【正文】 升作業(yè)人員認(rèn)知工作的意義,并可防止出錯(cuò)。4).多能工的培訓(xùn)方案多能工是指訓(xùn)練有素具有多種作業(yè)技能的操作人員,他能夠根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍,按照生產(chǎn)加工的流程,獨(dú)自完成任務(wù)。多能工,有雙重含義:指具有多工序作業(yè)能力的操作人員。同時(shí),此人還被培養(yǎng)具有一定的管理能力,在必要時(shí)可代理線長進(jìn)行臨時(shí)的管理及調(diào)度工作。多能功的存在,使得各工作崗位之間的輪調(diào)成為可能,而不需重新培養(yǎng)人員技能,人員作業(yè)有彈性,降低人員枯燥感。能提供人員積極性和參予度。同時(shí),多能工也是基層儲(chǔ)備干部。為了充分調(diào)動(dòng)人員思維修的活躍性,讓人員在處理事宜時(shí)會(huì)想得更深入,推行五五質(zhì)疑法。所謂55W I H：5W是指WHERE何處,在什么地方,~空間WHEN何時(shí),在什么時(shí)候,~時(shí)間WHAT何者,是什么東西/事~生產(chǎn)對(duì)象WHO何人,是什么人做/生產(chǎn)主體WHY為何,為什么如此1H是指HOW如何,怎么做的并自問五次為什么。以5W1H的提問技術(shù)找到問題根源,改進(jìn)生產(chǎn)中不合理的操作與步驟。對(duì)此公司組織了教育訓(xùn)練,讓人員相互交流,使人員在處理事務(wù)時(shí)能更細(xì)致,更深入。1)管理廣告牌目視管理主要依靠形象直觀的視覺感知信息,能引起人們的注意,使人了解自已作業(yè)的缺陷和不足之處。廣告牌管理是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)方式以逆向拉動(dòng)式方式控制著整個(gè)生產(chǎn),即從終點(diǎn)的總裝線開始,依次由后道工序從前道工序領(lǐng)取必需數(shù)量的零部件,而前道工序則需在必要時(shí)間生產(chǎn)必需數(shù)量的零部件,以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取的零部件。這樣廣告牌就在生產(chǎn)過程中各工序間進(jìn)行周轉(zhuǎn),將相對(duì)獨(dú)立的工序有機(jī)地結(jié)為一體。廣告牌運(yùn)行規(guī)則：后工序從前工序只領(lǐng)取廣告牌規(guī)定的數(shù)量；前工序只生產(chǎn)廣告牌規(guī)定的數(shù)量；不合格品不能轉(zhuǎn)到后工序；沒有廣告牌的時(shí)候,不生產(chǎn),不搬運(yùn)；廣告牌需附在零部件上；實(shí)物數(shù)需與廣告牌一致。通過廣告牌管理,可以制止過量生產(chǎn),從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi),以及由此衍生出來的各種間接地浪費(fèi),還可以使產(chǎn)生出不良的原因及隱藏在生產(chǎn)中的問題及不合理充分暴露出來,通過問題的改善,消除浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性及靈活性。廣告牌需具有”可見性”。2)異常顯示燈管理者或監(jiān)督者必須把握自己所負(fù)責(zé)的設(shè)備,作業(yè)人員現(xiàn)在是否在正常地工作。但是,監(jiān)督者一個(gè)人要對(duì)眾多的設(shè)備和作業(yè)人員是否在正常的工作進(jìn)行管理幾乎是不可能的,因此,就要作業(yè)到監(jiān)督者一眼即能看見異常,從而其可以讓異常迅速被發(fā)現(xiàn)并及時(shí)進(jìn)行處理。將異常及時(shí)反饋的有效工具之一便是設(shè)置異常顯示燈。當(dāng)然,異常顯示的內(nèi)容取決于生產(chǎn)線的性質(zhì)與管理者想要知道什么。如：生產(chǎn)即時(shí)數(shù)量,良率狀況等。目前廠內(nèi)設(shè)立了生產(chǎn)異常停線報(bào)警系統(tǒng),靜電報(bào)警系統(tǒng)等即時(shí)顯示機(jī)制,對(duì)生產(chǎn)狀況進(jìn)行了有效且及時(shí)的管控。華碩于2005年10月正式啟動(dòng)了再造華碩的歷史性組織變革,目標(biāo)是使華碩真正成為世界級(jí)的一流企業(yè),以崇本務(wù)實(shí),主動(dòng)學(xué)習(xí),達(dá)到準(zhǔn)穩(wěn)精速。我們?cè)贛OTO和GE學(xué)到了六標(biāo)準(zhǔn)差的手法,以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S,以專業(yè)的改善手法,追求準(zhǔn)穩(wěn)品質(zhì)﹔我們又向豐田模式取經(jīng),發(fā)現(xiàn)TOYOTA是從體質(zhì)的根本做起,不斷使問題浮現(xiàn),再以人的智慧不斷杜絕浪費(fèi),創(chuàng)造暢速的流程,并持續(xù)改善追求精實(shí)價(jià)值,現(xiàn)地現(xiàn)物做中學(xué)[18]。對(duì)于復(fù)雜問題的改善,我們推行以DMAIC這一結(jié)構(gòu)化的問題解決手法, DMAIC這五個(gè)字母,分別代表六標(biāo)準(zhǔn)差改善手法的五個(gè)階段:即界定(Define),衡量 (Measure),分析(Analyze),改善(Improve)與控制(Control)。這五個(gè)階段可帶領(lǐng)改善團(tuán)隊(duì)從界定一個(gè)問題的開始,到導(dǎo)入根本原因的解決方案,且進(jìn)一步建構(gòu)出最佳的務(wù)實(shí)作法,以確保該解決方案的持續(xù)性。本章綜合運(yùn)用了各種理論對(duì)產(chǎn)現(xiàn)存在的問題點(diǎn)進(jìn)行細(xì)項(xiàng)分析,以xσ統(tǒng)計(jì)方法來分析工時(shí)。隨著產(chǎn)量的提升,根據(jù)學(xué)習(xí)曲線理論,產(chǎn)線工序的工時(shí)會(huì)以一定的比例下降,通過理論計(jì)算及實(shí)際量測,重新獲得各工序站位的作業(yè)工時(shí),并總結(jié)出重新量測并確定工時(shí)的時(shí)機(jī)。以IE理論中ECRS原則對(duì)各工序進(jìn)行分析,結(jié)合工作現(xiàn)場對(duì)瓶頸站位進(jìn)行改善。以人機(jī)操作圖對(duì)測試站位的人機(jī)分配比例進(jìn)行分析,自理論上取得最優(yōu)分配后,同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際要求進(jìn)行調(diào)整,從而獲得最佳人機(jī)比例?？偨Y(jié)一些管理技巧方面的知識(shí),在具體改善過程中加以應(yīng)用,提升了作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性,也使技術(shù)人員的改善能力得以提升,這些都間接地提升了整個(gè)工廠的能力,使得站位工時(shí)得到全面改善,并提升整體的產(chǎn)能,精減了人力,降低了生產(chǎn)成本。通過對(duì)各種理論及方法的應(yīng)用,我們也發(fā)現(xiàn)其實(shí)每種方法都有一定的效益,恰當(dāng)?shù)氖褂每蓪?duì)生產(chǎn)線平衡產(chǎn)生正面的影響,而將各種方法綜合使用,部分方法還可在其它方法進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)一步平衡,產(chǎn)生聯(lián)合效益。當(dāng)然,具體應(yīng)用哪一種或哪幾種方法可以根據(jù)具體企業(yè)的具體情況,找出最需要的環(huán)節(jié)進(jìn)行分析才是見效最快的選擇。第五章N機(jī)型生產(chǎn)線平衡方案實(shí)施效果評(píng)價(jià)在進(jìn)行N機(jī)型線體的平衡改善過程中,部分的作業(yè)方式進(jìn)行了變更,各站位的作業(yè)內(nèi)容被重新拆分合并,對(duì)于相應(yīng)作業(yè)人員而言,則相當(dāng)于全新的工藝流程,故需進(jìn)一定數(shù)量的試產(chǎn),以便人員熟悉新工藝,同時(shí)也確認(rèn)是否會(huì)使產(chǎn)品質(zhì)量變差。如按鍵金屬片焊接由線外加工變成在線作業(yè)及LED目檢站位的作業(yè)變更等。這樣的流程變更,由需求單位提出PCN(Process Change Notice),并與生產(chǎn)部門,質(zhì)量部分,技術(shù)部門一起討論量試方案,并根據(jù)量試驗(yàn)結(jié)果來確定是否真正導(dǎo)入新工藝。對(duì)于調(diào)整工藝后產(chǎn)生的不良品,同樣以分析的方式來確定是否由工藝變更所致。經(jīng)過這樣的過程,最終確定了改善的內(nèi)容可行。通過第四章對(duì)產(chǎn)線的全面分析及調(diào)整,重新確定各站工時(shí)如表16。應(yīng)用平衡延遲Bd公式,Bd=(NCt總)/(NC)100%式中,N—工位數(shù),C—理論節(jié)拍,t總—總工作時(shí)間,理論節(jié)拍,即產(chǎn)線節(jié)拍為最長工序的工時(shí),故C=；N=75人； t總=(ti第i工序的人數(shù))加總,故t總=。故Bd=(75)/(75)100%=%故平衡率為η=1Bd,=%=%以裝配線平衡的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來看，已達(dá)到優(yōu)的行列。表16改善后組裝包裝站位的工時(shí)統(tǒng)計(jì)表單獨(dú)將測試站位的工時(shí)列表如表17。從裝配的人力來看，作業(yè)的人員由原來的75人降到59人，精減了16個(gè)人力﹔以測試站來看,測試人員的數(shù)量由原來的18人精減了2位﹔總體作業(yè)人員的減少較大幅度地降低了人力成本。在工業(yè)企業(yè)中,人工是一項(xiàng)重要的生產(chǎn)成本,且人工配置的合理與否對(duì)生產(chǎn)線平衡性會(huì)帶來很大的影響。人工成本的高低反映了企業(yè)經(jīng)營業(yè)員管理的水平,也反映了生產(chǎn)線的均衡狀況。生產(chǎn)能力上來看，作業(yè)節(jié)拍C=，以一天正常生產(chǎn)8小時(shí)來算,可得出班產(chǎn)能=60秒/分60分/小時(shí)8小時(shí)/=4881臺(tái)，相較原來4266臺(tái)的生產(chǎn)能力提高了615臺(tái)。以表格來說明如下：將改善前后項(xiàng)目的變化以柱狀圖來表示,如圖15,從圖中可直觀地看出經(jīng)過此次線平衡的改善,每班可達(dá)到的產(chǎn)能,單線體的人力,生產(chǎn)線節(jié)拍及線平衡率都獲得了明顯的改善效果,為公司的生產(chǎn)帶來切實(shí)的效益。本章通過對(duì)各種改善方案的運(yùn)用,重新獲得了新的工時(shí)分布,并對(duì)改善前后的產(chǎn)能,人力,節(jié)拍及線平衡率的對(duì)比，證實(shí)了對(duì)線平衡理論的研究,對(duì)工業(yè)工程理論以及學(xué)習(xí)曲線的運(yùn)用，在實(shí)際生產(chǎn)中能發(fā)揮非常重要的作用,也有助于同類狀況產(chǎn)線的借鑒,并為企業(yè)帶來效益。同時(shí),為了保證品質(zhì)的一致性,對(duì)于這樣的工藝流程的變更,工廠定義了PCN的管控流程,通過小批量試的結(jié)果,確認(rèn)改善方案同樣符合質(zhì)量要求。第六章結(jié)論與展望本文對(duì)生產(chǎn)線平衡的理論經(jīng)行了研究，同時(shí)結(jié)合工業(yè)工程的理論，將所在工廠中實(shí)際生產(chǎn)所碰到的問題進(jìn)行分析并進(jìn)行了了改善。經(jīng)過改善,除了實(shí)際生產(chǎn)的線平衡率,產(chǎn)能有了較大幅度的提高,人員也進(jìn)行了精減,降低了生產(chǎn)成本,更重要的是總結(jié)了一些對(duì)于生產(chǎn)線平衡的改善經(jīng)驗(yàn),對(duì)企業(yè)深入掌握工業(yè)工程理論和方法,提高企業(yè)工業(yè)化基礎(chǔ)及管理水平有指導(dǎo)意文。,并得出整條產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。通過實(shí)際應(yīng)用,Xσ的管控方式可得到較精確的量測時(shí)間,并可發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中人員工序是否有異常。,隨著產(chǎn)量的增加,人員作業(yè)的時(shí)間會(huì)有一定程度的下降,故需制訂定期量測生產(chǎn)工時(shí)的管理機(jī)制,以適應(yīng)生產(chǎn)的變化。,并可擬定改善方案即時(shí)調(diào)整.,以最低的成本獲得足夠的產(chǎn)出。另外,在研究過程中也發(fā)現(xiàn)一些需要加強(qiáng)的部分,例如,生產(chǎn)線上一定存在瓶頸站位,即使降低了現(xiàn)有瓶頸站位的工時(shí),一定還會(huì)有新的瓶頸站位出現(xiàn)。不能單一只著眼于瓶頸站位,而應(yīng)全盤地來考慮生產(chǎn)線上各影響要素,有計(jì)劃,分階段地進(jìn)行。在本文中,我們主要應(yīng)用IE的理論來進(jìn)行制程能力的提升,同時(shí)也需遵從IE的理念:1)經(jīng)濟(jì)性追求:IE活動(dòng)的最終目標(biāo)是提高效益,降低成本；2)合理性追求:所有的改善均以合理為基本原則；3)整體最適化的追求:效率,成本,質(zhì)量三者兼顧,不可為提高效率犧牲了質(zhì)量,必須以整體的立場達(dá)到最適化；4)尊重人性:實(shí)施改善時(shí),必須重視相關(guān)人員的感受及意見,做到“人和”,以便獲得最大的協(xié)助。不能片面地追求效率或品質(zhì),力求做到與客戶達(dá)到雙贏。文中在進(jìn)行人機(jī)分析的案例中即考慮到了這一點(diǎn)。改善是無止境的,沒有最好,只有更好,以PDCA循環(huán)(Shewhart cycle ofplandocheckact)的方式持續(xù)進(jìn)行改善,才會(huì)使企業(yè)更有活力,并且不斷修正細(xì)節(jié)。參考文獻(xiàn)[1]劉晉浩,候東亮,裝配線平衡問題的求解方法淺析,森林工程,2006年7月,第22卷第4期[2]羅卓,裝配線平衡系統(tǒng)研究與開發(fā),[學(xué)位論文],廣東工業(yè)大學(xué),2006年4月[3]林鵬,車間調(diào)度下流水線制造系統(tǒng)的仿真技研究,[學(xué)位論文],大連理工大學(xué),2002年3月[4]王愛虎,應(yīng)用基礎(chǔ)工業(yè)工程理論改善手工裝配線布置方式,工業(yè)工程與管理,2004年第5期[5]王愛虎,應(yīng)用基礎(chǔ)工業(yè)工程理論改善手工裝配線布置方式,工業(yè)工程與管理,2004年第5期[6]吳玉瑞,:華中理工出版社, [7], 2001,39(2):34~35[8]韓之俊,賈大龍楊慧生產(chǎn)與營運(yùn)管理資詢[M]。北京：華夏出版社, 2002.[9]Richard B Chase,Nicholas J Aquiliano。生產(chǎn)與運(yùn)作管理[M]。北京：機(jī)械工業(yè)出版社,1999。[10]王文章,現(xiàn)場工業(yè)工程(Ⅳ),工業(yè)工程,2000年12月,第3卷第4期[11]楊田田,混流裝配線節(jié)拍優(yōu)化問題研究,[學(xué)位論文],華中科技大學(xué), 2005年[12]蔡啟明,張慶,莊品編著,基礎(chǔ)工業(yè)工程[M]。北京：科學(xué)出版社, 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1993致謝本論文的寫作得到了我的導(dǎo)師金燁教授的鼎力支持。金教授在論文寫作過程中始終給予本人全面認(rèn)真的指點(diǎn)。在此特向金教授致以真摯的感謝！同時(shí),寫作期間企業(yè)導(dǎo)師張慧勇主任給予了我很多的幫助,并悉心指導(dǎo),在此表示感謝!同時(shí)對(duì)王顯正老師也表示感謝，王老師從論文啟動(dòng)開始一直到論文的結(jié)束都給予了大量指導(dǎo)和幫助，王老師的認(rèn)真和負(fù)責(zé)讓我深深體會(huì)到了治學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)和一絲不茍。在兩年多的學(xué)習(xí)期間，我還要感謝上海交大的代課老師們，他（她）們不顧路途的勞累，一直往返于上海和蘇州之間，從來不曾遙遠(yuǎn)的路途而遲到或更改開課時(shí)間。他（她）們的淵博知識(shí)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和不怕勞苦的精神始終是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在此向這些老師們表示誠摯的感謝！另外，還要感謝我的工作單位名碩電腦（蘇州）有限公司的大力支持，是公司為我們提供了舒適的上課條件，還有感謝公司的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的關(guān)心，在工作和上課方面都提供了很多的便利。在整個(gè)工程碩士攻讀的兩年多里，在和同學(xué)們一起學(xué)習(xí)和討論過程中，我們不僅相互從對(duì)方身上學(xué)到了許多寶貴的東西，而且還互相幫助和鼓勵(lì)，共同度過了繁忙的學(xué)習(xí)時(shí)期。在此向我的同學(xué)們表示感謝和祝福!46 / 46