【正文】 客群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，所形成的「完整的麥當(dāng)勞經(jīng)驗」，是臺灣麥當(dāng)勞在迎接21世紀(jì)來臨時對顧客許下的承諾。麥當(dāng)勞希望每一個分店，都能對當(dāng)?shù)氐男^(qū)，實現(xiàn)100%的顧客滿意度。麥當(dāng)勞對每一個分店所在的小區(qū)，都懷有一份承諾，希望與每個小區(qū)的住戶保持良好關(guān)系，更要在當(dāng)?shù)鼐用竦男哪恐校⑵鹆己玫男蜗?，進一步以「加盟」和「小區(qū)化」的方式整合小區(qū)資源。新世紀(jì)的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及員工歡樂的相聚，而顧客的滿意，可以直接由微笑展現(xiàn)，實際營運的重點則在于「速度」與「微笑」，也就是使服務(wù)的速度加快，提供歡笑溫馨的相聚時刻。（二） 麥當(dāng)勞的核心策略 （1）創(chuàng)造第一品牌金色M型拱門品牌，麥當(dāng)勞叔叔代言人及兒童親善大使，發(fā)展麥當(dāng)勞和大眾之間更豐富更親密的關(guān)系。（2）以小孩影響大人消費小孩為主要訴求對象，讓小孩成為家庭前去麥當(dāng)勞消費的推手。（3）兒童的歡樂島以音樂、旋律、溫馨家庭同樂的畫面營造出正面的形象。（4）創(chuàng)造出消費者的需求根據(jù)商周的報導(dǎo)，過去50年來麥當(dāng)勞總是走在流行文化的尖端，了解消費者的需要并創(chuàng)造需求。（5）擴大市場占有率麥當(dāng)勞不論在國內(nèi)或在國外采取的策略都是一樣，多設(shè)據(jù)點多搶市場占有率，迎戰(zhàn)漢堡王推出三大策略，第一是消減成長速度高于營收的營運成本，第二項策略是對市場的中上消費層加強攻勢，第三項策略是強化其營銷攻勢。（1）「小區(qū)經(jīng)營」是麥當(dāng)勞在全球執(zhí)行任何活動的中心思想，為了擴大影響力，鼓勵未來的主人翁主動對小區(qū)和人群付出關(guān)心，在千禧年國際麥當(dāng)勞提出「麥向千禧，美夢成真」的活動，成功運用了公關(guān)策略，塑造麥當(dāng)勞的新形象。（2）以麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營及小區(qū)關(guān)系延伸，向全球各市場積極規(guī)畫、推展麥當(dāng)勞代表活動。（3）結(jié)合世界性兩大品牌麥當(dāng)勞及迪斯尼的資源和合作，在跨世紀(jì)的時機中，全力爭取國際媒體的注目。（4）創(chuàng)造世界性事件，透過奧運的贊助及促銷活動，全球的顧客將可以在世界各地的麥當(dāng)勞餐廳，盡情的分享奧運會的歡樂與刺激。速度與團隊合作是麥當(dāng)勞服務(wù)顧客時最直接相關(guān)的訴求重點，與NASCAR職業(yè)賽車聯(lián)盟，將兩者的共同點融合為一體，讓競速場上的漢堡車滿場跑。（5）善用結(jié)盟策略，增進對家庭及兒童客層的承諾，充分強化麥當(dāng)勞的品牌價值。（6）為了使國際性活動能夠本土化、小區(qū)化，臺灣麥當(dāng)勞運用下列策略，以達成執(zhí)行面的最高效益：，創(chuàng)造第一波公關(guān)話題及運用平面媒體的連續(xù)性攻勢，充分掌握領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象及印象。，充分增進小區(qū)及學(xué)?；樱⒎e極強化顧客關(guān)系。主動吸引少年、兒童消費階層的注目，促使其經(jīng)由參與本活動，進而營造長期的好感與忠誠。，并結(jié)合本地專家、學(xué)者、小區(qū)工作者、學(xué)校以及媒體的共同協(xié)助，「麥向千禧，美夢成真」活動得以在千禧年之初，圓滿的呈現(xiàn)在國人面前，透過策略性的公關(guān)企畫與執(zhí)行，在世紀(jì)交替的重要時刻，臺灣麥當(dāng)勞在「國際品牌，小區(qū)經(jīng)營」的承諾上，做出美好的實踐。（1）成本考慮：在母國麥當(dāng)勞是一個以中下層顧客之小額消費為目標(biāo)的事業(yè)，在雇傭政策當(dāng)然會考慮降低成本的問題，如在一切烹調(diào)與出餐都標(biāo)準(zhǔn)化以后，訓(xùn)練年輕人了解產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的重要性、例行工作輪替規(guī)則、顧客服務(wù)的倫理、同僚間從屬關(guān)系，員工不必有特殊專業(yè)技能，這種無技術(shù)的勞動力，他們無力要求更好的待遇，麥當(dāng)勞以一貫使用少數(shù)全職專業(yè)經(jīng)里人，配搭大量計時零工的雇傭政策，他們可以充分利用容易接受低工資的青少年，但是1980年代中期之后，統(tǒng)計數(shù)字顯示60年代嬰兒潮減退的效應(yīng)，青少年人口年年遞減，產(chǎn)生雇傭的人口危機，麥當(dāng)勞不得不嘗試開發(fā)青少年以外的人口來做后備軍。（2）文化考慮：后來在開發(fā)新的勞動人口時，并未考慮到身強力壯的移民人口上反而在雇傭上，選擇日薄西山的退休人士，其中有很重要的文化考慮，老人有豐富的工作經(jīng)驗，處事圓熟，正符合快餐服務(wù)業(yè)所需，反觀外籍勞工他們?nèi)狈χ髁魑幕恼{(diào)教，應(yīng)對溝通欠缺技巧，固未被列入考慮。（3）可塑性的工讀生：麥當(dāng)勞抵臺時以其強勢文化、舶來生活品味的形象、以及中產(chǎn)以上的定位，呈現(xiàn)最最時髦的打工所在，麥當(dāng)勞訓(xùn)練他們成為自信自持、公事公辦的精神與形象，使年輕員工自我定位為「專業(yè)人士」，而自傲于自己的工作，吸引年輕在學(xué)學(xué)生的投入。（4）都會區(qū)的媽媽族：由于青少年人口逐漸減少，及打工人口逐漸流往報酬更高、工作較輕松的服務(wù)業(yè)，如酒廊、三溫暖，這一次麥當(dāng)勞選擇年紀(jì)不太大的媽媽族來補足青少年的流動率，此舉也有助于麥當(dāng)勞改善1987年遭受主婦聯(lián)盟抗議 所售食物價格過高營養(yǎng)過低時遺留下來的與「愛心媽媽對立」的不利形象。（三）邁向21世紀(jì)策略方向：提供產(chǎn)品、服務(wù)、用餐氣氛等等的多樣性及變化性；麥當(dāng)勞依照不同的用餐時段，設(shè)計不同的餐點，以吸引更多的消費者，在不同的時段到麥當(dāng)勞用餐。：「關(guān)懷兒童」一向是麥當(dāng)勞的核心價值，透過許多關(guān)懷兒童的活動，善盡企業(yè)公民的責(zé)任，并且藉由舉辦與兒童、家庭相關(guān)的公益活動，建立兒童族群與家庭們對麥當(dāng)勞的喜愛。：根據(jù)1999年的市場調(diào)查研究報告顯示，麥當(dāng)勞是全球品牌價值的第一名，但是麥當(dāng)勞并不僅僅以全球品牌為努力目標(biāo)，更要強化小區(qū)與社群的經(jīng)營。在小區(qū)爭取消費者與居民的認(rèn)同與好感，建立麥當(dāng)勞與小區(qū)的互動關(guān)系。例如，為減低腸病毒肆虐的影響，與衛(wèi)生署合作，舉辦麥當(dāng)勞叔叔教小朋友洗手的活動；也與教育部合作，在全省40家麥當(dāng)勞門市中心舉辦「聽故事．讀好書．手牽手一起來」活動，藉以推廣兒童閱讀；希望透過類似的活動，深入麥當(dāng)勞所在地點的每個小區(qū)，結(jié)交小區(qū)中的每個朋友。4.「微笑運動」的推廣：藉由「微笑運動」的推廣，提升麥當(dāng)勞的營運優(yōu)勢，在進行「微笑運動」的同時，與 消費者互動的方式上，甚至添加更多的創(chuàng)意，讓顧客在消費的同時，還能享受到更多的樂趣，透過這樣的互動，在消費者心目中建立起良好的形象。臺灣麥當(dāng)勞面對新世紀(jì)的經(jīng)營挑戰(zhàn)，要使企業(yè)速度更快、競爭力提高，能提供娛樂、歡笑及避免僵化，必須有良好的企業(yè)管理與企業(yè)家精神，要能了解消費者的需求，在不斷復(fù)制連鎖的過程中，仍能保有想象力，以及不斷創(chuàng)新的精神。（四）行動方案216。 價格(Cost)是付出去的金額，和顧客得到這個品牌價值，在心目中所形成的對比關(guān)系。216。 顧客(Customer)顧客是一個「行動目標(biāo)」。216。 溝通(Communication)不同的顧客族群，有不同的溝通方式。216。 和顧客建立親密關(guān)系，建立一個基本的溝通模式，然后整合所要傳達的訊息創(chuàng)意表現(xiàn)。216。 個人營銷(personal selling) 、口頭促銷。216。 顧客在店里的直接經(jīng)驗(store experience) 。216。 訊息的傳播上:訊息要大、訊息要粗、訊息要少。，以動制動全球與臺灣的經(jīng)營環(huán)境一直在變化，這個經(jīng)營環(huán)境本身是動態(tài)的，產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境也是動態(tài)的，所以一個公司的策略行動，必須隨時因應(yīng)整個經(jīng)營環(huán)境的變化。：E化時代的來臨，為了因應(yīng)，似乎每個企業(yè)都會將之列入未來重大實施策略之一。麥當(dāng)勞雖是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但規(guī)畫因特網(wǎng)的興建，早在四年前即已著手世界性的研究，期望在網(wǎng)絡(luò)科技進入穩(wěn)定、成熟的階段時，運用更有效的方法跟所有年輕的E世代做更好的接觸。，麥當(dāng)勞優(yōu)勢不減邁入21世紀(jì)的第一年即將過去了，面對2002年，經(jīng)濟市場上仍有許多不可預(yù)測的變量，臺灣加入WTO即是備受矚目的的議題之一，麥當(dāng)勞在投資規(guī)畫、采購策略、原料供應(yīng)及對供貨商的要求上，皆采取因應(yīng)對策來面對市埸。麥當(dāng)勞分布據(jù)點的特性與一般企業(yè)不同，因此麥當(dāng)勞可扮演小區(qū)文化營造者的角色，若由此作為出發(fā)點將可發(fā)揮相當(dāng)大的功用，分眾滿足，多元價值包容。因此麥當(dāng)勞采取同中求異的做法，期望做到族群融合的麥當(dāng)勞，才會由孩子出發(fā)，作為小區(qū)經(jīng)營的首要對象，因為孩子沒有預(yù)設(shè)的價值立場，不會產(chǎn)生隔閡。至于不同地點是否適合同一模式？麥當(dāng)勞則是訂定共同目標(biāo)，但是執(zhí)行策略可以因地制宜，期使達成分眾滿足的目標(biāo)?！笟g聚歡笑每一刻」希望給顧客及員工歡樂的相聚，而顧客的滿意，可以直接由微笑展現(xiàn)，實際營運的重點則在于「速度」與「微笑」，也就是使服務(wù)的速度加快，卻不因此而造成疏離、異化，反而提供歡笑溫馨的相聚時刻。二、經(jīng)營績效與杰出成就一個企業(yè)的生存發(fā)展，首先必須有明確清楚的愿景與任務(wù)的承諾而任何一個企業(yè)也一定有其特有的企業(yè)文化與要求，在這種條件下就會產(chǎn)生一些政策與限制。為了達成生存與持續(xù)的發(fā)展以及完成上述的愿景任務(wù)，就會產(chǎn)生一些經(jīng)營的目標(biāo)與方向。而在訂定經(jīng)營策略與行動方案之前，必須對經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境加以偵測分析與判斷，我們必須對企業(yè)的外部環(huán)境，諸如政治、法律、社會、經(jīng)濟、文化、科技等加以了解，找出對企業(yè)發(fā)展有利的因素(機會)，也要找出對企業(yè)發(fā)展不利的因素(威脅)，同時也必須對氣業(yè)自身的經(jīng)營能力加以分析，找出對目標(biāo)發(fā)展有利的條件(優(yōu)勢)，以及不利的條件(劣勢)，在做策略時更應(yīng)知己知彼，還要做五力分析，如此才能訂定有效的經(jīng)營策略。在McDonald的經(jīng)營策略里，我們分別從成長、產(chǎn)品、營銷、公關(guān)、人力資源、質(zhì)量、顧客與加盟等方面看到McDonald在不同階段時期的策略及行動方案。從1984 年 ~ 1993年的進入期, 1944年 ~ 1996年的轉(zhuǎn)型期，1997年 ~ 2000年的擴充期，不同階段的經(jīng)營績效如下表，四個發(fā)展階段的成果，例如營業(yè)額分別從1993年35億跳升到1996年75億,2000年更大輻成長到140億。在門市店也由1993年的73家到1996年163家，2000年更到338家。這些數(shù)字象征McDonald經(jīng)營的績效與快速成長。在其它方面的表現(xiàn)亦甚卓著，如附表麥當(dāng)勞的杰出成就，可以看出McDonald無論在經(jīng)營績效、服務(wù)品質(zhì)、人力培訓(xùn)、加盟系統(tǒng)、企業(yè)雇主以及黃金品牌等均有突出表現(xiàn)，堪稱杰出成功企業(yè)。過去16年來，由于McDonald的努力與成就也帶給臺灣在經(jīng)濟以及經(jīng)營理念上的收益與革新進步。麥當(dāng)勞對本地經(jīng)濟的貢獻，諸如格新飲食文化，引進美式餐飲管理與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，發(fā)展餐飲上下游產(chǎn)業(yè)等。所以至今McDonald之企業(yè)價值時，單就品牌就值30億美元(天下)，今年商周雜志更直評價值253億美元。由此可見Mc Donald之成功與深獲消費者喜愛程度。如果將臺灣麥當(dāng)勞再與世界其它國家地區(qū)之麥當(dāng)勞做比較，我們發(fā)現(xiàn)臺灣麥當(dāng)勞無論在店家服務(wù)人數(shù)、家數(shù)成長速度以及國民所得比較，均可印證臺灣麥當(dāng)勞遠較其它國家地區(qū)麥當(dāng)勞更成功與成就卓著。在成功的背后，我們嘗試分析其真正原因何在。我們認(rèn)為McDonald的品牌經(jīng)營與管理獨樹一幟，不但代表企業(yè)識別與形象，更代表著質(zhì)量衛(wèi)生，服務(wù)與價值(QCSamp。V)，也標(biāo)示著一種有品味有水平，健康衛(wèi)生的飲食，更突顯用餐的價值，氣氛與歡笑，它(M)深入兒童之心，伴隨兒童成長，他受到父母認(rèn)同與父母愛之表征，它受到小區(qū)喜愛，它生存在都會區(qū)每個角落，它也活在廣告電視里，每天與你見面，它成了生活一部份，難怪價值253億美元，難怪消費者寧可繞過小騎士，走過KFC不理Wendy，而到McDonald消費。品牌忠誠喜愛度當(dāng)然為第一成功要素，但我們認(rèn)為在加盟系統(tǒng)的管理，如選擇經(jīng)營績效與利益分享，也是成功關(guān)鍵。在McDonald切入市場時機更是臺灣社會政治解放，經(jīng)濟膨湃發(fā)展與股市萬點之時更具成更功先決條件。在店址選擇方面對3L與5R的用心，仔細評估與效益取舍扮演了慎重角色，因此避免了過度與不當(dāng)投資，而致黑字破產(chǎn)危機。在組織方面采用彈性與分權(quán)作法與人力培訓(xùn)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化以及集中采購上下整合與規(guī)模效益，使McDonald能迅速累積資產(chǎn)成長。目前由于經(jīng)濟的影響以及競爭者加入與模訪，使原先競爭優(yōu)勢相對降低，這些都是McDonald驗對未來之挑戰(zhàn)。我們相信Mc Donald的團隊可以解決，我們也嘗試越徂代庖提出鶷述建議。