領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類信息講義-資料下載頁
2025-05-03 00:12本頁面
【正文】 時間去完84件了不起的事情想知道CEO如何通過設(shè)定合理的預(yù)期來管理時間嗎？假設(shè)你手下有7名直接向你匯報的下屬，他們承諾每個人每個季度完成至多3項重要且可行的任務(wù)。想一下，如果你的下屬和他們的團隊能夠完成既定目標(biāo)，那么4個季度下來，他們就能做成84件重要的事情，如果你的企業(yè)能夠在一年之內(nèi)做成近84件重要的事情，那將是何等驚人的成就??！若問什么會阻礙你完成這84件重要的事情，那就是你先跳過更重要的任務(wù)，或者以犧牲更重要的任務(wù)為代價，一心想去完成第85個任務(wù)，為了讓員工保持正確的方向，領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。成他原定的各項任務(wù)，那么他們應(yīng)該把力量集中在哪里？怎樣才能將時間資源最優(yōu)化？在深入思考過后，金找到了一個能使有限時間得到最充分利用的目標(biāo)。這樣他就把技術(shù)人員和營銷人員解放了出來，讓他們投入到質(zhì)量控制和塑造品牌的工作中去。新型的泰勒梅r7 quad球桿在公司25周年慶上甫一露面，立刻受到了狂熱追捧，美國職業(yè)高爾夫球協(xié)會（PGA）巡回賽和歐洲職業(yè)高爾夫球巡回賽的高爾夫球選手們紛紛搶購。等到2004年的PGA巡回賽和歐巡賽結(jié)束時，全世界的職業(yè)高爾夫選手中有一半的人買了這種新球桿，這為該產(chǎn)品在高爾夫球愛好者當(dāng)中創(chuàng)造了良好的人氣。隨后，該公司又接連推出了12種新產(chǎn)品，實現(xiàn)了這個研發(fā)團隊對于這組新型球桿的設(shè)想。從這個例子中我們看到，這頓“晚餐”從策劃到烹飪，再到上菜，整個過程都是經(jīng)過精心安排的。如今，泰勒梅已經(jīng)是世界上成長最快的高爾夫器材生產(chǎn)商，它的r7型球桿也成為該公司一個產(chǎn)值數(shù)億美元的產(chǎn)品線中的旗艦產(chǎn)品?？萍脊镜腃EO艾倫傳遞給下屬的信息是要與時間做斗爭，而且他設(shè)定的預(yù)期也不合理。馬克金給下屬的信息卻是別拿時間當(dāng)敵人，時間只是一個不能改變的事實，除此之外，還有其它更易控制的因素可用來應(yīng)對目前的困境。艾倫把時間視為可怕的、不可撼動的洪水猛獸，認(rèn)為對付它的最好方法就是暴力征服；金則把它看成是一種需要靈活應(yīng)對的自然現(xiàn)象。這兩個人對成功都有著清晰的愿景，但是金甘愿為了質(zhì)量而舍棄別的東西（參見副欄“84件了不起的事情”）。信息五：公司文化什么是公司文化？為什么準(zhǔn)確、清晰地向員工傳達公司文化很重要？公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望。你只有用對了人，并要求他們的行為與公司的價值觀相一致，而且實施能讓公司贏取市場的舉措，你的公司文化才能激勵員工取得更好的業(yè)績。CEO們?nèi)绻荒苷f明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。20世紀(jì)90年代末的高科技泡沫期間所出現(xiàn)的一些可笑的公司文化活動就是很好的例證。我記得硅谷里有一家公司的CEO打開了“文化食櫥”（culture cupboard），給員工各種各樣的款待，如星期五的啤酒狂歡會、桌上足球（foosball table）游戲等。他甚至還聘請了一位“首席文化官”，這位人力資源高管的任務(wù)就是不管公司丟了客戶還是季度銷售業(yè)績很差，都得讓員工快快樂樂的。這么做的道理是：只要員工開心，只要他們的能動性得到解放，而且相互合作，好業(yè)績自然就會隨之而來。好業(yè)績確實與員工的士氣、態(tài)度和團隊合作精神息息相關(guān)，但是這些管理者們忽略了最本質(zhì)的商業(yè)準(zhǔn)則，那就是到最后，人們希望公司不僅僅能帶給他們歡笑，還能在公司成功上市時分給他們股票。最后，這家公司以僅相當(dāng)于其資產(chǎn)價值的價格被出售，因為它的CEO不是致力于制定致勝戰(zhàn)略，而是縱容員工享樂。想要創(chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。有一位網(wǎng)絡(luò)電話軟件公司的CEO，我叫他杰夫。他的公司就像一支成績優(yōu)異的運動隊。在公司會議室的墻上，掛著一塊巨大的、像橄欖球賽用的那種記分板，上面寫著公司有關(guān)銷售、支出和收入等各項標(biāo)準(zhǔn)，所有人都看得見。公司按照合作能力和分析技能將員工安排成6人一組的工作團隊（根據(jù)美國海軍陸戰(zhàn)隊的研究，完成高強度的項目，6人是最理想的團隊人數(shù)）。在這些團隊里，個人和團隊一樣高效，大家都遵循著一套嚴(yán)格的價值觀和做事的基本準(zhǔn)則。這么做的好處就是，公司里每個人都知道成功的具體表現(xiàn)是什么，比如市盈率達到15，市場占有率為20%，收入年度同比增長30%，等等。如果公司第3季度的目標(biāo)是要實現(xiàn)2,000萬美元的銷售額，那么這個目標(biāo)就會被分解成幾個戰(zhàn)略組成部分，然后寫在記分板上。這家公司的精神來自員工對成功的共同追求，而不是公司最近的某次出游。成功的公司是那種能讓人們每天都盼著去上班的公司，不是因為去那里可以享受，而是因為在那里可以有所作為。在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是被灌輸一個信條，那就是公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，這是因為公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想開明，公司的各項舉措他們也都了然于心，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻。清晰直接的溝通以及團隊反饋對公司影響巨大，認(rèn)識到這點，領(lǐng)導(dǎo)者就可以有效地發(fā)揮自己的職權(quán)，而不是濫用它們。我所認(rèn)識的最高效的領(lǐng)導(dǎo)者，都知道溝通不當(dāng)會給公司帶來巨大風(fēng)險。每天在上班的路上，他們都會問自己：“今天要做成什么事，我們才能實現(xiàn)我們的目標(biāo)？公司現(xiàn)在哪些方面還存在疑惑？今天還有哪些概念和思想是模糊的，有待我去解釋清楚？有哪些事情我還沒表達完整或沒說清楚？有哪些事情是大家想當(dāng)然的？”說到底，清晰溝通的作用其實就是一種杠桿效應(yīng)。如果一位CEO對10個直接下屬準(zhǔn)確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的40位員工準(zhǔn)確傳達了CEO的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的共同愿景去投入地工作。這個共同愿景包含了公司真正的目標(biāo)、優(yōu)先事項和機遇等。CEO這樣做，不僅為公司節(jié)省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績。■原載《商業(yè)評論》2008年第6期13 / 13
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