【正文】 開(kāi)發(fā)股份的SWOT分析SWOT分析是針對(duì)目前企業(yè)所處的總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自身的情況進(jìn)行對(duì)比分析，從中總結(jié)出企業(yè)目前存在的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)(Weakness)，企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)（Opportunity）和受到的威脅（Threat），為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供全面的依據(jù)。開(kāi)發(fā)股份的SWOT分析如下： （S） 優(yōu)勢(shì) 低成本的土地資源 公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)家精神 豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn) 公司現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)專業(yè)技術(shù)力量雄厚 公司積累的存量資源 豐富的社會(huì)資源 上市 技術(shù)水平要求提高 政策支持威 產(chǎn)品更新與替代 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 機(jī)脅 供需矛盾突出 社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 會(huì)（T） （O）土地資源稀缺 法律環(huán)境改善其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 市場(chǎng)化程度提高 專業(yè)分工合作 進(jìn)入壁壘提高 部門職能缺失 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一土地儲(chǔ)備不足 業(yè)務(wù)流程混亂 人力資源匱乏 組織結(jié)構(gòu)落后（W） 劣勢(shì) 通過(guò)開(kāi)發(fā)股份的SWOT 分析，可以正確認(rèn)識(shí)到企業(yè)所處環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅、企業(yè)自身存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；同時(shí)，也使開(kāi)發(fā)股份在制定和實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)能夠把握機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、直面威脅、改進(jìn)不足，保證企業(yè)向著預(yù)定目標(biāo)快速、健康地發(fā)展。根據(jù)上述SWOT分析，課題組經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究論證之后，對(duì)開(kāi)發(fā)股份未來(lái)的發(fā)展達(dá)成了如下一致意見(jiàn)：第一，對(duì)于機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)共同作用的部分，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮和利用。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的背景下，開(kāi)發(fā)股份要以上市為契機(jī)，整合存量資源、現(xiàn)有土地成本、工程技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，在富有現(xiàn)代企業(yè)家精神的公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，以目前中檔住宅的開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)等手段，使企業(yè)逐步發(fā)展成為國(guó)際化大型企業(yè)集團(tuán)。第二，對(duì)于機(jī)會(huì)與劣勢(shì)、優(yōu)勢(shì)與威脅共同作用的部分，企業(yè)要不斷的調(diào)整和改進(jìn)。在法律環(huán)境逐步完善、市場(chǎng)化程度提高、進(jìn)入壁壘提高等有利于現(xiàn)有大型房地產(chǎn)公司發(fā)展的機(jī)會(huì)面前，開(kāi)發(fā)股份要對(duì)企業(yè)內(nèi)部目前還存在不足的方面如人力資源、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行改進(jìn)和完善，以增強(qiáng)企業(yè)把握機(jī)會(huì)、應(yīng)對(duì)變化的能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打好基礎(chǔ)；對(duì)于來(lái)自土地資源、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品更新等方面的威脅，同樣要求開(kāi)發(fā)股份發(fā)揮原有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整和外部擴(kuò)張，確立企業(yè)在某些環(huán)節(jié)（如工程管理）和領(lǐng)域（如社區(qū)經(jīng)營(yíng)）的優(yōu)勢(shì)地位，從而減小外部威脅對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。
第三，對(duì)于威脅與劣勢(shì)共同作用的部分，企業(yè)要加以防范和回避。對(duì)于土地資源稀缺、土地儲(chǔ)備不足、供需矛盾突出等問(wèn)題，必然導(dǎo)致房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在一段時(shí)期后進(jìn)入萎縮和衰退階段，在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期前，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，發(fā)股份必須在經(jīng)營(yíng)方向上做出有預(yù)見(jiàn)性的調(diào)整計(jì)劃，防范單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在開(kāi)發(fā)股份目前企業(yè)存在劣勢(shì)而專業(yè)要求較高的部分，如市場(chǎng)營(yíng)銷等方面，在企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)該盡量回避。通過(guò)以上分析與總結(jié)，課題組對(duì)開(kāi)發(fā)股份的經(jīng)營(yíng)各領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿ε袛嗳缦拢喊l(fā) 展?jié)撋鐓^(qū)經(jīng)營(yíng) 資本運(yùn)營(yíng) 力其他產(chǎn)品類型 相關(guān)行業(yè) 現(xiàn)有項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 中 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 Ⅴ 開(kāi)發(fā)股份戰(zhàn)略愿 景：百年文化、百年企業(yè)?？? 目 標(biāo)：打造“北京開(kāi)發(fā)”品牌，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)巨頭。發(fā)展的總體思路：以上市為契機(jī)，推進(jìn)企業(yè)改革，以金融與科技創(chuàng)新為手段，在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)中尋求發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。發(fā) 展 的 原 則：股東價(jià)值最大化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。業(yè) 務(wù) 范 圍：初期以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，發(fā)展到一定階段后，輔之以泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)，最終涉足房地產(chǎn)金融及其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn) 略 重 心：初期圍繞企業(yè)改制與上市，理順公司管理機(jī)制，逐漸構(gòu)建全方位、多層次、多渠道投融資體系，最終創(chuàng)建國(guó)際品牌與文化，構(gòu)建百年企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 Ⅱ、近期戰(zhàn)略分步規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，首先將2002年——2008年確定為近期戰(zhàn)略實(shí)施階段。近期戰(zhàn)略實(shí)施階段可以分為三步走，第一步2002—2003年；第二步2004—2006年；第三步2007—2008年。一、第一步：2002—2003年戰(zhàn)略重心：緊緊圍繞主板上市做工作；理順公司內(nèi)部管理機(jī)制。戰(zhàn)略對(duì)策與實(shí)施方案：具體地說(shuō)，第一步走的工作內(nèi)容有四項(xiàng)。（一）組織架構(gòu)的重置和建章立制。根據(jù)課題組前期診斷，公司的組織架構(gòu)與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不匹配。具體體現(xiàn)在：某些部門職能重疊，致使指揮混亂；某些部門職能缺失，導(dǎo)致管理失序，增加運(yùn)營(yíng)成本。公司現(xiàn)有制度缺失，導(dǎo)致了公司領(lǐng)導(dǎo)在指揮鏈上定位不準(zhǔn)，無(wú)端加大工作的繁重度，使得他們難以從紛繁復(fù)雜的日常管理中超脫出來(lái)，難以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，而往往是大事小情都要齊抓共管，極大降低決策效率和組織效率。有鑒于此，2002年—2003年公司應(yīng)著重開(kāi)展組織架構(gòu)的重置和建章立制工作。組織架構(gòu)重置和建章立制的理論依據(jù)●基于現(xiàn)代企業(yè)制度的公司架構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)層次較少、扁平化的學(xué)習(xí)型與柔性相結(jié)合的組織，以利于提高決策和管理效率。從功能上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該由過(guò)去的紡錘型轉(zhuǎn)化為啞鈴型?！裰匦略O(shè)計(jì)后的組織架構(gòu)應(yīng)有利于產(chǎn)生創(chuàng)新思維。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有觀念創(chuàng)新才是具有生命力的細(xì)胞，但觀念的創(chuàng)新、變革和不斷提高主動(dòng)應(yīng)變的創(chuàng)新能力有賴于學(xué)習(xí)型組織的建立。組織架構(gòu)重置和建章立制的原則●圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，以主板上市條例為標(biāo)準(zhǔn)， 確定各職能部門，清晰劃分部門邊界。●考慮公司內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展與變化，動(dòng)靜結(jié)合?！窀鶕?jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，重新設(shè)定崗位，因崗設(shè)人?！裣却_定組織架構(gòu)，然后建章立制，最大限度地與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、貫標(biāo)以及上市輔導(dǎo)相吻合?！窨紤]現(xiàn)有流程與再造流程后的差異，做好組織架構(gòu)重置與人員調(diào)配、流程再造的銜接?！窠?jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)相結(jié)合。對(duì)外實(shí)行“拿來(lái)主義”，對(duì)內(nèi)強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)與人本管理相結(jié)合。組織架構(gòu)重置和建章立制目標(biāo)●創(chuàng)造一個(gè)能夠激發(fā)員工建功立業(yè)的組織環(huán)境，強(qiáng)化員工的持續(xù)教育和終身學(xué)習(xí)，使企業(yè)具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。●逐步建立完善的總章、部門制度及員工規(guī)范。亟需建立的主要規(guī)章制度有：公司總章（或稱憲章）、部門制度、崗位責(zé)任制度、行為規(guī)范、日常管理制度、考核制度等。組織架構(gòu)重置和建章立制的組織與實(shí)施程序●公司總章制定?！窠M成項(xiàng)目工作組，由主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)。●內(nèi)部學(xué)習(xí)：公司發(fā)展戰(zhàn)略，注入危機(jī)意識(shí)?！窠M織架構(gòu)初步設(shè)計(jì)，根據(jù)需要與發(fā)展設(shè)定部門?！衩鞔_部門職責(zé)與功能?！癫块T制度制定。●崗位的初步設(shè)定?！駦徫坏穆氊?zé)確定。●根據(jù)需要確定人員調(diào)整范圍?！窀?、中、低三級(jí)部門研討與協(xié)調(diào)（對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行補(bǔ)充與調(diào)整）?！窠M織架構(gòu)調(diào)整。●部門制度調(diào)整。課題組建議：未來(lái)的組織形態(tài)趨向于無(wú)邊界的開(kāi)放的組織形態(tài)，然而在房地產(chǎn)行業(yè)里，成熟的企業(yè)更多的是采用“Ｈ”型的控股集團(tuán)的形式。由于開(kāi)發(fā)股份的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、由低成本逐漸向?qū)I(yè)化過(guò)渡的過(guò)程，因而在組織設(shè)計(jì)里不僅需要考慮到盤活存量資產(chǎn)、推行項(xiàng)目法人制或內(nèi)部承包制的事實(shí)需要，更要考慮到在由組織形式不斷演變所帶來(lái)的組織穩(wěn)定性以及組織與外界環(huán)境變化相協(xié)調(diào)的因素。目前在國(guó)內(nèi)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)的一些企業(yè)，都有可以學(xué)習(xí)借鑒的地方，如海爾公司的規(guī)范管理、戰(zhàn)略前瞻性、高品質(zhì)服務(wù)與品牌經(jīng)營(yíng)；聯(lián)想公司的產(chǎn)權(quán)改革（開(kāi)發(fā)股份的許多問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)就是產(chǎn)權(quán)改革不徹底，經(jīng)營(yíng)者得不到全方位的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的授予，這個(gè)問(wèn)題可以參考聯(lián)想公司）、戰(zhàn)略制定；華為公司的人才培養(yǎng)、考核體系與流程再造等等。如果時(shí)間允許，開(kāi)發(fā)股份的領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)上述企業(yè)進(jìn)行深入考查與調(diào)研。 （二）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目前公司的營(yíng)銷功能非常薄弱，還沒(méi)有完全從城開(kāi)集團(tuán)的影響中擺脫中出來(lái)。主要的問(wèn)題在于：前期的市場(chǎng)調(diào)研與分析大都流于形式；現(xiàn)有從事經(jīng)營(yíng)與銷售的人員大多習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作方式——“坐銷”，甚至連行銷的能力都非常有限。從市場(chǎng)調(diào)研與分析到策劃再到組織銷售，缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)也缺乏具備熟悉營(yíng)銷的員工。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵●解決與集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)銷售權(quán)?！裱杆倥囵B(yǎng)或者招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷人員。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的起點(diǎn)：●以規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策劃為突破口，攻克薄弱環(huán)節(jié)。抓好新開(kāi)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作，保證設(shè)計(jì)概念按方案實(shí)施、項(xiàng)目按計(jì)劃開(kāi)發(fā)、效果按要求實(shí)現(xiàn)，千方百計(jì)確保新盤的成功開(kāi)售（例如廬峰公寓）?！窦辛α?，打好老項(xiàng)目尾盤的殲滅戰(zhàn)。●結(jié)合組織架構(gòu)的調(diào)整，確定需要招聘的人才類型及營(yíng)銷策劃培訓(xùn)的內(nèi)容。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)●從前期的市場(chǎng)調(diào)查與分析到方案策劃及至后期銷售，功能齊全?！窀挥虚_(kāi)發(fā)股份特色，能夠就公司的開(kāi)發(fā)水平進(jìn)行系統(tǒng)營(yíng)銷。●人員齊備、富有朝氣，能夠主動(dòng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的方式●整體收購(gòu)一支營(yíng)銷隊(duì)伍（以此為今后的營(yíng)銷隊(duì)伍班底）?！窠柚薪闄C(jī)構(gòu)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資源重點(diǎn)培養(yǎng)部分人員，然后再在內(nèi)部實(shí)行營(yíng)銷助理、策劃助理等培訓(xùn)方式逐級(jí)培養(yǎng)?！裢ㄟ^(guò)項(xiàng)目，由內(nèi)部員工逐步探索，形成營(yíng)銷隊(duì)伍。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的人員來(lái)源：●外部招聘?！駜?nèi)部營(yíng)銷人員?！駜?nèi)部員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)的銜接●向前與組織架構(gòu)重置、考核體系建立相聯(lián)系?！駲M向與業(yè)務(wù)流程再造聯(lián)系?！裣蚝笈c內(nèi)部管理平臺(tái)建設(shè)、信息化建設(shè)相聯(lián)系。（三）建立成本核算和控制體系在房地產(chǎn)行業(yè)里，成本控制一直是企業(yè)難以解決的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)股份財(cái)務(wù)部門的成本管理職能亦較薄弱。管理費(fèi)用居高不下，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)脫節(jié)，項(xiàng)目施工成本無(wú)法控制。建立成本核算和控制體系的理論依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)控制原理。統(tǒng)計(jì)資料顯示，在一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家，1%的設(shè)計(jì)費(fèi)用對(duì)整個(gè)工程造價(jià)的影響程度達(dá)到了75%以上。單位建筑面積的鋼材耗用量和混凝土耗用量是影響房屋建筑物經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)，如鋼材耗量降低10KG/m2，每平方米造價(jià)就可以降低30元，對(duì)于一個(gè)10萬(wàn)平方米的工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就會(huì)減少300萬(wàn)元的費(fèi)用。系統(tǒng)控制原理。控制分為事前控制、事中控制、事后控制。系統(tǒng)的控制需要從管理過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)去控制。在設(shè)計(jì)階段，為控制造價(jià)，可以采用限額設(shè)計(jì)的方法，按照標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)，各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。建立成本核算和控制體系的措施充分利用招投標(biāo)交易形式進(jìn)行發(fā)包，改邀標(biāo)為招標(biāo)，以獲取最大的市場(chǎng)利益。在項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中可以按階段進(jìn)行發(fā)包。通過(guò)招標(biāo)，廣泛地吸引有關(guān)企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍，完成、勘察設(shè)計(jì)和施工的承包商。競(jìng)爭(zhēng)范圍的擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)主體的增加可以使公司以較低的勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用，建筑安裝費(fèi)用來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，從而更充分地獲取市場(chǎng)利益，降低生產(chǎn)性費(fèi)用。抓住設(shè)計(jì)階段的成本控制這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從根本上降低項(xiàng)目的成本。對(duì)于大多數(shù)開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)，由于設(shè)計(jì)取費(fèi)只有1%，因而他們往往忽視了對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本控制。降低管理費(fèi)用。由于房地產(chǎn)企業(yè)涉及的行業(yè)與部門非常多，因而控制管理費(fèi)用也是加強(qiáng)成本控制的重要環(huán)節(jié)。管理費(fèi)用在總成本中的波動(dòng)幅度較大。針對(duì)開(kāi)發(fā)股份，降低管理費(fèi)用的可行措施是實(shí)行財(cái)務(wù)上的層層審批制度，對(duì)各級(jí)員工實(shí)行限額核銷制。杜絕亂報(bào)銷的現(xiàn)象，擴(kuò)大公司的開(kāi)發(fā)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低費(fèi)用，縮短開(kāi)發(fā)周期?？刂曝?fù)債比率，拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)成本。一般說(shuō)來(lái)，目前的房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道除了間接融資之外，以尋找合作開(kāi)發(fā)商和吸收社會(huì)剩余資金（或利用銷售資金）為主。無(wú)論是直接融資渠道，還是間接融資渠道，只有銷售資金沒(méi)有