【正文】 ，不擇手段以更低的價格實行傾銷，然而對連鎖零售企業(yè)來說同樣能賺錢，訣竅在哪里？原來連鎖零售商把收取廠家的贊助費作為主要的收入來源，其收入竟占其銷售額的36%之高。稍微有點營銷常識的人都知道，任何廠家都不可能承擔那么高比例的渠道和終端費用。這樣相當一部分生產廠家成了犧牲品，在家電領域，樂華彩電曾經每個月的出貨高達幾億元，當他們放棄了自己的原有渠道，改由包括和連鎖零售商合作的渠道模式后，每個月的出貨量逐漸下降到幾千萬元，樂華最后淡出了彩電市場。如此算來，這個流通成本并不低。七、對格美事件的幾點思考1．生產商與銷售商誰重要？是生產商為先或者銷售商為先？或者是生產商與銷售商應該是平等的？這是一個兩難問題或者是可以解決的問題？這一場紛爭其實并不是格力與國美兩個企業(yè)的矛盾，而是一次生產商與銷售商誰輕誰重的較量。一種觀點認為：是生產商重要。因為作為連鎖零售商本身沒有貨源，而是依靠廠商的貨源來支撐的，我不給你供貨，你就無法運轉，那么作為連鎖零售商就應該滿足我的條件。這種說法有道理，但前提是所有供貨商能結成聯盟的條件下成立，但要讓所有供貨商結成一個聯盟是不可能的事，有如此多的供貨商可供選擇，那么失去少數供貨商對連鎖零售商又不會構成威脅。所以另一種觀點就反過來認為：是連鎖零售商重要。我不賣你的產品，你就會有很大損失，作為供貨商你就應滿足我連鎖零售商的條件。其實這兩種觀點是對的也是錯的，很顯然這是經濟學中一個典型的均衡問題，也是一個可以用博弈論來探討的問題，簡單地說，最理想的結果是雙方真誠合作才能共贏。格力是空調行業(yè)的老大，而國美又是國內最大的家電連鎖賣場，“強強合作”應該是他們互相利用的不二法則，對各自的銷售和影響力也是互有益處。兩大巨頭終止合作，是否會影響到各自的銷售？對此，國美稱，沒有任何影響，因為有很多可以選擇的品牌；格力也認為，有影響，但并不大，原因是格力的經銷商多。當然從經濟學原理解釋這都是難以自圓其說的。對于國內空調界品牌日益集中的今天，格力作為行業(yè)老大其銷量不容忽視，國美敢于宣稱少了格力沒有影響，也許沒有人會相信；而格力少了國美的勢頭，欲想完成10連冠，還真有些難度。從另外的角度分析對國美的負面影響還更大，格力維護的是生產商的利益，可以獲得更廣泛的支持和同情，對國美的供貨商也可能形成某種動搖，這樣對國美的長期發(fā)展是不利的，更有力的沖擊來自于大型家電制造商們的另起爐灶。繼格力和國美沖突之后，志高空調和福建三聯也因為幾乎同樣的原因而大動干戈，這證明在眾多制造商和連鎖零售商平靜合作的外表下隱藏著隨時爆發(fā)的矛盾，一旦格力證明了自己的成功，就會有更多的家電商會說“不”，那是連鎖零售商所不希望發(fā)生卻又很難阻擋的。其實連鎖零售商與生產商之間的博弈，追求的是雙贏。大家都是為了賺錢，任何一方想藐視另一方或貿然施壓，都不能稱做是一項明智之舉。國美和家電廠商對抗，靠的是銷量和連鎖，但國美也不能忽視了廠商同樣可以制衡它。當家電廠商達成某種契約時，接踵而來的就是國美的危機了。2．兩種銷售模式誰先進誰落后？目前人們在對格力和國美的合作沖突的種種分析和評判中，更多地流行著一種這樣的觀點：家電連鎖專賣店是未來家電流通的主宰，并會被少數巨頭通吃；家電制造商通過和以國美為代表的新興連鎖專賣店的合作，獲得統(tǒng)購包銷的條件，可以減少渠道級別達到渠道扁平化，因而可以實現大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力目前堅持的“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過時的渠道模式，在家電業(yè)利潤越來越薄的市場環(huán)境下已經喪失了生命力，格力的“頑固”只能導致失掉未來。對于這種觀點我們認為有失偏頗，前面我們已經對兩種模式各自的優(yōu)缺點作了詳細的解剖。家電連鎖大行其道，格力渠道模式真的已經陳舊？目前對這兩種模式下結論誰優(yōu)誰劣恐怕為時過早。格力在中國家電業(yè)可以說是一個闖將，一直在探索自己的路。在這件事上，格力方面的態(tài)度很堅決：如果有違格力自身的營銷規(guī)則，格力寧愿退出。在國美、蘇寧等全國性連鎖大賣場勢力漸大的今天，格力電器依然以依靠自身經銷網點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入到國美、蘇寧等大型家電賣場中的，但與其他家電企業(yè)完全依賴大賣場渠道不同的是，他們只是把這些賣場當做自己的普通經銷網點，與其他眾多經銷商一視同仁。格力的說法是，自己不排斥連鎖經營的模式，不過，前提是他們要接受格力的代理銷售模式。在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司的渠道模式的背景下，格力始終堅持并強化傳統(tǒng)渠道模式，特別是對二、三級市場的先行切入，維護了自己行業(yè)老大的地位，并導致了連續(xù)幾年的高速增長。格力的渠道策略不是出于情感的難以割舍，更多的是來源于理性思考。通過對格力的渠道模式分析，我們認為從理論上也有它的依據。 這兩種模式也并非有人夸大其詞的：水火不相容。其實在尊重對方的模式上，完全可以合作，合作的初衷就是雙方都能尊重對方，同樣可以實行雙贏。3．隨著流通領域對外資放開的臨近，我國家電流通渠道的全面整合已經開始。，而美國家電流通企業(yè)已經少于1000家，美國的前三大家電零售商的市場占有率已經超過了80%，這說明中國家電零售流通業(yè)的渠道資源將進一步整合。有人認為：未來的家電流通渠道不會是一家或幾家渠道零售商的通吃天下，而會是由全國性流通巨鱷和區(qū)域性連鎖專賣店和傳統(tǒng)渠道以及新興零售業(yè)態(tài)的有機構成。隨著現代信息技術的發(fā)展和營銷理念的創(chuàng)新，電視購物、網絡直銷等大行其道，必將對傳統(tǒng)的零售方式產生巨大的沖擊，隨之又將隨市場誕生新的營銷模式。4．在經濟最發(fā)達的美國，連鎖業(yè)飛速發(fā)展，而制造業(yè)迅速萎縮，產品品牌越來越集中，制造商為了獲取低成本就到國外去代加工，這些產品通過沃爾瑪等大型連鎖零售店進入美國市場。美國最先青睞的是拉美國家，該地區(qū)的制造商們也很滿足這種照單生產，忽視了長遠利益及自己品牌的打造以及技術創(chuàng)新，當成本優(yōu)勢喪失后很快被市場所遺棄，形成了經濟學上的拉美現象?，F在全球制造業(yè)正向包括中國在內的亞洲轉移，這是機會也是挑戰(zhàn)，當然希望中國不會重蹈拉美國家的覆轍。5．我們在前面也說過其實從經濟學角度來說，根本不存在長盛不衰和百戰(zhàn)百勝的銷售模式，在市場發(fā)展過程中，我們只能去適應市場，并不斷探索，然后找到能適應市場發(fā)展的銷售模式。正如格力電器總經理董明珠所說：“衡量一個企業(yè)成功與否最好的標準，就是讓事實說話，讓市場說話，讓業(yè)績說話?！庇心懽R的制造商們從來沒有停止過對銷售模式，特別是找到那些具有特點、真正能取勝市場、并有主動性的模式。除了格力在作這方面的探索外，其實也還有其他的企業(yè)都在不斷探索。2002002兩年，長虹分別在川渝地區(qū)大規(guī)模地開展了空調“倉儲直銷”和“百城千店”實踐，由于這一嶄新的營銷形式降低了經銷商的經營風險，也使消費者得到了更多的實惠，因而長虹空調的品牌知名度和市場銷量均獲得大幅提升。有關統(tǒng)計顯示，長虹空調2002年實現銷售116萬套，在2002年整個空調行業(yè)十分危困的境地中脫穎而出，成為中國空調行業(yè)中一匹強勁的黑馬。2003年4月10日，長虹在八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陜西、廣西、安徽、四川和重慶）的空調倉儲直銷中心店同時開業(yè)，標志著長虹空調倉儲直銷全面啟動。倉儲直銷與傳統(tǒng)營銷方式比優(yōu)勢十分明顯，遍及八省一市的近117個地市、786個縣近5000家長虹空調倉儲直銷店的成功設立，大大減少了銷售過程中流通環(huán)節(jié)，進一步拉近了生產廠家與消費者之間的距離。ＴＣＬ、波導手機的自建網絡他們稱為“自主通路”成了國產手機與外國手機較量取勝的法寶，他們銷售渠道發(fā)展的鼎盛時期，銷售人員高達一百萬多人，銷售網絡遍布全國，后來甚至為外商羨慕。后來隨著市場的變化，他們對這種銷售模式作了一些調整，但不容置疑，針對當時市場現實，他們的“自主通路”在國產手機與外國手機競爭時，確實立下了汗馬功勞。八、已有的一些結果2004年10月下旬，格力電器公布了2004年第三季度報告，報告顯示，2004年1至9月，%，%，取得了良好的效益。這表明，作為中國空調領軍企業(yè)，格力空調的銷售繼續(xù)遙遙領先，行業(yè)龍頭企業(yè)的地位繼續(xù)得以鞏固。 圖6－5格力空調專賣店里前來購買格力空調的人群按照行業(yè)慣例，進入8月份，空調行業(yè)就已經進入了2005銷售年度。格力電器2004年三季度報告還顯示，2004年7至9月，%，%，繼續(xù)保持行業(yè)領先。分析人士指出，這也表明，2005年格力電器銷售勢頭更加迅猛，可以看出空調市場更加向以格力為龍頭的一線品牌集中，其市場份額繼續(xù)得以大幅度提高，空調行業(yè)的洗牌進程也將大大加快。董明珠說：“格力不需要曇花一現的光彩，格力要的是科學管理、穩(wěn)健經營和可持續(xù)發(fā)展。而作為經營者來說，就是要能主宰市場，把握企業(yè)前進的方向?！?0 / 30