【正文】 了幾年。其余產(chǎn)品雖然發(fā)展快，但由于亞洲與東歐產(chǎn)品日益占據(jù)市場，競爭顯得尤為激烈。最近受天才服裝有限公司私下委托而做的一次市場調(diào)查顯示市場包括以下三部分： 附錄表12襯衫價格（英鎊）年銷售量（百萬）進(jìn)口產(chǎn)品占銷售的比例（%）推銷渠道5 40%百貨商店 50%有多家店鋪的服裝商 10%其他—30 10%有多家店鋪的服裝商 50%普通商店 （高、中低檔均有） 30%個體零售商 10%其他—80 40%超級市場 40各種連鎖店 20%其他“進(jìn)口產(chǎn)品太多了，我們需要的是一次經(jīng)濟(jì)民族主義運(yùn)動”，喬治先生說。他是公司業(yè)主兼執(zhí)行董事。無可否認(rèn)，自從1990年以來，天才服裝有限公司的利潤一直呈下降趨勢，董事會還沒就其原因達(dá)成一致意見。天才服裝有限公司的營銷主管福克斯先生一直認(rèn)為公司必須轉(zhuǎn)入中檔市場。最近的行業(yè)數(shù)據(jù)表明產(chǎn)品銷售對價格的變化非常敏感且需求價格彈性約為4。這個數(shù)據(jù)在去年公司給一類產(chǎn)品削價5%，而銷售量卻提高了20%中得到了印證。福克斯先生想把公司產(chǎn)品的擬定零售價由現(xiàn)價20英鎊減到平均14英鎊，并算出即使不改變營銷策略，利潤也會提高（在附錄表11有一張零售價為20英鎊的利潤預(yù)測表）。他認(rèn)為，隨之而來的營銷組合變化可以進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量，從而提高利潤。公司要提高產(chǎn)量是完全可能的。最近該公司在定做的生產(chǎn)線上投入了670000英鎊，實(shí)行兩班制使生產(chǎn)量達(dá)到現(xiàn)有銷售量的一倍多。若按一星期的正常工作日計算，年襯衫生產(chǎn)量約為120000件；若加班加點(diǎn)，可另增40000件；此外，兩班制將至少增加100000件。不過，1993—1994年，每件襯衫的可變成本也將增加。 附錄表13 單位：便士 襯 衫第一批120000件第二批40000件最后100000件每件原料成本120120120每件人工成本150200240每件保養(yǎng)費(fèi)303040喬治先生原以為前些年的蕭條階段過后，利潤會有所回升，但上一年的利潤與預(yù)計數(shù)據(jù)相差甚遠(yuǎn)，使他大為失望。 附錄表14 單位：英鎊年 份1989199019911992銷售收入640000740000790000842000稅前利潤800009000070000580001992年4月。他曾親自草擬了一份詳細(xì)的新會計年度預(yù)測表，預(yù)計利潤可翻一倍。他挑選了自認(rèn)為是很重要的數(shù)據(jù)—襯衫平均價格與總的直接成本，并將這些數(shù)據(jù)作為目標(biāo)分別給營銷與生產(chǎn)主管傳閱。年終時，每人都自豪地匯報說完成了任務(wù)，但新任命的總會計師所算出的利潤卻遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。銷售量少于預(yù)計數(shù)且單位成本提高了。如下表： 附錄表151991—1992實(shí)際1992—1993預(yù)測1992—1993實(shí)際每件襯衫零售價（英鎊每件襯衫收入（英鎊）售出的襯衫數(shù)（件）98000110000103000總收入（英鎊）8428000968000927000每件襯衫直接成本原料（便士）9098110人工（便士）130138140其他（便士）242428244260278總的直接成本（英鎊）239000286000286340貢獻(xiàn)毛利（英鎊）603680682000640660固定成本（英鎊）546580570000585920稅前利潤（英鎊）5710011200054740喬治先生對這個結(jié)果深感不悅與焦慮。他要求每位主管對照最近揭示出的預(yù)測，評論本部門的業(yè)績。他們回答如下：?？怂瓜壬I銷）：“我們已超額完成了任務(wù)，我也不知道這一切是怎么回事。我真奇怪您預(yù)計市場會擴(kuò)大?，F(xiàn)在市場行情不佳，而且一年前，我已告訴生產(chǎn)工人，銷路可能只會維持現(xiàn)狀。如果早知道您的目的，我認(rèn)為我們可以降低價格。”謝爾本女士（生產(chǎn)）：“我們也達(dá)到了您的目標(biāo)，盡管不是您現(xiàn)在提出的所期望的生產(chǎn)目標(biāo)。我一直認(rèn)為襯衫單位成本為260便士是不現(xiàn)實(shí)的—我們都知道原料價格上漲，加上銷售量低于生產(chǎn)量，我們無法充分利用人力資源。”格倫維爾先生（行政）：“我不清楚固定成本指標(biāo)，不過，無論如何，我們不可能達(dá)到您的數(shù)據(jù)要求，因?yàn)槔⑴c工資很明顯會使它水漲船高?！爆F(xiàn)在，喬治先生準(zhǔn)備了一份今年的利潤預(yù)測表（附錄表11），并與總會計師一起商討了向種實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方法。天才服裝有限公司是一家歷史悠久的企業(yè)，輝煌的家族史可追溯到1806年，而喬治先生是家族中最后一位。作為公司唯一的繼承人，他認(rèn)為必須采取措施來規(guī)劃他退休后公司的發(fā)展。他考慮了三項(xiàng)可能的措施：（1）結(jié)束公司；（2）找一家想與他合并的公司；（3）建立一個工人合作企業(yè)。第一項(xiàng)意味著要付一大筆裁員資金—按每服務(wù)一年支付一周薪水—平均服務(wù)期為10年，現(xiàn)在的工資總額為260000英鎊。第二項(xiàng)，他聽說買方要求獲得10%的投資收益率。第三項(xiàng)，他想以與合并者相同的價格賣給工人，從他們的年儲蓄中支付。該公司最近的資產(chǎn)負(fù)債。見附錄表16。 附錄表16天才服裝股份有限公司年度計劃預(yù)算表（截至1994年3月31日） （銷售量：100000件襯衫，零售價為20英鎊） 單位：英鎊銷售收入1000000成本 原材料120000 直接人工150000 其他直接成本30000 折舊140000 租金140000 利息60000 廣告40000 行政22000900000稅前利潤100000稅金50000稅后利潤50000股利30000留存利潤20000 附錄表17天才服裝股份有限甕資產(chǎn)負(fù)債表 （截至1993年3月31日） 單位：英鎊固定資產(chǎn) 工廠與機(jī)器（減累計折舊費(fèi)）726000凈流動資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 存貨158000 應(yīng)收賬款118000276000減：流動負(fù)債 銀行透支54000 應(yīng)付賬款15000020400072000動用的凈資產(chǎn)798000資金來源股東基金 發(fā)行股本106000 留存利潤與公積金290000398000長期負(fù)債 債券（利率為15%，2005年到期）400000 動用的凈資本798000問題：（1）敘述本案中的決策問題； （2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例11：北方家用商店有限公司北方家用商店有限公司（NHS）是蘇格蘭一家零售商店集團(tuán)，由麥肯尼茲（Mckenzie）家族于本世紀(jì)20年代建立。從建立之初到現(xiàn)在，該集團(tuán)一直保持著家族控制。該集團(tuán)第一家商店是艾丁伯格商店?，F(xiàn)在它已占地20，000平方英尺，位于高速路旁邊，并奉行多樣鏈?zhǔn)浇?jīng)營觀，即經(jīng)營各種商品。該公司的主要變化出現(xiàn)于70年代早期，那時NHS與加里東開發(fā)公司打起交道來，并得到了在格拉斯堡大城市的郊區(qū)地段。加里東為NHS提供了特別低廉的租金，NHS接受了這項(xiàng)交易并在3年之內(nèi)搬進(jìn)了這塊新地盤。盡管這使得交易活動和從業(yè)人員增加了，這次搬遷仍是非常平衡地完成?！敦斀饡r代》上報道：“從表面上看，80年代的NHS與10多年前的小艾丁伯格公司比起來完成是一個不同的公司了。決策近來，很明顯，NHS的多樣鏈條經(jīng)營觀念所承受的壓力越來越大，盡管艾丁伯格商店有能獲得滿意的利潤，但新商店卻令人失望，事實(shí)上NHS的利潤已經(jīng)開始下降，這引起了家族的關(guān)心。在一次為討論此問題而召集的董事會上，大家決定將來要作出改變。一家咨詢公司代表NHS對公司業(yè)務(wù)作出調(diào)查，其報告指出，多樣化商店在消費(fèi)者眼里正在過時，所以應(yīng)考慮把部分注意力放在專門化商品上。在此報告基礎(chǔ)上，再結(jié)合NHS公司經(jīng)營領(lǐng)域中當(dāng)前的競爭力及其增長前景，他們建議NHS公司應(yīng)當(dāng)把精力集中在4類前景特別可觀的產(chǎn)品上，分別是園藝商品、DIY商品、音視商品和玩具類商品。咨詢公司的報告建議NHS公司不要急于改變公司的形象，而要在選擇產(chǎn)品領(lǐng)域方面積累經(jīng)驗(yàn)，以獲取消費(fèi)者對這領(lǐng)域的認(rèn)同和信任，然后再慢慢改變原來的多樣鏈條商店的形象。他們進(jìn)一步建議，要做到這些，NHS公司就要在所建議的一個、幾個或所有的4類產(chǎn)品上投入更大的精力。董事會經(jīng)過總結(jié)，認(rèn)為咨詢報告中很多東西是很有道理的，NHS公司應(yīng)該在市場中重新定位。相應(yīng)地，它還要求采購者要對咨詢公司建議的4類商品作出檢驗(yàn)，并把他們的評論反饋給NHS公司董事會。NHS公司的總裁對每項(xiàng)決策的財務(wù)結(jié)果特別感興趣，以對所建議的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化分工，更主要的是，他們想知道下面的內(nèi)容：1． 對利潤的影響。2． 對公司現(xiàn)金流量的影響（特別是開始需要投入大量的促銷費(fèi)用）。3． 將目前的低利潤但運(yùn)行穩(wěn)定的局面，轉(zhuǎn)變到咨詢公司所建議的未知境界時，他們可能遇到的風(fēng)險。問題：1． 你認(rèn)為什么類型的模型會對決策制定者有幫助？2． 什么是（a）輸入變量，（b）輸出變量和（c）這一模型的假定？3． 你認(rèn)為該模型怎樣才會有助于管理人員制定決策？案例12：德福瑞有限公司德福瑞設(shè)計公司是一家工程咨詢公司，位于加拿大的安大略省，主要研究化工廠的設(shè)計。盡管只有相對較少的工程師，但他們已成為該過程設(shè)計領(lǐng)域的革新者。尤其是最近，該公司年輕的工程師們開發(fā)了一項(xiàng)新的設(shè)計技術(shù)，全公司都為之歡欣鼓舞。據(jù)稱，使用該項(xiàng)新技術(shù)可以為各工廠節(jié)約大量的建筑費(fèi)用。該技術(shù)經(jīng)過公司高級工程師們的檢驗(yàn)，認(rèn)為其在理論上是可行的，但是還沒有一家工廠用該技術(shù)設(shè)計，也沒有試驗(yàn)性的輔助成套器械來證實(shí)。就在高級工程師們決定用輔助成套器械來測試這項(xiàng)新技術(shù)的時候，公司取得了溫哥華地區(qū)的一個化工廠的設(shè)計定單。兩設(shè)計小組立即開始了最初的設(shè)計，一個小組仍用傳統(tǒng)的技術(shù)，而另一小組則使用新技術(shù)。分別用設(shè)計1和設(shè)計2來代表這兩項(xiàng)設(shè)計。同時，在最后的方案提交前，他們搜集了成本估算資料，以計算建立試驗(yàn)輔助器械來檢驗(yàn)設(shè)計2假定需要的總成本。實(shí)際上，第二設(shè)計小組進(jìn)行了兩項(xiàng)設(shè)計：一是使用新技術(shù)得到的設(shè)計，二是對新設(shè)計的修改，如果新設(shè)計不成功，他們就用修改后的設(shè)計方案。在所有的信息都搜集起來，高級工程師們面前擺的是這樣一份財務(wù)總結(jié)：輔助成套器械測試的成本=80，000美元。設(shè)計1（傳統(tǒng)的設(shè)計方案） 利潤=200，000美元設(shè)計2（試驗(yàn)性設(shè)計） 設(shè)計成功的利潤=400，000美元 作必要修正后的利潤=50，000美元然后，高級工程師們開始討論方案成功的概率，他們一致認(rèn)為用設(shè)計方案1所用的傳統(tǒng)的設(shè)計理論是經(jīng)過試用和檢驗(yàn)過的，肯定能成功，也就是說，成功率達(dá)100%。但他們不敢確信這一試驗(yàn)性設(shè)計能否成功，其理論看上去不錯，但它從來沒有被試用。由于缺乏進(jìn)一步的信息，他們估計該設(shè)計成功的概率有60%。接下來就討論了是否該建一套輔助設(shè)備來測試一下新的設(shè)計方案。他們以前建過類似的設(shè)備，清楚這些設(shè)備在證明設(shè)計方案是否可行方面是絕對可靠的。行業(yè)中一般認(rèn)為用這種測試來說明實(shí)際情況的可靠程度達(dá)95%。如果他們決定建立測試器械，他們?nèi)匀挥凶銐虻臅r間在設(shè)計方案1和設(shè)計方案2中作出選擇。問題： 為德福瑞公司的問題畫出決策樹，這里第一個決策是是否建測試設(shè)備，回答下列問題：1． 測試設(shè)備的成本是80，000美金時是否值得？2． 當(dāng)建測試設(shè)備的成本是多少時，建與不建對于決策者來說沒什么區(qū)別？3． 如果測試設(shè)備所得信息是絕對可靠的，那么該信息的價值是多少？39 /