某集團策略變革推廣提案-資料下載頁
2025-05-01 01:10本頁面
【正文】 ”Know a winning business idea when you see one” , Harvard Business Review, SepOct 2000,pp129pp139.： 本文提出三套的分析工具，提供企業(yè)評估及發(fā)展出新的事業(yè)構(gòu)想。第一個工具是「購買者效用圖」（圖61），第二個是「大眾價格地帶」，第三個是「專業(yè)模式指南」。我覺得在作者提出的「購買者效用圖」是一個結(jié)合營運構(gòu)面上活動組合及策略邏輯中價值說的新工具，十分具有利用價值。 第一個工具是購買者效用圖（The Buyer Utility Map），如下圖所示：購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（Experience Cycle）階段六種效用形式購買運送使用補充維修棄置顧客生產(chǎn)力 簡易方便風險有趣及形象環(huán)保圖61 購買者效用圖 購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（Experience Cycle）階段分別為：購買運送使用補充維修棄置 六個經(jīng)驗循環(huán)這描述著購買者消費經(jīng)驗，經(jīng)理人不妨站在消費者的角度來看，甚至來回答這些問題。而另外六個效用形式往往是顯而易見的，其中比較難以瞭解的是顧客的生產(chǎn)力。其實這就是消費者購物追求的實體效用，能夠讓他們的工作作的又快、又好。 公司在考慮新的策略時，可以在「購買者效用圖」考慮自己的定位。有三種實際的作法，一個是「在同一階段中提供新的效用」、「在新的階段使用相同的效用」、「在新的階段提供不同的效用」。 最經(jīng)常的情況的是在同一階段中提供新的效用。不同經(jīng)理人往往想著如何在同一階段提供客戶不同的效用，但是在成熟產(chǎn)業(yè)中，這種作法就並不適當，因為整個產(chǎn)業(yè)就無法因為公司的創(chuàng)新而帶動。以星巴克咖啡來說，除了在提升傳統(tǒng)購買咖啡的效用之外，還加入了一種新的環(huán)境的感覺。 另一種方式是在新的階段使用相同的效用。以往顧客購買電腦是因為他們的生產(chǎn)力得以提高，但是戴爾電腦在購買上提供方便之外，同時在運送上也提供方便。 在新的階段提供不同的效用代表公司完全的創(chuàng)新。例如飛力浦的拋棄式省電日光燈。大多數(shù)的燈泡製造商一向著重於研究如何延長日光燈的壽命，卻忽略了其中有毒的水銀成分。這項新產(chǎn)品最後不用拋棄於特殊的廢棄物清理場，所以一舉取得市場的領(lǐng)導地位。 以下為以下三個例子的實際舉例（圖62）：購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（Experience Cycle）階段(3)六種效用形式購買運送使用補充維修棄置顧客生產(chǎn)力 (1) (2) 簡易方便風險有趣及形象環(huán)保圖62 購買者效用圖實例 (1)星巴克提供了幽雅喝咖啡的環(huán)境效用(2)戴爾電腦提供在購買電腦上的運送服務(wù)(3)飛力浦的拋棄式日光燈完全創(chuàng)新(1)對原有價值理論的貢獻 價值是策略思考的核心，在策略九說中我們知道其實價值是三方面的交集，分別是認知價值的顧客、傳遞價值的商品組合、以及創(chuàng)造價值的廠商活動。可以以下圖（圖63）來表示：圖63 價值的三個交集 以顧客來說，顧客的價值來自實體效用、心裡效用、時間效用、地點效用、選購效用等等。這點與作者提出的「購買者效用圖」縱軸的顧客生產(chǎn)力提升、簡易、方便、風險、有趣、符合環(huán)保等等其實是以不同的角度來切入購買者的價值效用。 以廠商來看，廠商活動分為價值活動與支援活動，在價值活動上的切入與作者以購買、運送、使用、補充、維修、棄置的角度切入其實也只是角度的不同。可以說價值活動與支援活動是支撐購買、運送、使用、補充、維修、棄置等活動的基礎(chǔ)。 以商品組合來看，商品是傳遞價值的載具，而作者提出的「購買者效用圖」縱軸與橫軸交成的三十六個空格即是放置商品組合的地方。廠商可以藉由主產(chǎn)品、副產(chǎn)品、品牌、品質(zhì)等等商品組合來提供消費者價值。 所以「購買者效用圖」可以與原有的價值理論作以下的結(jié)合（圖64）： 由 價值活動（研發(fā)、生產(chǎn)、通路、行銷、服務(wù)）配合 支撐活動（會計、人力、財務(wù)、品管等）配合 購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（Experience Cycle）階段商品組合提供顧客價值實體、心理、時間、地點、購物等效用結(jié)合六種效用形式購買運送使用補充維修棄置顧客生產(chǎn)力 簡易方便風險有趣及形象環(huán)保圖64 購買者效用圖與價值理論結(jié)合(2)找尋價值缺口的工具 原作者在1997年發(fā)表的「Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth」一文中，提出高成長公司如何靠著價值創(chuàng)新來使競爭變的與自己無關(guān)。原作提到價值曲線的理論。透過價值曲線，公司可以找出切入價值創(chuàng)新的切入點。以西南航空為例，以低廉的票價、直飛的航班打破以往傳統(tǒng)航空公司所遵守的定規(guī)，必須轉(zhuǎn)機並且負擔高票價，使得以往必須搭乘長途客運和趕時間的商務(wù)旅客均能搭乘快速，思考、經(jīng)濟的航班，從而創(chuàng)造出新市場。以下為傳統(tǒng)航空公司與西南航空的價值曲線（圖65）比較：圖65 西南航空（ ）與傳統(tǒng)航空（）的價值曲線 經(jīng)由作者提供的工具，廠商可以分析自己的產(chǎn)品線有沒有滿足一些特別的價值缺口。但是，作者原先的價值曲線僅僅是以改變規(guī)則來改變商品組合，他們提出五條途徑：?！负稳恕埂！负问隆埂！溉绾巍埂? 作者在結(jié)合價值理論之後，提出的「購買者效用圖」更加能協(xié)助廠商找到缺口。因為已經(jīng)加入了效用理論及活動組合的考量，這樣對於廠商找尋價值創(chuàng)新的思維會更加完整。22 / 2
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