績(jī)效管理意義和績(jī)效管理原則80-資料下載頁(yè)
2025-04-19 05:35本頁(yè)面
【正文】 度去應(yīng)對(duì)工作方面的批評(píng)。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見(jiàn)，一個(gè)主要原因就是他們覺(jué)得這不公正。要不就是因?yàn)橛X(jué)得這像人身攻擊，或是因?yàn)槔习逯豢吹剿麄冏龅貌缓玫牡胤?，忽視了他們做得好的地方。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對(duì)反饋意見(jiàn)產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問(wèn)取建議的心理。 換位思考有助實(shí)現(xiàn)好開(kāi)始 新員工往往認(rèn)為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對(duì)這點(diǎn)過(guò)分自信。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對(duì)新員工的期望是什么，希望他先做什么時(shí)，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類(lèi)人，他們對(duì)新員工的期望，期望的程度如何。新員工可以通過(guò)直接與老板溝通或與其他人交流來(lái)獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時(shí)間。 初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過(guò)努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。因?yàn)槔习宓倪@種判斷很快就會(huì)變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評(píng)言論。 新員工需要注意工作關(guān)系形成階段出現(xiàn)的某些信號(hào)以及“貼標(biāo)簽”之類(lèi)的事情。這點(diǎn)是雙向的。誠(chéng)然，老板過(guò)早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會(huì)帶來(lái)同樣結(jié)果。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了?！? 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。十有八九，新員工的老板也有一個(gè)老板或是一個(gè)董事會(huì)需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫Γ皇怯捎趯?duì)新雇員缺乏信心。新員工很容易認(rèn)為老板是故意這么做的，因?yàn)樗懈嗟倪x擇。新員工之所以會(huì)給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因?yàn)樗麄儾粫?huì)換位思考。 這些都會(huì)導(dǎo)致新員工淘汰率居高不下，其代價(jià)是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。 前期人際投資以及相互之間的坦誠(chéng)缺失，到后期會(huì)成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個(gè)問(wèn)題。很快，雙方就會(huì)陷入這樣一個(gè)難以逃脫的旋渦之中：相處越來(lái)越不愉快，績(jī)效越來(lái)越差。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時(shí)間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。 原文經(jīng)許可摘自Across the Board雜志2003年9/10月號(hào)。其出版商The Conference Board 。劉艷群譯。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來(lái)自法國(guó)INSEAD工商管理學(xué)院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書(shū)的合著者。 幫助新經(jīng)理人成功將新經(jīng)理人扔進(jìn)一片“未知水域”對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能是災(zāi)難性的；應(yīng)提供及時(shí)有效的培訓(xùn)，給他們一根救命索。 提供針對(duì)新角色的培訓(xùn) 在一家零售連鎖店工作五個(gè)月后，安珀麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門(mén)經(jīng)理。“我是被趕鴨子上架的?！彼f(shuō)。沒(méi)有人教過(guò)她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會(huì)議上提交的報(bào)告?！叭绻阋郧皼](méi)有做過(guò)這些報(bào)告，你會(huì)覺(jué)得它就像一門(mén)外語(yǔ)?！丙溈巳R肯說(shuō)。 雖然她在升職后不久即參加了一個(gè)緊急課程式的管理培訓(xùn)，但是她說(shuō)她還需要更多指導(dǎo)。 像麥克萊肯這種情況并不少見(jiàn)。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。 “一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個(gè)新主管或新經(jīng)理所得到的更多。”為一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司做顧問(wèn)的邁克爾李史密斯（Michael Lee Smith）說(shuō)，“如果一個(gè)新經(jīng)理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去?！? 對(duì)新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險(xiǎn)性。一項(xiàng)研究表明，績(jī)效出色者離開(kāi)公司的五大主要原因之二是：對(duì)高級(jí)管理層不滿(mǎn)、與上司有矛盾。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會(huì)在不知不覺(jué)中犯下代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，例如針對(duì)問(wèn)題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。 作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛(ài)派通紙業(yè)公司（Appleton Papers）在將員工由生產(chǎn)梯隊(duì)提升到監(jiān)督和管理崗位上時(shí)就遇到了這個(gè)問(wèn)題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維班迪拉（David Badilla）說(shuō)：“這樣做不是很好。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法?！? 隨后，公司為新主管們制定了重點(diǎn)放在溝通以及人際交流與績(jī)效管理技巧方面的培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)他們的培訓(xùn)給整個(gè)主管隊(duì)伍帶來(lái)了積極的影響，取得的成果也比一個(gè)主管單獨(dú)奮戰(zhàn)取得的成果要多。 掌握培訓(xùn)的時(shí)間和頻率 一個(gè)有效的培訓(xùn)計(jì)劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時(shí)向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。 麥克萊肯在升職僅一個(gè)月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對(duì)此她感同身受?！懊刻斓迷谀谴羯鲜畟€(gè)小時(shí)，精神還得保持高度集中，這實(shí)在太難了。”她說(shuō)。 最好的培訓(xùn)計(jì)劃是每次時(shí)間不超過(guò)一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。 史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時(shí)間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。然后再在培訓(xùn)課堂上聽(tīng)取他們關(guān)于實(shí)際效果的報(bào)告。 “要學(xué)會(huì)某種行為，你就得實(shí)際為之?！彼f(shuō)，“如果你讓一個(gè)經(jīng)理人去參加一個(gè)培訓(xùn)，對(duì)工作撒手一個(gè)星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過(guò)。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來(lái)要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。當(dāng)他記起要應(yīng)用課堂上所學(xué)的內(nèi)容時(shí)，他的動(dòng)力以及相關(guān)的記憶都已經(jīng)消散了?！薄訦R雜志2003年2月號(hào)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1