【正文】 ●溝通與理解 ●勞動(dòng)關(guān)系管理 ●溝通技巧●人事行政工作 ●工作傳遞方式●細(xì)膩交流狀況 ●職業(yè)安全（四）審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合公司財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共同組建評(píng)審委員會(huì)，被評(píng)審的子公司根據(jù)評(píng)審委員會(huì)要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。（五）評(píng)分原則評(píng)分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為考評(píng)分值。審計(jì)項(xiàng)目考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)分值%沒(méi)有考慮被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒(méi)有興趣，無(wú)考慮，基本處空白狀態(tài)0%已有考慮對(duì)某項(xiàng)已開(kāi)始感興趣并了解，計(jì)劃制定相關(guān)制度或規(guī)則10%20%準(zhǔn)備并開(kāi)始對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，已制定相關(guān)制度或規(guī)則30%40%已建立并進(jìn)行制定了具體的制度，積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)并開(kāi)始試行， 50%60%檢測(cè)并改進(jìn)中已摸出規(guī)律并不斷完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行70%80%已成例行規(guī)律實(shí)施效果較佳，能達(dá)到公司目標(biāo)90%100%（六）評(píng)估方法審計(jì)資料根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊），評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果分為5種：①分?jǐn)?shù)在0%分，為差；①分?jǐn)?shù)在10%20%分，為較差；③分?jǐn)?shù)在30%40%分，為一般；④分?jǐn)?shù)在50%60%分，為尚可；⑤分?jǐn)?shù)在70%80%分，為較好；⑥分?jǐn)?shù)大于90%分以上，為出色。在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理的評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報(bào)和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和氣氛，然后再根據(jù)考核評(píng)估項(xiàng)目，一項(xiàng)一項(xiàng)的工作程序有效進(jìn)行。即遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、Check（查核）、Action（處置），持續(xù)改進(jìn)（改善）的基本步驟和基本方法。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí)一次的成績(jī)。P (計(jì)劃 PLAN) :從問(wèn)題的定義到行動(dòng)計(jì)劃D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C (檢查 CHECK) :評(píng)估結(jié)果A (處理 ACT) :標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目：強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識(shí)、能力，發(fā)掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因：找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)。步驟三：要因確認(rèn)：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。步驟四：擬定措施、制定計(jì)劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成（when）？如何完成（How）措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果：“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果的重要性一語(yǔ)道破。步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)：標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會(huì)進(jìn)步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。（七）人力資源審計(jì)目標(biāo)制定對(duì)公司的審計(jì)細(xì)則；對(duì)公司進(jìn)行至少一次人力資源審計(jì)并提出完整的審計(jì)報(bào)告與審計(jì)意見(jiàn)十、危機(jī)管理調(diào)查顯示人力資源危機(jī)當(dāng)心，人力資源危機(jī)已成企業(yè)首患! 最近一項(xiàng)調(diào)查表明，我國(guó)超過(guò)半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1～2種危機(jī)的企業(yè)界定為一般危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3～4種危機(jī)的企業(yè)界定為中度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機(jī)的企業(yè)界定為高度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過(guò)半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)之中，%的被訪企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，%的被訪企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。 報(bào)告顯示，困擾我國(guó)企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。針對(duì)“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個(gè)人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗(yàn)新的生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點(diǎn)是：收入高、個(gè)人發(fā)展空間大、公司有前途。他們對(duì)公司最不滿足的地方是：所提供的文化活動(dòng)太少。由此可見(jiàn)，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個(gè)人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)的薪酬體系，更需要?jiǎng)?chuàng)建良好的企業(yè)文化。專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中碰到挫折和危機(jī)是正常的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，隨著市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放、復(fù)雜，新上路的中國(guó)企業(yè)治理者更缺乏的是經(jīng)驗(yàn)；相比于把握危機(jī)治理知識(shí)，更難的是提高實(shí)際的危機(jī)識(shí)別和危機(jī)處理能力，因?yàn)楹笳吒嗟氖腔趯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而這恰恰是中國(guó)企業(yè)治理者當(dāng)前最缺乏的。如何在正確危機(jī)治理理念基礎(chǔ)上提高實(shí)際的危機(jī)識(shí)別和危機(jī)處理能力，是企業(yè)中高層治理人員所必須解決的問(wèn)題。公司正處在高速發(fā)展階段，在之前、現(xiàn)在以及將來(lái)都可能面臨各種各樣的危機(jī)，包括法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機(jī)。而當(dāng)公司處于危機(jī)中時(shí)，直接受影響的是公司的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機(jī)中的表現(xiàn)直接影響到公司能否順利度過(guò)危機(jī)。在危機(jī)中，員工往往會(huì)出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無(wú)所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。公司在遭遇危機(jī)時(shí)，不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)公司的生存發(fā)展帶來(lái)很大的消極影響，使公司的經(jīng)營(yíng)更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對(duì)待危機(jī)中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對(duì)于公司順利度過(guò)危機(jī)是至關(guān)重要。管理者必須明確自己在危機(jī)中的角色至關(guān)重要，并要做到以下五點(diǎn)： 保持鎮(zhèn)定在危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機(jī)中要明確自己的“頂梁柱”角色?！绊斄褐比羰堑沽?，別指望整座大廈還能撐多久。事實(shí)上，危機(jī)中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息，員工會(huì)就此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何。如果讓員工察覺(jué)到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個(gè)良好的心態(tài)。 言明真相管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定，并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn)，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)事件的格外關(guān)注和對(duì)員工的關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕人們的惶恐感，還會(huì)更加加重人們的猜疑心態(tài)，對(duì)企業(yè)更加失去信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給與更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展，告訴大家危機(jī)雖然發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決，幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完全公開(kāi)時(shí)，也應(yīng)及時(shí)將相關(guān)情況通報(bào)一定層次的管理人員，通過(guò)他們來(lái)穩(wěn)定各自的隊(duì)伍；如果在公司處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)連中高層主管都對(duì)此一無(wú)所知，員工只能通過(guò)外界小道消息來(lái)揣測(cè)情況的話，問(wèn)題將一發(fā)不可收拾；重視需求當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況并盡可能主動(dòng)為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機(jī)發(fā)生時(shí)公司對(duì)員工的重視與關(guān)愛(ài)，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的決心；鼓舞士氣不將危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工。危機(jī)發(fā)生時(shí)，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。但是危機(jī)企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵(lì)士氣，激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢(shì)思維，兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹，將危機(jī)之風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)員工來(lái)分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此時(shí)，不管你采用怎樣的溝通與說(shuō)教是無(wú)濟(jì)于事的。但是，如果獨(dú)出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機(jī)為生機(jī)。公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困難時(shí)，老板在悲觀失望的思維定勢(shì)中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰(shuí)還會(huì)和老板同心同德共患難呢？防患未然著名企業(yè)突然倒臺(tái)現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)以及經(jīng)濟(jì)快速度發(fā)展的影響，改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時(shí)垮掉的速度也比發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)快得多。世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40年，跨國(guó)公司平均壽命為12年，中國(guó)大中型企業(yè)平均壽命為7－8年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有2－3年，全國(guó)的老字號(hào)企業(yè)已有70％“壽終正寢”。企業(yè)的快起快倒都有一個(gè)直接的導(dǎo)火索，看上去似乎是危機(jī)沒(méi)有處理好而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的一些小問(wèn)題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問(wèn)題的能力和機(jī)制。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機(jī)中“突然”倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來(lái)了。謀事在人，要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺(jué)，給每一個(gè)員工打好“預(yù)防針”，讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，從而提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的“免疫力”。特別是公司雖然人員異動(dòng)較大，但公司都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)，這部分人員對(duì)危機(jī)就具有相對(duì)的“免疫力”。所以公司需要通過(guò)培訓(xùn)、考核、會(huì)議等各種方式，不時(shí)提醒員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的危機(jī)并消滅于萌芽狀態(tài)。如果員工都不把企業(yè)放在心上，企業(yè)可能會(huì)倒閉，他們可能會(huì)失去工作。以激勵(lì)他們盡其所能，不至于怠慢企業(yè)和工作。不少公司在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機(jī)管理的生動(dòng)寫照。實(shí)際上，很多企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而多數(shù)員工卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度，認(rèn)為工作穩(wěn)定是員工的權(quán)利，解決危機(jī)只是公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因此，創(chuàng)造工作中的危機(jī)感對(duì)企業(yè)和員工都有好處。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程中，需有意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無(wú)所謂文化，一定要讓他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。在引發(fā)員工憂患意識(shí)的同時(shí)，又要說(shuō)服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵的目標(biāo)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。沒(méi)有成功，就沒(méi)有企業(yè)，也就沒(méi)有工作。危機(jī)管理目標(biāo)人力資源危機(jī)一般屬于管理失控狀態(tài)下的危機(jī)，主要有三種類型：企業(yè)文化危機(jī)；人力資源過(guò)剩危機(jī)；人力資源短缺危機(jī)。制定應(yīng)急預(yù)案，明確對(duì)各種突發(fā)事件的應(yīng)急處理措施與流程。一是應(yīng)對(duì)各種類型的危機(jī)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成的危險(xiǎn)或困難程度，要有明確的判斷和分級(jí)；二是建立企業(yè)危機(jī)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)影響程度的快速評(píng)估機(jī)制；三是建立快速應(yīng)對(duì)各類企業(yè)危機(jī)的責(zé)任體系。十一、人力資源建設(shè)規(guī)劃進(jìn)程表項(xiàng)目類別內(nèi)容目標(biāo)期限組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計(jì)制定能適應(yīng)公司長(zhǎng)期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對(duì)穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略明確各部門職能、分工與授權(quán)2013年11月定稿部門職能討論與整合職務(wù)分析崗位職務(wù)分析明確主要崗位職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利、考核要求，對(duì)各崗位設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相對(duì)統(tǒng)一和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化2013年12月定稿薪酬薪資制度保持薪資結(jié)構(gòu)與社會(huì)同步、逐步調(diào)整至浮動(dòng)部分比例≥30%2013年12月定稿高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才薪酬設(shè)計(jì)人力資本薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等2014年1月定稿薪酬體系評(píng)估每年定期對(duì)薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書(shū)面評(píng)估報(bào)告每年1月年度薪資調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果及社會(huì)薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)整每年1月薪資核算員工薪資核算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，考核核算與薪資核算同步2014年3月導(dǎo)入績(jī)效考核生產(chǎn)中心的考核體系建立根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)化考核體系2014年4月定稿營(yíng)銷中心的考核體系建立分級(jí)晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系2014年5月定稿技術(shù)中心考核體系建立分級(jí)晉升與研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的考核體系2014年5月定稿行政部門考核體系設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，建立晉級(jí)考核體系2014年6月定稿財(cái)務(wù)中心的考核體系績(jī)效考核制度建立制定計(jì)劃、預(yù)算并根據(jù)計(jì)劃、預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的完整考核體系，并定期對(duì)考核體系實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估2014年7月導(dǎo)入，每年評(píng)估一次半年度考核推動(dòng)考核體系評(píng)估聘用招聘制度形成人員缺口預(yù)測(cè)體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對(duì)聘用人員的培養(yǎng)與評(píng)估持續(xù)需求人才的即時(shí)募集聘用效果評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實(shí)現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤2014年建成職前培訓(xùn)內(nèi)部講師培訓(xùn)內(nèi)部延伸培訓(xùn)管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評(píng)估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過(guò)人事面談，定期進(jìn)行離職原因分析提出改善措施2014年1月離職原因評(píng)估與對(duì)策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案配合公司信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息化2014年12月結(jié)案追蹤信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度信息系統(tǒng)完善評(píng)估企業(yè)文化建設(shè)塑造、推廣符合公司實(shí)際的企業(yè)文化總結(jié)公司成功案例，公司精神，匯編員工手冊(cè)，推廣企業(yè)文化，引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化2014年啟動(dòng) 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