【正文】 另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。 為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結合起來，則是考核技巧的問題。四、培訓、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓產(chǎn)生。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。 培訓與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。 （一）人力資源培訓和開發(fā)和目的 提高自我意識水平 通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務又和其他的員工加強交往和溝通。 提高員工的技術能力和知識水平 許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強化、培訓的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。 轉變態(tài)度和動機 在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。 優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人 員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。 （二）培訓失敗的原因 在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種： 培訓工作沒有與單位的總目標相結合 單位不管是培訓專業(yè)技術人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規(guī)劃關系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。 僅強調(diào)培訓計劃，不強調(diào)培訓效果 實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結果如何卻不太關心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。 只培訓少數(shù)人員 這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。（三）培訓需求分析 單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。然而在一個單位里，則應該以單位的發(fā)展為主要目的而設定培訓，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓。什么是重要的培訓。對管理人員的培訓應能結合表明各種重要變量及其相互關系的模式，才能表明與管理人員培訓有關的過程。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設定課程和培訓方案，培訓內(nèi)容可以根據(jù)情況設定。 對管理人員的培訓大部分是在職培訓。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務，所 以有時受到一定的限制。 （四）在職培訓的方法 講課 由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎。 有計劃的提級 在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。 職務輪換 職務輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。盡管有不少問題，但是職務輪換仍不失為一種有益的培訓方法。 設立“副職” 在上一級崗位設立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經(jīng)驗的上級領導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓。 臨時提升 有時出現(xiàn)了職務空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。 各種領導小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。 短期學習班 短期學習班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學習班。一般來說，短期學習班有較強的目的性。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。 研討會、報告會 研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。 （五）培訓規(guī)劃 著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓他們。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。正因為如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該采用現(xiàn)代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。 一個單位在它的中長期發(fā)展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。 對于單位人力資源的規(guī)劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個和尚沒水吃就是這個道理。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設定的目標。 15 / 1