【導(dǎo)讀】王大有市某公司行銷部門的六位課長(zhǎng)之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理。之缺究竟該由誰來填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測(cè)新任的經(jīng)理，可能會(huì)待多久，賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會(huì)不會(huì)接任代經(jīng)理之職位？刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用。王原勝對(duì)這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)。際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。然而，論年資、職級(jí)、工。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談?？偨?jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營(yíng)業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬元。營(yíng)業(yè)額達(dá)180億元。由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營(yíng)管理之理念及

　　

【正文】 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 為確保利潤(rùn)，廠家常會(huì)有意地提高進(jìn)貨報(bào)價(jià)，或謂增加成本信息的不對(duì)稱性，以應(yīng)付通路采購(gòu)提出的各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當(dāng)有利潤(rùn)。 便利公司的連鎖超市，系五年前才進(jìn)入國(guó)內(nèi)的通路廠商，短短時(shí)間內(nèi)便發(fā)展成遍及全省主要都會(huì)市場(chǎng)、近 70 家的主零售通路勢(shì)力。前一年中，便利公司在國(guó)外母公司的主導(dǎo)下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個(gè)品項(xiàng)的商品，透過外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價(jià)低 15～25%，由于，透過代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價(jià)、而且確保有貨架位置的商品，對(duì)品牌廠商而言，極具威脅性。 上周三，便利公司的采購(gòu)余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請(qǐng)海裕公司依每年 10 萬盒的訂購(gòu)量報(bào)價(jià)。周副總衡量過公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時(shí)有助于公司固定成本的攤銷，加上無行銷上的 風(fēng)險(xiǎn)，每年可多進(jìn)帳 300 萬，實(shí)在沒有不承接的道理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有 15～ 20 萬盒的銷售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會(huì)產(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費(fèi)者是否認(rèn)知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價(jià)差等等，一時(shí)似乎也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會(huì)找到代工的合作伙伴。 (一 ) 海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？為什么？ (二 ) ，請(qǐng)回答以下的問題： (1) 如何面 對(duì)業(yè)務(wù)低銷的效果： 27 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● (2) 如何面對(duì)其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價(jià)位而要求海裕降低進(jìn)貨隔格？ ，請(qǐng)回答以下的問題： (1) 此一訂單若由海裕的主要競(jìng)爭(zhēng)者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績(jī)也極有可能降低，如何因應(yīng)？ (2) 其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時(shí)找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會(huì)改變？為什么？ (三 ) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買主、又是競(jìng)爭(zhēng)者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會(huì)因而更透明化，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的威脅有增無減，對(duì)海裕公司而言，長(zhǎng)期因應(yīng)之道為 何？ 個(gè)案二十三 鴻奇公司創(chuàng)立于 1976 年，最初資本額為 100 萬元，員工十一人，從事電視游樂器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)及代理 ZILOG 微處理器等項(xiàng)目。并隨后與大亞計(jì)算機(jī)合辦「鴻亞處理機(jī)研習(xí)中心」，以及代理 Z80 微處理機(jī)，而大幅拓展業(yè)務(wù)。 1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計(jì)算機(jī)，資本額一千萬，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。 1985 年首度跨越國(guó)界，在日本、德國(guó)成立分公司，并于 1987 年將原來個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌「 Aultitech」更換成「 Mcer」，正式邁入國(guó)際行銷時(shí)代。隨后進(jìn)行一系列國(guó)際購(gòu)并活動(dòng)，包括 1987 年購(gòu)并美 國(guó)高點(diǎn)計(jì)算機(jī)公司。 1980 年購(gòu)并美國(guó)普通出版實(shí)驗(yàn)室， 1990 年購(gòu)并美國(guó)康斯計(jì)算機(jī)公司。國(guó)際合資事業(yè)則包括1989 年與美商德洲儀器成立生產(chǎn) DRAM 的德奇半導(dǎo)體， 1991 年與德國(guó)奔馳集團(tuán)旗下 Temic 公司成立國(guó)奇公司， 1994 年與墨西哥經(jīng)銷商 Computer 合資成立拉丁美洲鴻奇公司。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計(jì)算機(jī)公司、明奇計(jì)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、 高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事 28 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 業(yè)公司。 鴻奇集團(tuán)之跨國(guó)組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」 (clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績(jī)效要求。以公司旗下的鴻奇國(guó)際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。而由新加坡公司之負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權(quán)，但同時(shí)也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，此即為主從架構(gòu)模式。在跨國(guó)組織的計(jì)算機(jī)化管理上，臺(tái)北的總部扮演著「集中控制的角色」， 以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。據(jù)點(diǎn)間的連系，則有賴計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的建立通盤管理。 1995 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)計(jì)算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球 39個(gè)廠，再針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計(jì)算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。而菲律賓的設(shè)廠則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機(jī)板，過去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N售市場(chǎng)行銷，為區(qū)域事業(yè)單位 (Regional Business Unit，簡(jiǎn)稱 RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位(Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱 SBU)，擁有百分之百股權(quán)。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 500 萬片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 200 萬片主機(jī)板。 菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會(huì)權(quán)力差距 (power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長(zhǎng)與王副廠長(zhǎng)對(duì)此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀點(diǎn)去 要求菲律賓員工，需要一些時(shí)間彼此認(rèn)識(shí)」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長(zhǎng)說「我們會(huì)采用漸進(jìn)方式的方式來訓(xùn)練他們」。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「 YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。 29 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時(shí)間適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū) (Region)任期超過三年以上時(shí)，鴻奇規(guī)定得由派外人 員、派駐地直屬主管及國(guó)內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。 鴻奇早期國(guó)際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問題，并且對(duì)公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。 (一 ) 請(qǐng)問作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ (二 ) 國(guó)際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ (三 ) 對(duì)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在 長(zhǎng)短期方面有何任用策略？ (四 ) 對(duì)于菲律賓廠的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培育，您有何建議？ (五 ) 您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？ 個(gè)案二十四 目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的主要問題是資金，而未來中東地新興制造商所帶來的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。杜邦是美國(guó)最大的化學(xué)制造商，同時(shí)也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務(wù)營(yíng)作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億， 其中約有廿億是生產(chǎn)于美國(guó)，但售予外國(guó)，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。 在匯率的影響下，美國(guó)生產(chǎn)石化制品的原料價(jià)格比較貴，而售價(jià)在國(guó)市場(chǎng) 30 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 上也相對(duì)地貴些。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)上處于不利的地位。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動(dòng)工，對(duì)美國(guó)的石化工業(yè)影響甚鉅?！顾e出三個(gè)中東地區(qū)的工廠會(huì)比美國(guó)工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)便宜。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)。 早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢(shì)發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對(duì)策，整 頓自己迎合市場(chǎng)的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價(jià)格商品的制造商作直接的競(jìng)爭(zhēng)，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人滿意?！? 太平洋盆地是杜邦成長(zhǎng)最快的海外市場(chǎng)，主要是日本、臺(tái)灣、韓國(guó)和新加坡。而馬克林說：「拉丁美洲國(guó)家在財(cái)政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個(gè)百分點(diǎn)。他說：「這是令人費(fèi)解的事。可是我們?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)?！顾赋觯煌膰?guó)家和 地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度的不穩(wěn)定?！肝覀儾荒芤?yàn)槟抢飼?huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那里?！顾f，杜邦接受這種冒險(xiǎn)。就當(dāng)它是做生意的一部分。 盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U(xiǎn)的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國(guó)人。 許多開發(fā)中國(guó)家希望從杜邦之類的外國(guó)公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國(guó)公司利用他們提供的資金或允許他們?cè)谠O(shè)備及研究發(fā)展上作投資。杜邦一向喜歡在已有營(yíng)運(yùn)的國(guó)家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U(xiǎn)，但是出賣自己的 技術(shù)是杜邦不愿意做的事。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計(jì)算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問題： 31 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● (一 ) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ (二 ) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個(gè)案二十五 公司名稱：安達(dá)快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐漸發(fā)展。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通 過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)八十一年之市場(chǎng)規(guī)模約 18 億。自 78 年以來，每年平均有百分之三十以上的成長(zhǎng)，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長(zhǎng)階段。 目前市場(chǎng)上之主要廠商有： (依市場(chǎng)占有率排名 ) 全省長(zhǎng)程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價(jià)策略各家不同，通常有一基本價(jià)目表，件數(shù)多會(huì)給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費(fèi)用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費(fèi)，但部分全省長(zhǎng)程快遞會(huì)另收服務(wù)費(fèi)用。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。 使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。而其選擇快遞公司之 32 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 主要標(biāo)準(zhǔn)