【正文】 ●溝通與理解 ●勞動關(guān)系管理 ●溝通技巧●人事行政工作 ●工作傳遞方式●細(xì)膩交流狀況 ●職業(yè)安全（四）審計小組的組成方法審計小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據(jù)審計要求聯(lián)合公司財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。（五）評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為考評分值。審計項目考評標(biāo)準(zhǔn)考評分值%沒有考慮被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)0%已有考慮對某項已開始感興趣并了解，計劃制定相關(guān)制度或規(guī)則10%20%準(zhǔn)備并開始對某項已做了準(zhǔn)備，已制定相關(guān)制度或規(guī)則30%40%已建立并進行制定了具體的制度，積極行動并為此而進行培訓(xùn)并開始試行， 50%60%檢測并改進中已摸出規(guī)律并不斷完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行70%80%已成例行規(guī)律實施效果較佳，能達到公司目標(biāo)90%100%（六）評估方法審計資料根據(jù)每一個審計項目所收集到的審計資料（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊），評估該審計項目并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。評估結(jié)果評估結(jié)果分為5種：①分?jǐn)?shù)在0%分，為差；①分?jǐn)?shù)在10%20%分，為較差；③分?jǐn)?shù)在30%40%分，為一般；④分?jǐn)?shù)在50%60%分，為尚可；⑤分?jǐn)?shù)在70%80%分，為較好；⑥分?jǐn)?shù)大于90%分以上，為出色。在進行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項的工作程序有效進行。即遵循Plan（計劃）、Do（實施）、Check（查核）、Action（處置），持續(xù)改進（改善）的基本步驟和基本方法。至于人力資源審計結(jié)果的好壞，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時一次的成績。P (計劃 PLAN) :從問題的定義到行動計劃D (實施 DO) :實施行動計劃C (檢查 CHECK) :評估結(jié)果A (處理 ACT) :標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目：強調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因：找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認(rèn)：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。步驟六：檢查驗證、評估效果：“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績：標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉(zhuǎn)進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。（七）人力資源審計目標(biāo)制定對公司的審計細(xì)則；對公司進行至少一次人力資源審計并提出完整的審計報告與審計意見十、危機管理調(diào)查顯示人力資源危機當(dāng)心，人力資源危機已成企業(yè)首患! 最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1～2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3～4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，%的被訪企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，%的被訪企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。 報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。針對“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、公司有前途。他們對公司最不滿足的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟利益直接相關(guān)的薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中碰到挫折和危機是正常的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，隨著市場越來越開放、復(fù)雜，新上路的中國企業(yè)治理者更缺乏的是經(jīng)驗；相比于把握危機治理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經(jīng)驗，而這恰恰是中國企業(yè)治理者當(dāng)前最缺乏的。如何在正確危機治理理念基礎(chǔ)上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業(yè)中高層治理人員所必須解決的問題。公司正處在高速發(fā)展階段，在之前、現(xiàn)在以及將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經(jīng)濟、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機。而當(dāng)公司處于危機中時，直接受影響的是公司的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機中的表現(xiàn)直接影響到公司能否順利度過危機。在危機中，員工往往會出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。公司在遭遇危機時，不僅自身經(jīng)濟利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對公司的生存發(fā)展帶來很大的消極影響，使公司的經(jīng)營更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對公司經(jīng)營造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對于公司順利度過危機是至關(guān)重要。管理者必須明確自己在危機中的角色至關(guān)重要，并要做到以下五點： 保持鎮(zhèn)定在危機中，應(yīng)該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。事實上，危機中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細(xì)微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。 言明真相管理者在危機中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機事件的格外關(guān)注和對員工的關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態(tài)，對企業(yè)更加失去信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關(guān)心和鼓勵。而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情況和危機處理的進展，告訴大家危機雖然發(fā)生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完全公開時，也應(yīng)及時將相關(guān)情況通報一定層次的管理人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊伍；如果在公司處于危機狀態(tài)時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界小道消息來揣測情況的話，問題將一發(fā)不可收拾；重視需求當(dāng)危機發(fā)生時，管理者應(yīng)及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況并盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機發(fā)生時公司對員工的重視與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的決心；鼓舞士氣不將危機風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工。危機發(fā)生時，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。但是危機企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機之風(fēng)險讓每一個員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟于事的。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機為生機。公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？防患未然著名企業(yè)突然倒臺現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級以及經(jīng)濟快速度發(fā)展的影響，改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時垮掉的速度也比發(fā)達國家的企業(yè)快得多。世界500強企業(yè)平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12年，中國大中型企業(yè)平均壽命為7－8年，中國民營企業(yè)平均壽命只有2－3年，全國的老字號企業(yè)已有70％“壽終正寢”。企業(yè)的快起快倒都有一個直接的導(dǎo)火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰，實際上是企業(yè)內(nèi)部的一些小問題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。謀事在人，要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給每一個員工打好“預(yù)防針”，讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C感，從而提高企業(yè)對危機的“免疫力”。特別是公司雖然人員異動較大，但公司都有一個相對穩(wěn)定的員工團隊，這部分人員對危機就具有相對的“免疫力”。所以公司需要通過培訓(xùn)、考核、會議等各種方式，不時提醒員工，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的危機并消滅于萌芽狀態(tài)。如果員工都不把企業(yè)放在心上，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。以激勵他們盡其所能，不至于怠慢企業(yè)和工作。不少公司在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。實際上，很多企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而多數(shù)員工卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為工作穩(wěn)定是員工的權(quán)利，解決危機只是公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因此，創(chuàng)造工作中的危機感對企業(yè)和員工都有好處。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，需有意識地引導(dǎo)員工走出無所謂文化，一定要讓他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。在引發(fā)員工憂患意識的同時，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實現(xiàn)最為關(guān)鍵的目標(biāo)，與企業(yè)共同成長。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。危機管理目標(biāo)人力資源危機一般屬于管理失控狀態(tài)下的危機，主要有三種類型：企業(yè)文化危機；人力資源過剩危機；人力資源短缺危機。制定應(yīng)急預(yù)案，明確對各種突發(fā)事件的應(yīng)急處理措施與流程。一是應(yīng)對各種類型的危機對企業(yè)經(jīng)營造成的危險或困難程度，要有明確的判斷和分級；二是建立企業(yè)危機對業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)影響程度的快速評估機制；三是建立快速應(yīng)對各類企業(yè)危機的責(zé)任體系。十一、人力資源建設(shè)規(guī)劃進程表項目類別內(nèi)容目標(biāo)期限組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計制定能適應(yīng)公司長期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略明確各部門職能、分工與授權(quán)2013年11月定稿部門職能討論與整合職務(wù)分析崗位職務(wù)分析明確主要崗位職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利、考核要求，對各崗位設(shè)定職等劃分及晉級指標(biāo)，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相對統(tǒng)一和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化2013年12月定稿薪酬薪資制度保持薪資結(jié)構(gòu)與社會同步、逐步調(diào)整至浮動部分比例≥30%2013年12月定稿高級經(jīng)營人才薪酬設(shè)計人力資本薪酬設(shè)計，實現(xiàn)薪酬與貢獻對等2014年1月定稿薪酬體系評估每年定期對薪酬體系成效進行調(diào)查，提出書面評估報告每年1月年度薪資調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果及社會薪酬變化進行薪資調(diào)整每年1月薪資核算員工薪資核算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，考核核算與薪資核算同步2014年3月導(dǎo)入績效考核生產(chǎn)中心的考核體系建立根據(jù)生產(chǎn)計劃達成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進行考核的數(shù)據(jù)化考核體系2014年4月定稿營銷中心的考核體系建立分級晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系2014年5月定稿技術(shù)中心考核體系建立分級晉升與研發(fā)項目獎勵相結(jié)合的考核體系2014年5月定稿行政部門考核體系設(shè)定職等劃分及晉級指標(biāo)，建立晉級考核體系2014年6月定稿財務(wù)中心的考核體系績效考核制度建立制定計劃、預(yù)算并根據(jù)計劃、預(yù)算達成情況進行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進行評估2014年7月導(dǎo)入，每年評估一次半年度考核推動考核體系評估聘用招聘制度形成人員缺口預(yù)測體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對聘用人員的培養(yǎng)與評估持續(xù)需求人才的即時募集聘用效果評估培訓(xùn)培訓(xùn)體系設(shè)計制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實現(xiàn)長效的人才培養(yǎng)機制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤2014年建成職前培訓(xùn)內(nèi)部講師培訓(xùn)內(nèi)部延伸培訓(xùn)管理進階培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)效果評估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進行離職原因分析提出改善措施2014年1月離職原因評估與對策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設(shè)計方案配合公司信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息化2014年12月結(jié)案追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進度信息系統(tǒng)完善評估企業(yè)文化建設(shè)塑造、推廣符合公司實際的企業(yè)文化總結(jié)公司成功案例，公司精神，匯編員工手冊，推廣企業(yè)文化，引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化2014年啟動 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