【正文】 成功經(jīng)驗(yàn)，使許多企業(yè)打破原有對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的神秘感和顧慮，加大企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推動(dòng)力；③經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)國(guó)際化需求的驅(qū)動(dòng)，促使企業(yè)走出國(guó)門(mén)，以提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而國(guó)外許多大型企業(yè)為降低成本、實(shí)時(shí)獲取決策支持信息，即采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的做法，促使我國(guó)企業(yè)也沿用這一行之有效的模式，進(jìn)而將精力放在其核心業(yè)務(wù)的處理上。2. 我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀分析。上述國(guó)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)開(kāi)展已近30 年，其在跨國(guó)公司中普遍應(yīng)用，取得大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。而我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的開(kāi)展總體上說(shuō)仍然處于起步階段，先行先試的企業(yè)為數(shù)不多，且運(yùn)營(yíng)時(shí)間短暫，缺乏足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。（1）集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化。要實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化必須先行。從集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的標(biāo)準(zhǔn)化入手，進(jìn)而建立高效低成本的運(yùn)作流程，是我國(guó)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)的共同目標(biāo)。例如，中興通訊公司首先在集團(tuán)層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范在經(jīng)過(guò)充分評(píng)審之后將該標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范作為實(shí)施工作的文檔基礎(chǔ)；同時(shí)，該公司通過(guò)集中培訓(xùn)的方式使各地的財(cái)務(wù)組織全面地掌握新標(biāo)準(zhǔn)，并正式執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上，該公司又通過(guò)持續(xù)的監(jiān)督機(jī)制保證財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。（2）財(cái)務(wù)人員的集中與管理。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，它能使一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶(hù)端提供服務(wù)，客戶(hù)端又能夠共享服務(wù)端資源。而要有效地實(shí)施集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，首先應(yīng)從其財(cái)務(wù)人員集中管理入手。中國(guó)電信集團(tuán)公司基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)思想，搭建集中的財(cái)務(wù)核算和資金支付體系，調(diào)整財(cái)務(wù)組織，形成專(zhuān)業(yè)化、扁平化財(cái)務(wù)架構(gòu)，按標(biāo)準(zhǔn)化和時(shí)效性的不同，將財(cái)務(wù)職能重新劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)兩大類(lèi)，并重新對(duì)兩類(lèi)財(cái)會(huì)人員加以劃分。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)部將原先分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的交易核算業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，按照3∶2∶5 的配比，將財(cái)務(wù)人員分成交易處理、風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)務(wù)支持三塊，并在總部青島設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2008年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)財(cái)務(wù)交易核算系統(tǒng)的共享，并根據(jù)IT 系統(tǒng)的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)42 個(gè)銷(xiāo)售公司財(cái)務(wù)的共享。（3）規(guī)范化共享服務(wù)流程的構(gòu)建。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程不同于企業(yè)分散式的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)流程，因而企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，就必須下大力氣對(duì)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行構(gòu)建。我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化走過(guò)30 年，積累了不少集成管理的信息化模式，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)打下較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。許多企業(yè)將全部業(yè)務(wù)單位的所有數(shù)據(jù)集中在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)處理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的財(cái)務(wù)信息共享以及企業(yè)與企業(yè)外部信息系統(tǒng)之間的財(cái)務(wù)信息共享。大部分集團(tuán)通過(guò)總賬、明細(xì)賬等模塊來(lái)負(fù)責(zé)流程的整體控制、關(guān)鍵信息的監(jiān)控，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單位通過(guò)預(yù)先設(shè)置的信息系統(tǒng)入口，采用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行全方位全地域的業(yè)務(wù)信息錄入與相關(guān)點(diǎn)的查詢(xún)。如長(zhǎng)虹集團(tuán)繼2005 年成立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心之后，又于2009年完成ERP 平臺(tái)和WEB 平臺(tái)兩大平臺(tái)和財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)、財(cái)務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)三大系統(tǒng)的共享體系的建設(shè)，其流程重構(gòu)力度很大。蘇寧財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則圍繞現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、客戶(hù)支持、采購(gòu)管理、人力資源、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等分類(lèi)來(lái)設(shè)計(jì)共享流程。3. 我國(guó)企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在問(wèn)題。由以上分析可見(jiàn)，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)開(kāi)始步入發(fā)展的軌道，但發(fā)展仍然不平衡，大多企業(yè)仍然缺乏對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本特點(diǎn)和實(shí)施步驟等的深入了解，致使這一行之有效的管理模式難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另一方面，由于我國(guó)會(huì)計(jì)信息化經(jīng)歷了手工模式向信息化模式轉(zhuǎn)變的漫長(zhǎng)過(guò)程，雖然逐漸擺脫了手工會(huì)計(jì)流程的束縛，但目前尚且停留在系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成的階段上，在ERP 管理思想的指導(dǎo)下企業(yè)整體上初步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，但離財(cái)務(wù)共享服務(wù)尚有較大的差距。同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部控制薄弱，嵌入信息化系統(tǒng)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制更顯不足，因而在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，如果對(duì)共享控制認(rèn)識(shí)不足，這必然給企業(yè)日后采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，集團(tuán)層面上的財(cái)務(wù)組織與人員的重組尚無(wú)一套行之有效的人員分工與職能分割的改革體制，如此也就容易成為未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的阻礙。發(fā)展我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的幾點(diǎn)思考（1） 共享服務(wù)類(lèi)型的選擇。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的目標(biāo)主要有三個(gè)：降低成本、提高追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)踐表明，這三個(gè)目標(biāo)并非決然分開(kāi)，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已。企業(yè)在決定財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的側(cè)重點(diǎn)時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況來(lái)做出判斷。與這三個(gè)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的三種類(lèi)型，即日常交易、決策支持和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，日常交易的處理總是作為共享服務(wù)的首選。這是因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)均離不開(kāi)會(huì)計(jì)核算，而這一核算具有規(guī)范性強(qiáng)、工作量大、時(shí)間要求嚴(yán)格等特點(diǎn)。因此，對(duì)企業(yè)日常交易所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理采用共享服務(wù)模式不僅可降低成本，同時(shí)也可保證財(cái)務(wù)信息的可靠性。筆者認(rèn)為，企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)首先應(yīng)當(dāng)從日常交易的共享服務(wù)為切入點(diǎn)。（2）共享服務(wù)中組織結(jié)構(gòu)的重建。在具有公司總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部等三層組織的結(jié)構(gòu)框架下，一般在總部創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心，而在區(qū)域設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)兩級(jí)體系，進(jìn)而取消其下的營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織。公司總部設(shè)立電子化遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)，對(duì)區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)事項(xiàng)、會(huì)計(jì)賬務(wù)處理和資金支付進(jìn)行集中審核、辦理，并通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)報(bào)表，滿足公司會(huì)計(jì)核算和經(jīng)營(yíng)管理需要。區(qū)域管理總部在內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)審批的基礎(chǔ)上，指定專(zhuān)人通過(guò)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將報(bào)銷(xiāo)單據(jù)及附件上傳到公司總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中審核，并完成款項(xiàng)支付等后續(xù)工作。按照以上的設(shè)置與分工，區(qū)域與其下的營(yíng)業(yè)部的工作內(nèi)容必然發(fā)生改變，因此，這兩個(gè)級(jí)別的預(yù)算管理、財(cái)務(wù)授權(quán)和會(huì)計(jì)主體地位是否發(fā)生改變？取消了營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織，介于中層的區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)工作如何承上啟下？諸如此類(lèi)問(wèn)題如果沒(méi)有事先明確，在具體實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)混淆，因而勢(shì)必影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，在共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)成的過(guò)程中，人員分工與職能分割也必然要重新劃分，進(jìn)入共享服務(wù)的人員除了具備具體的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還要具備許多綜合管理知識(shí)。（3）企業(yè)共享服務(wù)中內(nèi)部控制的加強(qiáng)。如前所述，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的類(lèi)型之一，企業(yè)可根據(jù)其事先確定的目標(biāo)將其作為側(cè)重點(diǎn)對(duì)服務(wù)流程、方法及具體措施加以規(guī)定。但鑒于我國(guó)企業(yè)目前信息系統(tǒng)內(nèi)部控制十分薄弱的現(xiàn)狀，企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)高度重視這一服務(wù)平臺(tái)的內(nèi)部控制的設(shè)置。因而，企業(yè)應(yīng)根據(jù)財(cái)政部發(fā)布的信息系統(tǒng)內(nèi)部控制等相關(guān)規(guī)定，盡可能采用某些與內(nèi)部控制相關(guān)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，如內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)控流程整合等。同時(shí)，企業(yè)在財(cái)務(wù)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)高度重視公司總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部三級(jí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的審核與處理等控制的權(quán)限劃分。（4）國(guó)外服務(wù)模式的借鑒與應(yīng)用。作為管理思想與技術(shù)相結(jié)合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，受到不同國(guó)家的文化影響畢竟有限，目前國(guó)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展十分迅速，且隨著的信息技術(shù)的深入應(yīng)用而出現(xiàn)許多的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新思想與理念無(wú)疑值得我們學(xué)習(xí)。同時(shí)，許多跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，諸如摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心、輝瑞全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太區(qū)、惠普全球運(yùn)營(yíng)支持中心等，它們的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有其成功的共享服務(wù)模式與豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，倘若能夠從中吸收其精華部分為我國(guó)所用，也可望獲得事半功倍的效果。二、我國(guó)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的原因隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的較高管理水平，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增加，對(duì)業(yè)務(wù)支持服務(wù)也日益重視。由于我國(guó)普遍采用的是分散模式和集中模式相結(jié)合，因此在財(cái)務(wù)服務(wù)的提供上存在著以下問(wèn)題：，各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門(mén)重復(fù)建設(shè)，不但導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下，而且政策和標(biāo)準(zhǔn)的差異還會(huì)造成內(nèi)部信息交流的不便。財(cái)務(wù)部門(mén)直接由業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)，弱化了企業(yè)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，可能面對(duì)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門(mén)需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元所需的所有財(cái)務(wù)服務(wù)，導(dǎo)致其忙于一般性事務(wù)處理，很難專(zhuān)注于提供決策支持服務(wù)，難以高效發(fā)揮其最重要的作用。，財(cái)務(wù)服務(wù)中心是企業(yè)以行政指令的方式建立和運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)單元只能接受其提供的財(cái)務(wù)服務(wù)。由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者，財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往表現(xiàn)出官僚化，提供的服務(wù)種類(lèi)單一，缺乏降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的動(dòng)力，難以建立良好的客戶(hù)關(guān)系，效率低下。，業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)單元發(fā)現(xiàn)其邊界已經(jīng)大到難以掌控的地步，無(wú)法對(duì)所有的業(yè)務(wù)都保持足夠的注意力。他們不得不考慮將非核心業(yè)務(wù)外包，使業(yè)務(wù)單元能夠?qū)⒐ぷ髦匦姆旁谡嬲齽?chuàng)造價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上。正是由于這些問(wèn)題，分散模式或集中模式都已經(jīng)難以滿足現(xiàn)代我國(guó)企業(yè)的發(fā)展需求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已被大量國(guó)外跨國(guó)公司所應(yīng)用，并證實(shí)在降低成本、提高效率和服務(wù)質(zhì)量上是效益顯著的，因此這種財(cái)務(wù)服務(wù)模式成為我國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。三、我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的可行性盡管我國(guó)企業(yè)接觸共享服務(wù)模式較晚，在理論和案例研究以及實(shí)際應(yīng)用上仍顯較大不足，但是由于下列幾個(gè)因素的存在，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是完全可行的：1. 企業(yè)的客觀需求。企業(yè)的客觀需求是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本原因。如同上一目所述，隨著我國(guó)企業(yè)不斷多元化和國(guó)際化，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大。一方面，企業(yè)越來(lái)越重視業(yè)務(wù)支持服務(wù)的效率，另一方面，業(yè)務(wù)單元希望將注意力集中于核心業(yè)務(wù)。尤其是當(dāng)前，我國(guó)許多大型企業(yè)集團(tuán)將視野放向全球，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，必須通過(guò)提高管理水平來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。因此，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式符合這些企業(yè)的發(fā)展需要。 2. 企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP系統(tǒng)是企業(yè)主要的信息平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要借助ERP系統(tǒng)收集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)。早在上個(gè)世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始普及會(huì)計(jì)電算化，甚至在眾多大中型企業(yè)里，覆蓋整個(gè)企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建成并運(yùn)行了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并且企業(yè)在這方面的投入能夠保持連貫性。在SAP、Oracle等國(guó)際知名管理軟件供應(yīng)商進(jìn)入我國(guó)的同時(shí)，我國(guó)也發(fā)展起了用友、金蝶等本土企業(yè)，他們都在不斷促進(jìn)我國(guó)企業(yè)ERP系統(tǒng)的普及和完善。例如用友公司就在2006年為國(guó)泰君安提供了企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的解決方案并取得成功。這些都為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了技術(shù)保證。3. 發(fā)達(dá)的通訊網(wǎng)絡(luò)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)等遠(yuǎn)程手段提供服務(wù)，企業(yè)ERP系統(tǒng)也要利用通訊網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳輸數(shù)據(jù)。因此，覆蓋面廣、穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡(luò)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必不可少的基礎(chǔ)。在我國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，通訊基礎(chǔ)設(shè)施在每個(gè)城市都十分普遍，通訊網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本覆蓋全國(guó)范圍，并且能夠很好地與國(guó)外網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。這為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立創(chuàng)造了必要條件。4. 一定的集中基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)將部分服務(wù)或業(yè)務(wù)流程集中的情況下，共享服務(wù)模式的實(shí)施將會(huì)更加容易。我國(guó)大型企業(yè)在初期大多采用粗獷式發(fā)展，大幅度放權(quán)給各業(yè)務(wù)單元，鼓勵(lì)其多元化經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。在達(dá)到一定規(guī)模后，集團(tuán)總部管理層為了控制各業(yè)務(wù)單元的權(quán)力，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，將一部分財(cái)務(wù)職能和流程中的關(guān)鍵控制流程集中整合到一起，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，例如往來(lái)結(jié)算、現(xiàn)金管理、籌資等。因此，我國(guó)大型企業(yè)在財(cái)務(wù)上或多或少都擁有了一定的集中基礎(chǔ)。在企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，從這些已經(jīng)集中了的職能和業(yè)務(wù)流程著手，所受的阻力將更小，能夠取得事半功倍的效果。5. 以行政指令的方式推行。企業(yè)在實(shí)施共享服務(wù)模式的時(shí)候，常常會(huì)由于員工不愿改變而遇到阻力。在我國(guó)企業(yè)，尤其是某些大型國(guó)有企業(yè)中，由于脫鉤改制時(shí)間有限，仍然按照行政事業(yè)單位的方式進(jìn)行管理。這種情況下，企業(yè)通過(guò)“紅頭文件”等行政指令的方式推行變革，一般不會(huì)遇到太大阻力。即使遇到阻力，企業(yè)也能夠利用行政手段加以解決，避免變革受挫失敗。作為一種對(duì)文化、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的變革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施若能借助行政指令的方式，那么在企業(yè)中將更容易得到貫徹和施行。三、適應(yīng)國(guó)情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?；谶@樣的背景，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡(jiǎn)約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國(guó)際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個(gè)，一是通過(guò)提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡(jiǎn)約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國(guó)泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過(guò)共享平臺(tái)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國(guó)外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí)，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。（一）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式從國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意可以看出，原來(lái)的管理中，各個(gè)營(yíng)業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會(huì)計(jì)工作集中在營(yíng)業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個(gè)營(yíng)業(yè)部就存在著大量十分類(lèi)似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，而這些作業(yè)都由營(yíng)業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來(lái)完成。此外，財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯，這就使總部和營(yíng)業(yè)部門(mén)之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)，以致對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過(guò)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記