【正文】 我們相信Mc Donald的團隊可以解決，我們也嘗試越徂代庖提出鶷述建議。在McDonald切入市場時機更是臺灣社會政治解放，經(jīng)濟膨湃發(fā)展與股市萬點之時更具成更功先決條件。在成功的背后，我們嘗試分析其真正原因何在。麥當勞對本地經(jīng)濟的貢獻，諸如格新飲食文化，引進美式餐飲管理與標準作業(yè)，發(fā)展餐飲上下游產(chǎn)業(yè)等。在門市店也由1993年的73家到1996年163家，2000年更到338家。為了達成生存與持續(xù)的發(fā)展以及完成上述的愿景任務，就會產(chǎn)生一些經(jīng)營的目標與方向。因此麥當勞采取同中求異的做法，期望做到族群融合的麥當勞，才會由孩子出發(fā)，作為小區(qū)經(jīng)營的首要對象，因為孩子沒有預設的價值立場，不會產(chǎn)生隔閡。：E化時代的來臨，為了因應，似乎每個企業(yè)都會將之列入未來重大實施策略之一。 顧客在店里的直接經(jīng)驗(store experience) 。 和顧客建立親密關系，建立一個基本的溝通模式，然后整合所要傳達的訊息創(chuàng)意表現(xiàn)。 顧客(Customer)顧客是一個「行動目標」。臺灣麥當勞面對新世紀的經(jīng)營挑戰(zhàn)，要使企業(yè)速度更快、競爭力提高，能提供娛樂、歡笑及避免僵化，必須有良好的企業(yè)管理與企業(yè)家精神，要能了解消費者的需求，在不斷復制連鎖的過程中，仍能保有想象力，以及不斷創(chuàng)新的精神。：根據(jù)1999年的市場調(diào)查研究報告顯示，麥當勞是全球品牌價值的第一名，但是麥當勞并不僅僅以全球品牌為努力目標，更要強化小區(qū)與社群的經(jīng)營。（3）可塑性的工讀生：麥當勞抵臺時以其強勢文化、舶來生活品味的形象、以及中產(chǎn)以上的定位，呈現(xiàn)最最時髦的打工所在，麥當勞訓練他們成為自信自持、公事公辦的精神與形象，使年輕員工自我定位為「專業(yè)人士」，而自傲于自己的工作，吸引年輕在學學生的投入。主動吸引少年、兒童消費階層的注目，促使其經(jīng)由參與本活動，進而營造長期的好感與忠誠。速度與團隊合作是麥當勞服務顧客時最直接相關的訴求重點，與NASCAR職業(yè)賽車聯(lián)盟，將兩者的共同點融合為一體，讓競速場上的漢堡車滿場跑。（1）「小區(qū)經(jīng)營」是麥當勞在全球執(zhí)行任何活動的中心思想，為了擴大影響力，鼓勵未來的主人翁主動對小區(qū)和人群付出關心，在千禧年國際麥當勞提出「麥向千禧，美夢成真」的活動，成功運用了公關策略，塑造麥當勞的新形象。（2）以小孩影響大人消費小孩為主要訴求對象，讓小孩成為家庭前去麥當勞消費的推手。麥當勞希望每一個分店，都能對當?shù)氐男^(qū)，實現(xiàn)100%的顧客滿意度。主要挑戰(zhàn)來自于主管更迭的動蕩，以及轉(zhuǎn)型時對人員及組織所作的投資，進而帶來的成本壓力。而實際營運的重點在于麥當勞一向要求的「質(zhì)量、服務、衛(wèi)生和價值」，主要的經(jīng)營挑戰(zhàn)，則在于進入市場的價位消費者認為偏高，及經(jīng)營者同時經(jīng)營數(shù)種產(chǎn)業(yè)，未能集中全部精力于餐飲服務業(yè)。全世界的每個小區(qū)里的最佳雇主。12. “美國麥當勞將裁員一成”，聯(lián)合報，2001年10月19日。8. “搶食大陸市場　肯德基11個月增設百家分店”，中時電子報，2001年10月 27日。4. 吳信宏，“麥當勞與肯德基之服務質(zhì)量探討”，建國學報，第２０期，2001年6月第581 ~ 590頁。而富競爭性的個人主義和日常消費意識型態(tài)，擊破市場化的藩籬，成功的穿梭在你我的日常生活中，麥當勞叔叔及其漢堡即為這種生活化的急先鋒。 麥當勞的成功為其它消費工業(yè)提供一種典范，也讓我們對「一分耕耘，一分收獲」的了解有了共識。透過研究和實驗，它改造了薯條，創(chuàng)造實用而能在世界各加盟店同步使用操作簡單的炸法。 全球一致的標準化生產(chǎn)質(zhì)量、服務和清潔，以及結(jié)合廣告促銷和新產(chǎn)品開發(fā)所達成的高營運效率，是麥當勞成功的要素。3. 回饋社會－辦理許多公益活動。此外，客戶服務和質(zhì)量也是公司最重視的部分，因此全世界的客戶都能期望得到一致的服務和質(zhì)量。麥當勞的管理智慧說明了一個道理：高薪水并不等于高質(zhì)量的服務，低工資也絕不意味著低質(zhì)量的服務。十四、 改善得來速之速度可以從流程重新設計規(guī)劃著手，改善內(nèi)部作業(yè)流程，并增添人手。換言之，唯有當服務流程真正改善時，顧客滿意度等所顯現(xiàn)出來的結(jié)果才真正具有意義。但要提升服務業(yè)的服務質(zhì)量水平，非僅著重于顧客滿意度的調(diào)查，相反的應更進一步探討有哪些因素可能造成顧客不滿意的地方。由于國內(nèi)消費者對于產(chǎn)品的質(zhì)量及服務要求提高，再加上我國即將加入WTO，從消費者的角度來看，可以享受到更多及更好的產(chǎn)品或服務。事實上，麥當勞要推動特許加盟是一步險棋，特別是特許加盟在大陸還有一定的難度，也可能造成有意加盟者，同時向麥當勞和肯德基申請的問題發(fā)生。就肯德基和麥當勞來說，肯德基因進入大陸市場稍早，且運作利用地方政府合作關系得當，在西式快餐市場中領先麥當勞一步。肯德基從一九八七年進入大陸，用了九年才開出一百家店，但從四百家增加到五百家只用了十一個月，資金投資額達三億元人民幣，遍及大陸一百五十個城市。由于大陸的飲食習慣與臺灣不盡相同，故臺灣成功的模式全部搬至大陸未必成功。且宜秉持尊重人、多元、團隊與顧客的經(jīng)營理念，透過源源不絕的創(chuàng)新與創(chuàng)意，藉以滿足個別化的服務需求，同時藉由標準化與多元價值的包容、持續(xù)學習與成長。經(jīng)營與「人」互動密切的行業(yè)，更要重視公關溝通。為了防止大陸仿冒，應在商品的外觀、包裝及印刷上進行注冊加以保護，以避免被模仿廠商企業(yè)以假亂真，使消費者購買到仿冒品還不自知。應以企業(yè)戰(zhàn)略的眼光來看待名牌的創(chuàng)立、名牌的保護及名牌的發(fā)展，切忌以短期的眼光來對待名牌，以免自己砸自己的招牌，務必腳踏實地、一步一腳印來實施名牌戰(zhàn)略。學生到適用勞基法的事業(yè)單位如麥當勞等打工，就是工讀生，享有勞基法一切有關勞工的權益規(guī)定，工資不得低于基本工資每小時新臺幣六十六元，該有的假日仍要放假，并仍發(fā)給工資等等，建教合作生適用勞基法部分規(guī)定，與一般勞工不同，事業(yè)單位的家事、雜役或與學習技能無關的工作都明文限制不可做，與廠商訂的是訓練契約而不是勞動契約。經(jīng)濟不景氣，有些人采緊縮政策，廣告、營銷費用一切從簡；但是也有些企業(yè)不向景氣低頭，逆勢營銷，用創(chuàng)意迎戰(zhàn)不景氣。整體而言，消費者受了不景氣、裁員等負面消息影響，消費心態(tài)轉(zhuǎn)趨保守，即使有錢也會謹慎花費，相當在意支付的費用是否合理；想要滿足更加聰穎與謹慎的顧客，除了加重促銷、打價格戰(zhàn)之外，仍須保持商品的流行與創(chuàng)新，原先的顧客才不致流失。麥當勞既有的品牌形象和資源，如何妥善運在麥克咖啡店或是麥克點心屋上，是經(jīng)營者最大的挑戰(zhàn)。麥當勞如選擇于此時加入，有優(yōu)有劣。無線寬帶上網(wǎng)風潮正全面席卷街頭！全臺目前約300個無線上網(wǎng)公共場所，將在大型連鎖餐飲店相繼投入后，打造臺灣成為擁有筆記型計算機、無線網(wǎng)絡卡，就能走到哪、「上」到哪的無線網(wǎng)絡環(huán)境?？春媒?jīng)商洽公、旅游的移動上網(wǎng)需求，今年開始全球多家業(yè)者都展開無線上網(wǎng)接取點的建置，現(xiàn)在網(wǎng)絡聯(lián)機服務業(yè)者（ISP）在飯店、餐廳、咖啡廳、飯店展開無線上網(wǎng)接取點建置戰(zhàn)，筆記型計算機搭配無線網(wǎng)絡卡，就可以輕松在全省300多個據(jù)點無線上網(wǎng)，年底更可望累積至1600家。在臺灣，麥當勞的快餐業(yè)這一兩年同樣碰到難以成長的困境。這其中有包含更多不僅想要打出品牌知名度，還想要收集有效名單，與消費者做雙向溝通，同時還不忘做一做企業(yè)形象的廣告主，即使網(wǎng)絡看似能滿足每種功能，還是建議廣告主要focus（專注）目的。民生消費品的廣告主，注意力也就漸移到網(wǎng)絡營銷上來了。而由于網(wǎng)絡泡沫化，所以現(xiàn)在不論是誰，都以較嚴苛的角度要求網(wǎng)絡營銷成效。好比要寄回函，在產(chǎn)品上鼓勵消費者上網(wǎng)登錄，以前要收成千上萬的名信片，現(xiàn)在從網(wǎng)上直接抽獎就行。五、 網(wǎng)絡科技之運用因特網(wǎng)興起改變了以往的商業(yè)交易模式，電子商務的B2B模式已經(jīng)成為商業(yè)主流，對于企業(yè)而言，舍傳真機而就調(diào)制解調(diào)器，是一條必走之路，為了提升經(jīng)營效率，讓企業(yè)內(nèi)部計算機與公司外供貨商的計算機整合起來已是趨勢。不過，這些產(chǎn)品尚未出現(xiàn)在麥當勞等知名快餐連鎖店。同樣的金拱門圖案，卻不是家喻戶曉的快餐漢堡店，而是迎合現(xiàn)代人都會生活需要，讓消費者有一個品嘗精致、流行與健康概念飲食的好地方。多元的產(chǎn)品設計主要是滿足各種不同的消費者的個性化需求，以及各種不同時段的餐飲需求，讓McSnack成為談心、用餐、約會、歇腳的最佳去處。時尚輕食坊是針對都會區(qū)年輕學生、上班族新貴等特別精心設計。促進策略之回饋、復核與學習之效果。平衡計分卡具有四項行動力之功能:澄清及轉(zhuǎn)化公司之愿景與策略。平衡計分卡之所以平衡，除了平衡四個構面，同時應股東期待、顧客需求、小區(qū)和睦以及員工成長外，在所設計的衡量指標中，又有領先指標與落后指標之分。平衡計分卡是「策略管理制度」之一環(huán)，此制度系透過公司不同部門、不同人員間之持續(xù)性溝通，將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。(二) 加強風險管理機制嚴密監(jiān)控主要潛在競爭者的動向，提前反應。而可口可樂為麥當勞最暢銷的產(chǎn)品之一，未來如果停產(chǎn)，將對麥當勞造成極大的沖擊。品牌是最初市場營銷業(yè)者想出的推銷點子，如今品牌的魔力早已變得無遠弗屆，現(xiàn)在幾乎各行各業(yè)都不敢忽視它的存在?？煽诳蓸防^去年勇奪全球最有價值品牌后，今年依然蟬聯(lián)榜首，盡管其品牌價值從去年的725億美元下滑到689億美元，但依然是世界上最響亮的金字招牌。比利時北部有些學童疑在飲用這此一產(chǎn)品后感到不適，有部分商店把可口可樂部分產(chǎn)品撤架。十九、 美國快餐成長趨遲緩從美國2000年快餐店成長率約為4~5﹪觀之（表１），成長幅度頗為偏低。麥當勞快速拓店的結(jié)果，分食市場大餅者眾，利潤已遭受動搖。麥當勞宜盡速研發(fā)符合國人口味，并適合中老年人之健康產(chǎn)品，使全家老、中、青、少，到麥當勞用餐，均有適合各年齡層餐點的選擇，為顧客提供貼心的服務。此外，由于麥當勞公司為一國際化公司，故便于將具各地特色的飲食引入國內(nèi)以吸引喜歡新奇的客戶。十二、 Loss Focus：喪失核心聚焦。(二) imagination ：在不斷復制連鎖的過程中，仍能保有想象力。(二) entertainment：要能提供娛樂、歡笑。老板的一番說詞真的獲法官采信而勝訴，麥當勞不服打算要向高等法院上訴，兩造一鬧之下，生意更好，顧客源源不斷。不過倫敦一家中國快餐連鎖店，數(shù)年前卻因為店名冠上了Ｍc這個字，而惹惱了快餐業(yè)龍頭老大－麥當勞，因此吃上了官司。學校亦開始重視學生的健康，近年來在校園中不斷積極倡導相關觀念。最近著書批評美國快餐文化的史洛塞說：「麥當勞就像以前的大英帝國，在地圖上看來相當龐大，但促使它擴充的是國內(nèi)的核心經(jīng)濟問題。由于麥當勞早已進駐許多美國小區(qū)，經(jīng)營者認為，只有靠海外市場才能追求高成長。長久以來，跨國企業(yè)就備受抨擊。七、 爆炸案頻傳（一） 911恐怖攻擊之影響911事件后全球性恐怖主義籠罩，美國跨國企業(yè)成為全球各地回教徒泄憤的對象，一味拓展海外市場的經(jīng)營理念備受質(zhì)疑，美跨國企業(yè)全球化策略面臨挑戰(zhàn)。另外尚決定年底前海內(nèi)外將裁員五百至七百名，裁員幅度為百分之十，進行公司營業(yè)重整減肥計劃。因為心理與意識的歸屬經(jīng)營才有意義，才可能產(chǎn)生實質(zhì)的互動與相互了解。因此在社會環(huán)境越來越多變時，過度標準化很有可能會成為麥當勞衰退的原因。五、 過度標準化，可能導致衰退麥當勞標準化與模塊化的經(jīng)營方式，藉由全球復制的延伸拓展，奠定了全球品牌的基礎，這是眾人有目共睹的。等待的客人亦常未得到預期中的快速服務，「得來速」每每因速度緩慢，令人有欲速則不達的感覺，使點餐顧客怨聲載道，降低客人使用「得來速」的意愿。統(tǒng)一超商一推出漢堡，上市不到一周就直逼三明治的熱銷紀錄。圖一、McDonald’s 最近二年股價圖二、Wendy’s 最近二年股價肆、 現(xiàn)階段面臨問題依前述分析，可歸納麥當勞可能面臨的困境如下：一、 「本土化」vs.「非本土化」麥當勞屬于外來文化，雖然在世界各地經(jīng)營盡量融入當?shù)?