領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類信息講義-文庫(kù)吧資料
2025-05-09 00:12本頁(yè)面
【正文】 出問(wèn)題，或就某些觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。但他沒(méi)有恃才傲物，而是處處表現(xiàn)出好奇心。另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他對(duì)自己角色的理解以及表現(xiàn)與吉姆截然不同。他們明確公開(kāi)地從下屬中尋求建議、質(zhì)疑和合作；他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程。到了這個(gè)地步，吉姆仍然不覺(jué)得自己的行為有什么問(wèn)題，對(duì)手下的大批出走感到迷惑不解，還認(rèn)為是走掉的這些人自己“看不清形勢(shì)”。很快，沮喪的經(jīng)理們看透了老板的心思：他根本不會(huì)聽(tīng)取也不會(huì)重視他們的意見(jiàn)。我來(lái)告訴你們?cè)撛趺醋觥．?dāng)他的經(jīng)理們建議不要正面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交鋒時(shí)，吉姆不但充耳不聞，還以勢(shì)壓人，硬是把這些意見(jiàn)壓了下去。雖然吉姆在組建班子時(shí)，強(qiáng)調(diào)要招一流工學(xué)院和商學(xué)院的畢業(yè)生，但這些人招來(lái)了，他卻對(duì)他們的意見(jiàn)置若罔聞。認(rèn)為憑著自己的才智，當(dāng)然知道怎么做才對(duì)公司是最好的。傳統(tǒng)思路把責(zé)任交給人力資源部。傳統(tǒng)思路時(shí)間是稀缺的，所以一定要爭(zhēng)分奪秒。傳統(tǒng)思路老板就是答案提供者。傳統(tǒng)思路用來(lái)懲處、責(zé)罰未達(dá)標(biāo)員工的依據(jù)。傳統(tǒng)思路組織架構(gòu)圖是公司政治的代名詞。有了這一切，吉姆自然會(huì)改變你的思維模式如果管理者想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人對(duì)管理概念的理解都一致，那么他們就無(wú)法進(jìn)行有效的管理。他是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的MBA，在麻省理工學(xué)院獲得了博士學(xué)位，還擁有10項(xiàng)軟件專利技術(shù)。有這么一位CEO，我叫他吉姆，他經(jīng)營(yíng)過(guò)一家桌面印刷軟件開(kāi)發(fā)公司，這家公司如今早已銷聲匿跡，但當(dāng)初曾盛極一時(shí)。這種情況在那些創(chuàng)業(yè)型的CEO身上尤為明顯，因?yàn)樽约罕旧砭褪枪緞?chuàng)始人，他們的一切已經(jīng)和公司密切聯(lián)系在一起。信息三：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身角色的理解CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，頭上有許多光環(huán)，同時(shí)也要扮演多個(gè)角色。從那時(shí)開(kāi)始，該公司的質(zhì)量記錄就一直令同行艷羨不已。阿德勒用行動(dòng)讓大家明白，過(guò)去的都過(guò)去了，明天又是新的一天。找出根源后，阿德勒把這些發(fā)現(xiàn)公布出來(lái)，讓公司的所有員工都從中吸取教訓(xùn)。他們發(fā)現(xiàn)，是質(zhì)量控制方面出現(xiàn)了異常，才導(dǎo)致有些產(chǎn)品未能在季度末完成出貨。對(duì)阿德勒來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)結(jié)果不是用來(lái)懲罰的武器，而是有益的診斷和學(xué)習(xí)工具。阿德勒（John Adler）手下工作過(guò)6年。這樣一來(lái)，員工們更愿意提出一些好點(diǎn)子，而公司也就能夠一個(gè)季度接一個(gè)季度地超越預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。同樣，高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，將每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成促進(jìn)公司長(zhǎng)期改進(jìn)的指標(biāo)，而不僅僅是衡量公司短期內(nèi)市場(chǎng)成敗的指標(biāo)，財(cái)務(wù)結(jié)果才會(huì)發(fā)揮更大的作用。伍茲（Tiger Woods）這樣的頂尖高爾夫球手，他贏得各類大型錦標(biāo)賽冠軍的成功秘訣就是：看準(zhǔn)目標(biāo)，做好準(zhǔn)備，然后揮桿。從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，只有制定出明智的戰(zhàn)略，并不斷地關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，才能產(chǎn)生持續(xù)向好的財(cái)務(wù)結(jié)果。盡管該公司沒(méi)有因此遭到處罰，但這種糟糕的做法使他們不得不重新核算并大幅降低賬面價(jià)值。然而，事與愿違。他的潛臺(tái)詞就是：“我就要這個(gè)結(jié)果，管你們?cè)趺醋觯仨毥o我完成。我認(rèn)識(shí)這樣一位CEO，他堅(jiān)信自己的唯一任務(wù)就是對(duì)每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測(cè)和承諾，然后用盡一切手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常，當(dāng)公司的某個(gè)最高首腦告訴下屬他們需要“集中精力實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)結(jié)果”時(shí)，高管們總會(huì)把這句話理解成“不惜一切代價(jià)滿足投資者的期望”。那么接下來(lái)，她就可以向員工說(shuō)明，組織架構(gòu)的改變與公司政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。她其實(shí)可以在宣布重組后的48小時(shí)里召集一個(gè)公司全體會(huì)議，包括用網(wǎng)絡(luò)廣播（Webcast）的形式，向員工解釋這場(chǎng)變革的必要性。事實(shí)上，只要CEO下決心不渲染政治氛圍，而且也不容許其它人這么做，那么即使再大的公司，也可以很快完成重組。”當(dāng)然，在一家只有150人的公司進(jìn)行人事變動(dòng)，不能跟惠普這樣的巨型公司的重組相提并論。我不是想拿走誰(shuí)的權(quán)力，而是想盡量?jī)?yōu)化我們的資源。我的隊(duì)里5人拿著水桶，2人拿著水管；而他的隊(duì)里有3人拿著水桶，4人拿著水管?！焙髞?lái)，這位CEO解釋了他當(dāng)時(shí)為什么會(huì)那樣做：“我們看到有家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在用更好的方法搶我們的生意。中午，會(huì)給大家送匹薩來(lái)。你們中的大多數(shù)人還會(huì)繼續(xù)做目前的工作，但可能會(huì)換一個(gè)主管。但是照我們現(xiàn)在的樣子，是打不贏的?！案魑煌?，”他說(shuō)，“我們現(xiàn)在要打一場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。有一次，這位CEO看到一家實(shí)力接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正漸漸占了上風(fēng)，他意識(shí)到必須整合內(nèi)部資源才能與之對(duì)抗。這位CEO首先自己并不認(rèn)為組織架構(gòu)的變動(dòng)令人擔(dān)憂，他更沒(méi)有在公司中流露出這樣的情緒；相反，他只把它看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構(gòu)。如果領(lǐng)導(dǎo)者以這種方式向員工解釋重組計(jì)劃，那么員工就不會(huì)一看到重組，馬上想到的就是個(gè)人權(quán)力的更迭。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者最好能把公司的組織架構(gòu)安排得靈活一些，對(duì)行動(dòng)及行動(dòng)結(jié)果責(zé)任人也不要規(guī)定得太死。如果菲奧莉娜制訂的重組總體計(jì)劃再清晰一些、做決策的速度再快一些，與下屬的溝通再明確一些，那么惠普的員工就會(huì)對(duì)整個(gè)重組流程、重組所需的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間框架，以及他們未來(lái)在公司中的位置有更確切的了解。菲奧莉娜沒(méi)意識(shí)到她將自己的擔(dān)憂傳遞給了整個(gè)公司，她也沒(méi)有未卜先知的本領(lǐng)，能提早幾個(gè)月預(yù)料到她的重組計(jì)劃將帶來(lái)的后果。如果將這些時(shí)間乘以員工的薪水，再乘以這段時(shí)間里不可避免的客戶服務(wù)紕漏和被延誤的產(chǎn)品創(chuàng)新等系數(shù)，你就可以保守估計(jì)出這次重組對(duì)惠普造成的損失。最后，大家總算搞清楚了新的組織架構(gòu)，但這種渾渾噩噩的局面仍持續(xù)了一段時(shí)間，因?yàn)閱T工需要時(shí)間去適應(yīng)新的崗位。而此時(shí)，經(jīng)理們則忙著爭(zhēng)權(quán)奪利，沉迷于政治斗爭(zhēng)中?？烧怯捎诜茒W莉娜這種不甚明朗的溝通方式，大家感到“重組”會(huì)帶來(lái)疑慮和恐慌。因此，她在向高管們傳遞自己的想法時(shí)，特別謹(jǐn)慎，說(shuō)話方式也很含蓄。菲奧莉娜（Carly Fiorina）決定對(duì)惠普公司進(jìn)行自上而下的重組。我們應(yīng)該不會(huì)忘記，曾有一位著名的CEO因?yàn)椴蝗ダ迩迥切﹪@著“重組”概念的片面理解，而給她所在的公司造成了巨大損失。而一旦公司結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，我們肯定能從組織架構(gòu)圖上看到某種恐慌，特別是在那些喜歡明爭(zhēng)暗斗的公司
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