【正文】 度的利用好資源。中、長、遠(yuǎn)期：隨著生產(chǎn)的逐步展開，隨著國內(nèi)外市場的開拓與國內(nèi)外訂單的紛沓而至，對物流的要求越來越高。要形成大物流、大流通的概念，使得采購、質(zhì)檢、運輸、倉儲各個環(huán)節(jié)井然有序渾然一體，并通過建立企業(yè)ERP管理系統(tǒng)將各個環(huán)節(jié)納入實時、動態(tài)管理的軌道，爭取實現(xiàn)“即時供貨機制”與“柔性供應(yīng)體系”，做好生產(chǎn)保障服務(wù)工作，并通過不斷的改進與應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目的。物流作為生產(chǎn)保障服務(wù)部門，一般不為管理者所看重，但是正因為如此，所以在物流領(lǐng)域?qū)嶋H上有很大的潛力可挖，這屬于企業(yè)中的“第三利潤”空間，是繼企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)改造之后的最大利潤空間，國外企業(yè)已經(jīng)在這方面走得很遠(yuǎn)，而國內(nèi)企業(yè)的水平還較低。作為一個中美合資企業(yè)，作為面向國際化、以全球戰(zhàn)略為核心的公司，宏業(yè)公司必須時刻注意在物流領(lǐng)域加大資源投入，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)來改造物流，使得物流部門成為公司核心競爭能力的重要組成部分。（五）組織結(jié)構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計沒有一個普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)，而必須根據(jù)公司實際情況的發(fā)展來動態(tài)的加以設(shè)計和改變。把握的原則是：最佳成本——效益比、有利于信息的上傳下達(dá)、有利于決策意志的迅速貫徹。短期：層級型結(jié)構(gòu)，圍繞公司生產(chǎn)與銷售展開活動。人員的管理幅度較小，中長期：隨著人員增多，管理的難度、復(fù)雜性都增大，為保證管理效率，應(yīng)增大管理幅度以減少管理跨度；同時，加強公司的信息平臺建設(shè)，對庫存、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等方方面面實行統(tǒng)一的ERP管理，在加強控制、計劃的基礎(chǔ)上，使效率獲得大幅度提高，更重要的是，及時反映公司的經(jīng)營狀況，從而提高公司的反應(yīng)速度，應(yīng)變能力，這也反過來支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化設(shè)置。遠(yuǎn)期：組織的各部門之間的交流渠道應(yīng)該暢通，形成放射狀加上環(huán)狀（放射狀代表各司其職，環(huán)狀則表示各部門之間的交流與合作），同時，公司內(nèi)部應(yīng)廣開言路，任何問題、信息都有它的流動、解決途徑。（六）、人力資源：在一個公司中，財務(wù)總監(jiān)與人力資源總監(jiān)應(yīng)該成為公司的左膀右臂，成為高層決策的重要意見提供者。一個合格的人力資源管理者應(yīng)該能夠為公司選拔出最合適的人選，將這些人員安排到合適的位置，對其進行績效考評，進行有針對性的培訓(xùn)，并根據(jù)其個人發(fā)展特點、公司發(fā)展的需要合理配置這些人力資源。所以，選拔、配置、獎懲是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。具體的說，人力資源方面的戰(zhàn)略目標(biāo)為：短期：招聘、甄選、使用、磨合，使得各部門員工迅速到位，迅速適應(yīng)并展開創(chuàng)造性工作。中長遠(yuǎn)期：要有步驟的解決如下問題： 有計劃、有針對性的定期培訓(xùn)制度 多方面的激勵制度，如績效工資、獎勵基金、職位升遷、 帶薪休假、員工持股、股票期權(quán)制度等等 嚴(yán)格約束控制，如考核、輪崗、保密制度、評估等。 與此同時，根據(jù)公司需要做好一定的人才儲備，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化一方面從內(nèi)部選拔人才，進行重新配置，另一方面及時從外部選拔新人加入，這是重要的一項職能。另外，人力資源總監(jiān)應(yīng)對公司每一個員工的素質(zhì)、才能有清楚透徹的了解，并動態(tài)性的提出人才的配置、調(diào)換意見，爭取使得人才的利用達(dá)到最佳效益狀態(tài)。（七）財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略中處于十分重要的位置，企業(yè)管理的大多數(shù)效益指標(biāo)都可以在財務(wù)管理中體現(xiàn)出來。本質(zhì)上講，企業(yè)管理完全可以看作是財務(wù)管理。實際上，財務(wù)管理可以分成三大塊：會計核算（包括收支核算、成本核算、經(jīng)濟效益性核算等核算程序）、管理會計（通過會計指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)來對公司各項業(yè)務(wù)部門進行嚴(yán)格而準(zhǔn)確的成本與收入控制，并細(xì)化到每一個崗位從而確定其任務(wù)與責(zé)任，并在一定時期向公司決策層提供管理信息與誤差較小的預(yù)算結(jié)果形成較為合理可信的控制。）、內(nèi)部控制（確定財務(wù)部門自己的控制程序與制度，并嚴(yán)格執(zhí)行）。具體的說，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)如下：短期：由于業(yè)務(wù)尚未大規(guī)模展開，因此戰(zhàn)略目標(biāo)主要集中在財務(wù)核算上。首先在資產(chǎn)負(fù)債上應(yīng)以權(quán)益性資金為主，而銷售中應(yīng)注意以短期債務(wù)作周轉(zhuǎn)資金，同時嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款項的壞帳率，保證資金能夠及時安全的回流。其次在利潤表上注意控制各種費用，防止陷入“費用陷阱”。現(xiàn)金流量表中經(jīng)營收入要及時產(chǎn)生現(xiàn)金流，并在產(chǎn)生的現(xiàn)金流中占有足夠的比重以保證公司的“主業(yè)突出”的特征。中期：資產(chǎn)負(fù)債上應(yīng)堅持謹(jǐn)慎原則，以權(quán)益融資為主，注意引入戰(zhàn)略性資金；利潤表中應(yīng)對各項費用（期間費用、成本）進行嚴(yán)格審核程序，嚴(yán)格控制；現(xiàn)金流量表中應(yīng)注意經(jīng)營、投資、籌資各項目中資金周轉(zhuǎn)良好，并能在對公司收入的貢獻(xiàn)中占有各自應(yīng)有的比例以保證公司主營業(yè)務(wù)的突出，保持公司核心競爭能力。長期和遠(yuǎn)期：配合公司市場擴張與資本運營的需要，統(tǒng)籌安排債務(wù)資產(chǎn)與權(quán)益性資產(chǎn)的比例，力求融通資金的成本達(dá)到最低。同時注意做好風(fēng)險控制，保證公司財務(wù)安全，如果公司上市成功，應(yīng)該做好改制、IPO、上市之間的財務(wù)工作。同時，隨著公司營銷的深入展開并進入穩(wěn)定增長期，對公司經(jīng)營進行財務(wù)預(yù)測與準(zhǔn)備，并通過指標(biāo)分解來對財務(wù)目標(biāo)層層細(xì)化，最終達(dá)到為決策者提供管理決策所需要的管理信息的目的。（八）企業(yè)文化：文化建設(shè)應(yīng)該是一個持續(xù)、堅持不懈的過程，我們應(yīng)該逐步確認(rèn)一些原則，然后通過一些形式（宣傳單冊、高層倡導(dǎo)、強化），力求以制度鞏固觀念，以外在形式體現(xiàn)制度與觀念。企業(yè)文化建設(shè)包含三個層面： 觀念層：包括最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)宗旨、應(yīng)該經(jīng)過周密思考，最后形成間接、概括性文字。 制度層：包括一般制度（諸如業(yè)務(wù)、認(rèn)識、勞動、財務(wù)、崗位責(zé)任、分配制度）、特殊制度（民主、溝通、頭腦風(fēng)暴、對話制度、獎罰）、組織風(fēng)俗（典禮、儀式、風(fēng)俗、節(jié)日、活動等） 外在形式：組織名稱、標(biāo)志、形象代言人、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、廠旗、廠服、廠容、廠貌、產(chǎn)品樣式及包裝、廠歌、口號、座右銘業(yè)余文化安排等等。在文化建設(shè)上，重要的是搞明白企業(yè)提倡什么，反對什么，獎勵什么行為？組織成員應(yīng)該具備什么樣的思想、感情和作風(fēng)?？偨Y(jié)：上述目標(biāo)中，產(chǎn)品、市場、資本三個方面運營是企業(yè)經(jīng)營活動中的核心，抓住了這三條就抓住了企業(yè)的基本職能，其它的如組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)管理、企業(yè)文化、作業(yè)管理、則是從結(jié)構(gòu)上、機制上對上面三項主流程提供實質(zhì)性和基礎(chǔ)性的支持。所以，如果說公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，籠統(tǒng)起來就是“做偉大企業(yè)，創(chuàng)偉大品牌、做偉大事業(yè)”；而詳細(xì)的戰(zhàn)略則從上述八個方面進行論述。補充說明：在一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃中，還必須將公司在成長和發(fā)展中要竭力避免的問題加以論述，如有必要，應(yīng)將其作為原則性的、制度性的東西加以規(guī)定下來。對于我們公司而言，由于是初創(chuàng)企業(yè)，“從頭到腳都是新的”，所以，我們有充足的時間加以規(guī)劃和設(shè)計，但與此同時，還必須看到，目前已經(jīng)暴露出來一些問題的萌芽（比如，決策的民主化問題，資本運作戰(zhàn)略問題等等），要求我們必須對將來可能出現(xiàn)的問題未雨綢繆、動態(tài)模擬并制定出應(yīng)對方案，因為，“凡事豫則立不豫則不立”，“不打無準(zhǔn)備之仗”。所以，筆者對公司發(fā)展中可能出現(xiàn)的問題進行了一點探討，并通過分析“水泊梁山股份公司”的興衰歷史、成敗得失而加以透析，借以揭示一點道理（這體現(xiàn)在文章《論水泊梁山的運營之路》當(dāng)中），希望能對公司決策有所借鑒和幫助。