【正文】 不陽光、不開放，表現(xiàn)在不把自己的經(jīng)驗和知識與周圍分享，生怕被別人偷學了去，不參加行業(yè)活動，把自己限制在狹小的事務圈子里。這種人很難做到與時俱進。其實交流都是雙向的，既檢驗了自己實踐經(jīng)驗的可操作性、正確性，又學習了新東西，是提升最新專業(yè)知識的捷徑。不然自己悶頭做事，成本高、效率低，當然很難成為優(yōu)秀的HRD。我反復強調，HRD的專業(yè)分三個層面：第一，工具層面；第二，決策層面；第三，資本層面。民企HRD的專業(yè)性應體現(xiàn)在這三個層面。若不能與時俱進，是不可能對此準確理解和執(zhí)行到位的。十三、平和規(guī)劃職業(yè)發(fā)展HRD往往為其他人做職業(yè)規(guī)劃，但有時對自己的職業(yè)規(guī)劃卻模糊不清。HRD圈子中有一些人，總認為干自己的專業(yè)沒有出息，所以不安心自己的專業(yè)，這還是心態(tài)浮躁導致的。其實在現(xiàn)實中，任何一個專業(yè)管理體系，都有無窮無限的精深奧妙。之所以認為沒的可做，是因為自己浮在上面，沒有深入進去。邏輯學上有個常識：外延越小，內涵越大。越是看起來狹窄的領域，當深入進去后會發(fā)現(xiàn)越發(fā)專業(yè)和精深。專家，首先是專。什么都涉獵的人，肯定不能成為專家。專業(yè)領域的內部都是相通的，透過專業(yè)的窗口，將會看到整個世界，關鍵是專業(yè)深入的程度。所以，HRD應該有這種認識才能真正成為專家。本職的專業(yè)工作沒有做好，總惦記著去做經(jīng)營工作，做總裁工作，不僅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。所以作為HRD的職業(yè)發(fā)展，應該是在做好本專業(yè)基礎上，順其自然發(fā)展，而不能刻意去追求。企業(yè)做到一定規(guī)模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。當HRD把人心管好了，把人力資源價值都開發(fā)出來了，還有什么做不成呢？如果真正做到了這一點，HRD也就是實際上的總裁。十四、學會“科學”跳槽理論上講，HRD越穩(wěn)定越好。因為越穩(wěn)定對企業(yè)的人力資源越熟悉了解，使企業(yè)日常運營的人力資源成本越低。然而，民企里HRD更換還是比較頻繁的，甚至是最頻繁的一個崗位。那么HRD該如何跳槽呢？從以下四方面解析。一是跳槽頻度。HRD應該至少在一個企業(yè)干四年以上才算得上職業(yè)穩(wěn)定。因為第一年在了解企業(yè)經(jīng)營狀況基礎上，要熟悉原有人力資源現(xiàn)狀，尤其是核心人員的能力特征和行為風格特征，以及這些核心崗位所需的素質模型特征。在此基礎上，第二年逐步理順和發(fā)展完善新的人力資源體系，逐漸探索并做到人崗匹配。第三年，才能真正見到HRD所做努力的成效，HRD的前期價值才逐漸顯現(xiàn)出來。等到第四年，效益就非常顯著，成放大效應。很多民企老板期望HRD一上來三個月就立竿見影，這是不現(xiàn)實的，做銷售總監(jiān)也沒有這么快。因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。二是跳槽與能力模型。盡管HRD屬于通用類人才，但能力特征還是千差萬別。HRD的能力模型是一個多維組合方陣。從企業(yè)發(fā)展階段分七類：創(chuàng)立型、成長型、成熟型、突破型、轉型型、問題型和破產(chǎn)型；從企業(yè)規(guī)模分五類：小型、中型、大型、超大型、巨型綜合性集團；從經(jīng)營創(chuàng)收主體構成分四類：體力勞動者、技術工人、工程師、管理者等；從大行業(yè)分三類：制造業(yè)、流通服務業(yè)、信息業(yè)；從企業(yè)經(jīng)營服務對象分兩類：B2B、B2C。綜上五個緯度，這個方陣模型中共有840種子模型。一個HRD應清楚自己是屬于這840種子模型中的哪一種。當然，有些人經(jīng)歷豐富，可以是其中的兩到五個，多了也不現(xiàn)實。在同一能力模型的企業(yè)之間跳槽，能力轉換成本低，對接程度高。所以，HRD跳槽，應找準自己的能力模型。三是跨文化跳槽。首先，投資主體決定著企業(yè)文化的特征：外企文化、民企文化、國企文化。這三大類文化之間明顯不同：外企簡單僵化，民企靈活亂變，國企規(guī)矩呆板。HRD從外企跳到民企和國企障礙比較大。而做大了的民企和國企是相通的，因為大型民企比國企還國企。其次，創(chuàng)業(yè)者出身形成企業(yè)文化。同是民企，文化也有迥異，有科學家文化、軍人文化、資本家文化和官員文化，這主要是創(chuàng)業(yè)老板自身的身份經(jīng)歷決定的。比如：創(chuàng)業(yè)者是知識分子、經(jīng)理人等，就容易形成科學家文化，典型特征是尊重人和張揚人的個性，以激勵為主；軍人出身的創(chuàng)業(yè)者，特別容易形成軍人文化，主要典型特征是服從命令和以效率為主；草根階層出身創(chuàng)業(yè)的，或直接是戰(zhàn)略投資機構投資的企業(yè)，就容易形成資本家文化，典型的狼性特征，攻城掠地、結果導向、懲罰為主，缺乏人文關懷；官員文化大多是官員出身創(chuàng)業(yè)后形成的，累人累己，效率低下，這種民企鮮有做大的。雖然軍人文化、科學家文化、資本家文化三者之間差異明顯，但有共同特征：效率優(yōu)先。所以在三者之間跳槽一般問題不大，主要看HRD本人的性格特質及變通能力，正常情況下是能夠對接的。因為HRD的變通能力是比較強的，不然也不太適合做HRD工作。四是跳槽與年齡。HRD是越老越懂人。可從目前來看，民企HRD一般過了40歲以后就開始走下坡路。其原因主要有三：一是體力跟不上，拼不動了。前面講過民企主要是效率為先，且都處在快速成長期，HRD在民企干不僅要付出智力，更要付出體力，高效率超負荷運轉。二是目前40歲以上的人，從小受成長環(huán)境的影響，決定了他們價值觀固化，對資本認識有片面性和感情上排斥。圓滑者表面上聽從老板的，私下可能會侵蝕資本的利益；直率者干脆就和老板頂上了。三是很多成長型企業(yè)的老板大多40歲左右，這些人更愿意用比他們小的HRD。此外，HRD跳槽慎入裁員門。一些HRD尤其年齡偏長者，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)大多數(shù)高管、員工都是自己招來的，和大家相處有了感情，而董事會決定裁員時，自己就是下不了手，遲遲裁不動。怎么辦？往往企業(yè)會重新招聘HRD，讓新來的HRD完成裁員。新HRD由于在試用期，非常賣力，且沒有任何感情瓜葛，所以輕而易舉地完成了裁員。然而，當所有的裁員都完成后，由于沒剩什么人了，新HRD也就沒有干下去的必要，于是自己也被裁掉了。所以HRD碰見這種情況一定要慎重，不然自己剛做了刀斧手，干了三五個月被辭退，影響自己的職業(yè)穩(wěn)定度。當然，自己目前正處在休閑狀態(tài)，也不妨走馬上任做一次刀斧手。這種情況，在目前經(jīng)濟寒冬里碰上的幾率比較大。 經(jīng)理人在日常管理中，往往在激勵為主還是以懲罰為主二者之間徘徊，有人擅長激勵，有人擅長懲罰，而到實際工作中不知是激勵還是懲罰？那么作為經(jīng)理人能否把激勵和懲罰有機結合起來，變懲罰為激勵，甚至使懲罰比激勵更能有效的激勵人呢？ 企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領導在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領導只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領導管理者的威嚴。懲罰是應該的。但是，我這里講的是當員工犯錯誤時，不只有懲罰，還可變懲罰為激勵，運用懲罰的手段達到激勵和獎勵的目的，甚至可以達到單純獎勵所不能達到的目的。這就是懲罰的藝術性、管理的藝術性，領導的藝術性，變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的，而不單單是規(guī)范和約束。下面舉出我在實際操作中的兩個案例。 案例一：馴服叛逆者　　恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到我這里。　　我于是就把這位早有而聞的業(yè)務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室?！　〈撕?，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的?！　〖热粏T工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。 因此，在必須處罰的前提下，不僅要留住人，更要留住心，關鍵是要從根本上解決問題。那位員工之所以愉快地接受處罰，最關鍵之處是她認為不正確的問題得到了改進，證明她的意見被采納了，她的才能得到了肯定。最終的經(jīng)濟處罰比她心理預期的要輕，她感到慶幸。這就相當于她準備花100元買這次錯誤，而結果只掏了50元，在一定程度上等于獎勵她了50元錢，她豈能不高興、不感激呢。朋友式的溝通交談中，她自己認識到自己做錯了（而不是領導或他人指責她做錯了），她能不改嗎？這是讓員工自己改正自己的錯誤，是積極有效地改正錯誤，而不是領導要她該正，而她不得不改、被動地改，消極地改。被動地改、消極地改不是徹底地改，有可能要留后遺癥，隨時有可能反彈。朋友式的平等地交流問題和看法，會使員工有被尊重感、有某種意義上的心理滿足感，員工會感覺到這樣的領導可信賴，能夠解決問題，就會把自己看到的問題幾乎毫不保留地倒出來，這等于讓她積壓已久的意見得到了傾訴，心理的壓抑感解除了，能不輕松愉快嗎？這樣的處罰，難道不是在幫助員工、肯定員工、表揚員工、激勵員工嗎？員工豈有不高興和感謝之理呢？這樣的解決是化消極為積極、化被動為主動、化問題為機遇，化失敗為成功、化干戈為玉帛、化處罰為獎勵、化約束為激勵、化嚴肅為活潑、化漫天烏云為晴空燦爛。 案例二：處罰單上的一句話。　　當公司決定重新制作處罰單的時候，我就一直考慮如何設計這個處罰單，當在原有的基礎上把有關項目及形式做了合理改進后，準備復印時，我想能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響。我認真努力地想了之后，就寫了一句話，“糾錯是為了更好地正確前行?！?而且還要把單子的臺頭“處罰單”三字改為“該進單”。印出來之后，大家都說這句話妙、好。我想這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行?！　囊陨蟽蓚€案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領導和管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。 要是你以為單靠熟練的技能和辛勤的工作就能在職場上出人頭地，那你就有點無知了。當然，才干加上超時加班固然很重要，但懂得在關鍵時刻說適當?shù)脑?，那也是成功與否的決定性因素。卓越的說話技巧，譬如討好重要人物、避免麻煩事落到自己身上、處理棘手的事務等等，不僅能讓你的工作生涯加倍輕松，更能讓你名利雙收。牢記以下十個句型，并在適當時刻派上用場，加薪與升職必然離你不遠。1 以最婉約的方式傳遞壞消息句型：我們似乎碰到一些狀況你剛剛才得知，一件非常重要的案子出了問題，如果立刻沖到上司的辦公室里報告這個壞消息，就算不干你的事，也只會讓上司質疑你處理危機的能力，弄不好還惹來一頓罵，把氣出在你頭上。此時，你應該以不帶情緒起伏的聲調，從容不迫的說出本句型，千萬別慌慌張張，也別使用問題或麻煩這一類的字眼。要讓上司覺得事情并非無法解決，而我們聽起來像是你將與上司站在同一陣線，并肩作戰(zhàn)。2 上司傳喚時責無旁貸句型：我馬上處理冷靜、迅速的做出這樣的回答，會令上司直覺的認為你是名有效率、聽話的好部屬。相反，猶豫不決的態(tài)度只會惹得責任本就繁重的上司不快。夜里睡不好的時候，還可能遷怒到你頭上呢!3 表現(xiàn)出團隊精神句型：安琪的主意真不錯安琪想出了一條連上司都贊賞的絕妙好計，你恨不得你的腦筋動得比人家快。與其拉長臉孔、暗自不爽，不如偷沾他的光。方法如下:趁著上司聽得到的時刻說出本句型。在這個人人都想爭著出頭的社會里，一個不妒嫉同事的部屬，會讓上司覺得此人本性純良、富有團隊精神，因而另眼看待。4 說服同事幫忙句型：這個報告沒有你不行啦有件棘手的工作，你無法獨力完成，非得找個人幫忙不可。于是你找上了那個對這方面工作最拿手的同事。怎么開口才能讓人家心甘情愿的助你一臂之力呢