【正文】 Ｌ產(chǎn)業(yè)最早的爆發(fā)地廣州已被無數(shù)先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。 　　在廣州，物業(yè)和商業(yè)的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業(yè)投資回籠和保障經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險(xiǎn)劇——— 　　中旅商業(yè)城由于當(dāng)初拆零賣鋪放棄統(tǒng)一經(jīng)營，項(xiàng)目多次啟而不動(dòng)，不得不艱辛地跋涉于與業(yè)主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實(shí)力將所賣鋪位悉數(shù)收回，引來百盛統(tǒng)一經(jīng)營，但由于商場慢熱，零售商與開發(fā)商之間利益訴求的矛盾激化，導(dǎo)致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓(xùn)后，以保租代替返租而贏得了４年的統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但這是一步險(xiǎn)棋，倘若廣場不能在４年內(nèi)守旺，那么４年后經(jīng)營權(quán)的歸屬問題就是一顆足以致命的定時(shí)炸彈。 　　“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡?！痹H手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛(wèi)對此深有體會(huì)。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發(fā)商有足夠?qū)嵙?，能夠頂住資金壓力只租不售，從容規(guī)劃，頑強(qiáng)堅(jiān)守，逐步積聚人氣。而關(guān)于租ＶＳ售，在本報(bào)召開的有關(guān)零售沙龍上，商業(yè)地產(chǎn)策劃人梁晶晶認(rèn)為，租或售，某種意義上取決于資本實(shí)力。如果資本實(shí)力雄厚，房產(chǎn)商的產(chǎn)權(quán)盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統(tǒng)一經(jīng)營。特別是那些有增值前景的物業(yè)，你持有大產(chǎn)權(quán)才是真正的大贏家。 　　三、分零發(fā)售風(fēng)險(xiǎn) 　　除了租售這個(gè)營銷技術(shù)層面的問題之外，ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)漫長的回報(bào)期亦充分考驗(yàn)ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。 　　綜觀各國的ＭＡＬＬ建設(shè)發(fā)展道路：大都是投資商資金全額投入，發(fā)展商精心設(shè)計(jì)全力開發(fā)，最后交由專業(yè)公司經(jīng)營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設(shè)仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運(yùn)營在國內(nèi)尚無成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。 　　據(jù)報(bào)載，大連萬達(dá)方面認(rèn)為，“大連萬達(dá)沃爾瑪”流血事件是投資者投資項(xiàng)目前對項(xiàng)目了解不夠，因?yàn)榇筮B萬達(dá)并沒有承諾相關(guān)的投資回報(bào)率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經(jīng)營。由于長春這個(gè)項(xiàng)目面積不大，大連萬達(dá)采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到回籠資金（即產(chǎn)權(quán)分散銷售）與商業(yè)經(jīng)營（即統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營）兩者是一對如此深刻的矛盾。 　　實(shí)踐證明，分零發(fā)售風(fēng)險(xiǎn)極大，統(tǒng)一規(guī)劃、定位與經(jīng)營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統(tǒng)一規(guī)劃與營銷簡直就是唯一的出路?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實(shí)力和擁有大批專門做商業(yè)地產(chǎn)的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強(qiáng)有力的規(guī)劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛(wèi)用六個(gè)字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內(nèi)成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀(jì)錄的天河城，１９９６年?duì)I業(yè)直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統(tǒng)一經(jīng)營的營銷策略。 　　四、借鑒華南經(jīng)驗(yàn) 　　經(jīng)過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經(jīng)意識到，ＭＡＬＬ里的每個(gè)廠商的經(jīng)營績效關(guān)系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯(lián)系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達(dá)到真正盈利應(yīng)是發(fā)展商、小業(yè)主、商家和消費(fèi)群四贏的局面，而對于一個(gè)位于市中心，經(jīng)營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當(dāng)時(shí)開發(fā)商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負(fù)面社會(huì)影響也會(huì)使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽(yù)度有著很強(qiáng)的廣泛性和延續(xù)性。 　　當(dāng)然，租和售不是決定命運(yùn)的絕對?？紤]到國內(nèi)融資的有限，且大連萬達(dá)所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個(gè)ＭＡＬＬ棋子的同時(shí)布開，導(dǎo)致出現(xiàn)靠預(yù)售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達(dá)是否尋求到好的統(tǒng)一營銷模式推動(dòng)首層預(yù)售并將價(jià)格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認(rèn)的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規(guī)劃設(shè)計(jì)、主題營造的新路。而大連萬達(dá)ＭＡＬＬ計(jì)劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統(tǒng)一經(jīng)營營銷方式有所突破和創(chuàng)新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構(gòu)筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！ 　　五、精彩個(gè)案 　　“不做零售，但要懂零售” 　　作為香港購物中心物業(yè)發(fā)展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內(nèi)地購物中心同行必定朝拜進(jìn)修的“圣地”和學(xué)堂。 　　歷盡１０多年香港經(jīng)濟(jì)氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設(shè)計(jì)布局、穩(wěn)健有序的租賃經(jīng)營、細(xì)水長流的租金回報(bào)，舊樹開新枝，育出了太古城，結(jié)下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古發(fā)展部高級經(jīng)理郝繼霖在去年年中接受本報(bào)記者采訪時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達(dá)到盈利的彼岸。 　　郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計(jì)的購物中心藍(lán)圖，精心揀客招商。同時(shí)，因?yàn)榈讱馐?，?dòng)土之時(shí)，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計(jì)，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當(dāng)。 　　其次，郝繼霖認(rèn)為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨(dú)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認(rèn)為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個(gè)太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進(jìn)同一品類的店。故太古不僅做嚴(yán)格的市場調(diào)查確定每一類別店能夠良性競爭的數(shù)量，還根據(jù)市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時(shí)調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細(xì)到每一個(gè)櫥窗如何擺放、每一個(gè)節(jié)日如何整合營銷，這個(gè)管家都要一一過問和督促。 　　六、后記 　　尋求化蝶之旅 　　沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？ 　　奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？ 　　痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險(xiǎn)象？ 　　茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？ 　　時(shí)間行進(jìn)到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。 　?。停粒蹋绦路侗?　　諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達(dá)摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場還未成熟的時(shí)候，促成了一個(gè)ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達(dá)的可貴之處，在于其獨(dú)創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個(gè)盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個(gè)捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。 　　按照萬達(dá)的如意算盤，營業(yè)后每個(gè)商業(yè)廣場的年租金可達(dá)２０００～３０００萬元，１０個(gè)商業(yè)廣場的年租金就達(dá)數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時(shí)，萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時(shí)交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對萬達(dá)集團(tuán)都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔(dān)心是，萬達(dá)同時(shí)進(jìn)行這么多項(xiàng)目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴(kuò)張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會(huì)斷裂。 　　聯(lián)盟的變數(shù) 　　而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達(dá)與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益。”萬達(dá)把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地利用風(fēng)力，而沃爾瑪不過借萬達(dá)這艘船跑得快一點(diǎn)，且這個(gè)防線也隨時(shí)面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達(dá)的信息可見一斑（自己與大連萬達(dá)只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！ 　　事實(shí)上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報(bào)業(yè)文化廣場。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項(xiàng)目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)?？上攵?，通過對國外財(cái)團(tuán)資金的吸引，同時(shí)也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進(jìn)。這對國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。 　　而按照大連萬達(dá)向外界公布的２００３年目標(biāo)：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準(zhǔn)備引進(jìn)四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強(qiáng)”企業(yè)是合作伙伴，還要引進(jìn)“五百強(qiáng)”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)和執(zhí)行層的分離?！?41 / 41