安徽省電力公司淮南供電公司電費質(zhì)量管理策劃案-資料下載頁
2025-04-24 22:17本頁面
【正文】 理過程時，已經(jīng)從淮南供電公司現(xiàn)階段的方針目標和中心工作的角度，注意到營銷工作的重點將是電費回收、電價管理和優(yōu)質(zhì)服務。選題還要明確具體，避免空洞模糊，這樣可以使小組成員有統(tǒng)一認識，目標明確。電費審核工作是市東所電費管理中的一項具體工作，也承擔著供電公司一項總要指標的完成。，要注意調(diào)查的時間性，起止時間有一端要為策劃活動時間所覆蓋，不然調(diào)查出來的東西就不準確、不可靠，如離活動時間太遠，那就不是現(xiàn)狀而是歷史了。策劃者限定了在1年這個時間以內(nèi)做調(diào)查，就是機于此項考慮。，設定的目標值應集中，最好是1個，若目標值過于分散，很難取得明顯的效果。本策劃案中設定的目標值雖然是兩個，但等于就是一個，兩個是相互關聯(lián)的，并且，目標值緊扣“加強電費審核，提高電費服務質(zhì)量”這一主題。此外，策劃者在小組成員內(nèi)進行了必要性和可行性分析，使目標值既有高水平又能切實可行，避免因目標值太高，達不到預期的目的而影響團隊整體的士氣。，運用魚刺圖的因果分析法從人員、設備、方法、環(huán)境4大角度對出差錯率高這個結果逐一切片分析。策劃者在分析原因時需要反復思考為什么，從原因類別展開到第一層原因、第二層原因，再到第三層原因，直到展開到可直接采取對策為止，這樣才能展示出問題的全貌。本土化的角度分析加上國際化的過程分析才是分析問題的優(yōu)勢所在，這個分析過程即是一個個大環(huán)套小環(huán)的決策環(huán)的整理過程。，主要是考慮各點對結果的影響程度的大小來確定的。把確實影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。確認要因的方法主要有現(xiàn)場驗證、現(xiàn)場測試、調(diào)查分析等。在本案例中，策劃者使用了調(diào)查分析的方法來確認主要原因。這種方法應用在不能用試驗或測量的方法取得數(shù)據(jù)的場合下。因為在本案例中諸如“電價政策變化導致準確性差”等原因是不好用現(xiàn)場驗證、現(xiàn)場測試等方法來檢測的。在本策劃案中，策劃者杜絕了開會舉手表決、按容易程度排列、采取“0、1”打分法等方法，因為這種憑印象、感覺的主觀做法是不科學的，更是不準確的。，且不能只列出口號，而使執(zhí)行者無所適從，也不能檢查。比如“靈活變化不正常電量”這條對策在實施中可以按用戶類別和季節(jié)類別被量化分解成4個部分，按這4個部分執(zhí)行后在做檢查時的統(tǒng)計過程中能清晰的顯示出作用，這樣才是一條合適的對策。對策還應由不同的團隊成員提出和承擔，做到全員參與，共同策劃，共同完成目標值，主要策劃者需要依靠整個質(zhì)量管理小組的整體力量開展策劃和實施。頭腦風暴法就是一種群策群力的方法。它可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決的辦法，還可以用來識別潛在質(zhì)量改進的機會。在本案中就得到了充分的應用。，首先要把對策分步，然后再把對策轉化為決策，最后才是按照對策的分步進行實施。在本案中，對策3需要和信息中心組成項目組共同完成，對策5可以由策劃者組織在質(zhì)量管理小組內(nèi)完成。所以策劃者就把5條對策分兩塊，牽涉到軟件開發(fā)的一塊“外包”，另一快“內(nèi)銷”。在“外包”中，要按照“決策——計劃——實施——驗收”的項目管理過程進行操作。（1）“外包”決策中策劃者與所分管所長溝通后又主動與信息中心主任溝通很重要，這直接關系到項目實施的進程。借助所分管所長的勢能和位能加上策劃者的溝通技巧，使“外包”項目得以有效的實施下去。制定項目計劃階段成立三級項目組織是為了有效落實責任和權利，以達到項目的目標。項目實施階段需要項目應用組積極配合項目實施組積的項目實施，如果配合不好，是不可能達到項目目標的。驗收階段也很重要，必須要應用組全員參與，保證數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性，然后綜合分析項目成果與目標之間的實現(xiàn)程度。（2）在“內(nèi)銷”實施時，需要嚴格按照對策計劃行事，需保持經(jīng)常性和全員性。在本案中制定了每月的培訓計劃后嚴格按照時間進行培訓，要求團隊人員全部參加，不得缺席。，其方法是通過活動前后的對比分析活動的效果。分析時需從多角度切片分析，這也是一個整理、判斷的過程。在本案中，策劃者要求小組成員從準確性、適應性、安全及經(jīng)濟效益性、服務性4大方面進行對比檢查，這樣保證的檢查的準確性和完整性。鞏固措施中需要把被活動實踐證明是行之有效的措施納入有關技術和管理文件中，以防止質(zhì)量問題的再次出現(xiàn)。需要注意的是，鞏固措施要具體可行，不能抽象空洞。對在鞏固措施中暫時不能策劃和實施的，可作為下一輪質(zhì)量管理活動中進行。，一定要在活動一個周期結束前進行?？蓮亩喾矫婵偨Y，但更重要的是總結無形成果，像質(zhì)量改進意識的提升、理論水平的提高、解決問題的信心、團隊精神的增強等都是質(zhì)量管理活動非常寶貴的收獲。對于非一次性的課題，還要做下步課題的初步策劃，這樣才能保證質(zhì)量管理的連續(xù)性。二、群策群力，借勢借位恰當?shù)念I導良好的溝通一致的承諾相互的信任清晰的目標內(nèi)部支持外部支持業(yè)務技能洽談技能主要策劃者需要依靠整個質(zhì)量管理小組的整體力量開展策劃和實施，這是本案例成功的關鍵所在。不管在PDCA過程的10大個環(huán)節(jié)中，還是在項目管理的4大過程中，都離不開這個質(zhì)量管理小組的整體力量。質(zhì)量管理活動本身就是全員參與的活動，不管這個團隊成員是高層領導、還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員。在審核軟件開發(fā)時的決策過程中，需要用到背景轉換法，先和分管所長做溝通，由所里出面與信息中心溝通，然后策劃者單獨與信息中心主任溝通時就用了市東所這個背景而不是原來的電費質(zhì)量管理小組了，這就起到了借勢借位的作用。三、團隊建設質(zhì)量管理團隊是個整體的團隊，如果這個團隊方向不一致，將達不到群策群力的目的，如何化整為一呢？需要通過任務導向的途徑，以及每個人對這項任務的完成能夠做出的貢獻來建設團隊。下圖所示的就是策劃者利用任務導向所創(chuàng)建的高效團隊所具有的能力。16 /
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