【正文】 度去應(yīng)對工作方面的批評。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個主要原因就是他們覺得這不公正。要不就是因為覺得這像人身攻擊，或是因為老板只看到他們做得不好的地方，忽視了他們做得好的地方。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。 換位思考有助實現(xiàn)好開始 新員工往往認(rèn)為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對這點過分自信。其實只做到這點還不夠。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時間。 初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。因為老板的這種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評言論。 新員工需要注意工作關(guān)系形成階段出現(xiàn)的某些信號以及“貼標(biāo)簽”之類的事情。這點是雙向的。誠然，老板過早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會帶來同樣結(jié)果。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。” 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。十有八九，新員工的老板也有一個老板或是一個董事會需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因為上面的壓力，而不是由于對新雇員缺乏信心。新員工很容易認(rèn)為老板是故意這么做的，因為他有更多的選擇。新員工之所以會給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因為他們不會換位思考。 這些都會導(dǎo)致新員工淘汰率居高不下，其代價是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。 前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個問題。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。 原文經(jīng)許可摘自Across the Board雜志2003年9/10月號。其出版商The Conference Board 。劉艷群譯。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學(xué)院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者。 幫助新經(jīng)理人成功將新經(jīng)理人扔進(jìn)一片“未知水域”對他們來說可能是災(zāi)難性的；應(yīng)提供及時有效的培訓(xùn)，給他們一根救命索。 提供針對新角色的培訓(xùn) 在一家零售連鎖店工作五個月后，安珀麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門經(jīng)理。“我是被趕鴨子上架的?！彼f。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會議上提交的報告。“如果你以前沒有做過這些報告，你會覺得它就像一門外語?！丙溈巳R肯說。 雖然她在升職后不久即參加了一個緊急課程式的管理培訓(xùn)，但是她說她還需要更多指導(dǎo)。 像麥克萊肯這種情況并不少見。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。 “一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個新主管或新經(jīng)理所得到的更多。”為一家專業(yè)服務(wù)公司做顧問的邁克爾李史密斯（Michael Lee Smith）說，“如果一個新經(jīng)理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去。” 對新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險性。一項研究表明，績效出色者離開公司的五大主要原因之二是：對高級管理層不滿、與上司有矛盾。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會在不知不覺中犯下代價昂貴的錯誤，例如針對問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。 作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛派通紙業(yè)公司（Appleton Papers）在將員工由生產(chǎn)梯隊提升到監(jiān)督和管理崗位上時就遇到了這個問題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維班迪拉（David Badilla）說：“這樣做不是很好。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法?！? 隨后，公司為新主管們制定了重點放在溝通以及人際交流與績效管理技巧方面的培訓(xùn)計劃。對他們的培訓(xùn)給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨奮戰(zhàn)取得的成果要多。 掌握培訓(xùn)的時間和頻率 一個有效的培訓(xùn)計劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)。如果在很短的時間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯誤。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。 麥克萊肯在升職僅一個月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對此她感同身受?！懊刻斓迷谀谴羯鲜畟€小時，精神還得保持高度集中，這實在太難了。”她說。 最好的培訓(xùn)計劃是每次時間不超過一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。 史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時間在工作中實踐學(xué)到的技巧。然后再在培訓(xùn)課堂上聽取他們關(guān)于實際效果的報告。 “要學(xué)會某種行為，你就得實際為之。”他說，“如果你讓一個經(jīng)理人去參加一個培訓(xùn)，對工作撒手一個星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。當(dāng)他記起要應(yīng)用課堂上所學(xué)的內(nèi)容時，他的動力以及相關(guān)的記憶都已經(jīng)消散了?！薄訦R雜志2003年2月號