【正文】 目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標(biāo)庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，它定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要想安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標(biāo)庫。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)的變量指標(biāo)，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標(biāo)構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個大的指標(biāo)庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標(biāo)庫，要建立公司的公司級指標(biāo)庫。，根據(jù)公司級指標(biāo)和部門職責(zé)來確定也就是說我們要建立部門的指標(biāo)庫，部門指標(biāo)庫的建立根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)演化而來。由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。這就是我們常用的考核指標(biāo)，這就是我們常用的考核指標(biāo)。第六講 目標(biāo)管理的含義及KPI指標(biāo)解析一、讓好人有好報1．有活力機(jī)制的核心在于對利益的調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機(jī)制。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴(yán)介和曾經(jīng)講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結(jié)果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。當(dāng)老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？一個月還可以得到3000塊錢的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。2．奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。有活力的機(jī)制的核心在于對于利益的調(diào)整。企業(yè)的目標(biāo)管理就是解決了這個問題。說白了，目標(biāo)管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?，絕不讓投機(jī)者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。3．用制度培育雷鋒也就是說，我們的企業(yè)當(dāng)中，要建立一種機(jī)制，用制度去培養(yǎng)雷鋒，而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要希望每一個員工都像圣人一樣，用管理圣人的方式去管理每一個員工。應(yīng)該用管理普通人的方式管理員工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。即使不圖利，他總圖一門。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必須要給錢，但是二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。時間長了，她要面子、要榮譽(yù)，她想轉(zhuǎn)正。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付給員工的。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。二、設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。第二步，制定符合Smart原則的目標(biāo)。Smart原則就是明確的、具體的、可以達(dá)成的、量化的、有時間限制的目標(biāo)。第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識。第六步，列出為目標(biāo)所必須的合作對象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說我們在具體的、進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，我們首先要分析組織的目標(biāo)，然后把組織的目標(biāo)分解成部門的目標(biāo)，然后把部門的目標(biāo)分解成個人的目標(biāo)。其實企業(yè)的人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理的出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點是績效考核。我們平常在談績效管理、績效考核的時候，我們往往把把它的前提和后面的東西隔開。事實上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標(biāo)，沒有工作分析就沒有工作職責(zé)，沒有工作職責(zé)就沒有KPI。而目標(biāo)做得再好，指標(biāo)考得再科學(xué)、再量化，不給錢能行嗎？沒了利益，大家都不要談。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理做好。一個好的目標(biāo)必須有合理的報酬因素，而且它還必須考慮實現(xiàn)這個目標(biāo)的難度系數(shù)。當(dāng)然這是在制定目標(biāo)管理的時候，我們還必須要考慮這個目標(biāo)的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標(biāo)管理做好。三、目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨特意義1．上下級員工一致認(rèn)同在制定目標(biāo)管理的時候，必須上下級員工一致認(rèn)同，不是討價還價，大家認(rèn)同了才能談公平、才能談合理。沒有認(rèn)同的目標(biāo)，不要談公平、不要談合理。很多企業(yè)在給員工制定目標(biāo)的時候是自上而下，上司把目標(biāo)壓下去，員工是被動的，員工沒有參與，但是如果讓員工去參與，又會走入另一個誤區(qū)，員工會對目標(biāo)進(jìn)行討價還價，目標(biāo)始終就制定不下來。目標(biāo)管理能不能真正的實現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。舉個簡單例子，目標(biāo)管理真的實現(xiàn)以后，真的能去兌現(xiàn)嗎？能不能真的兌現(xiàn)，這是非常重要的一點。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標(biāo)制定的他不信任。讓員工對你的認(rèn)同，這是非常重要的。2．必須符合SMART原則目標(biāo)管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達(dá)到的（Attainable）；是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。3．目標(biāo)最好有個人努力的成分最好的目標(biāo)是有個人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。如果員工輕而易舉地就可以達(dá)到目標(biāo)，那對員工來講，就沒有動力，但如果員工再怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，也使員工失去信心，容易喪氣。當(dāng)然，目標(biāo)要制定于一項完整的工作之中，這樣員工才能圍繞這個工作而展開。目標(biāo)要越少越好。大家都聽說濫竽充數(shù)的故事。濫竽充數(shù)的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。齊宣王喜歡聽大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，他喜歡一個人一個地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。我們的企業(yè)對目標(biāo)的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標(biāo)能不能信任。商鞅變法的時候，大家都不信任，最后商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。大家說這太容易了，有一個人真的去扛了，商鞅真的獎勵了他。后來的變法才能順利的實行。因為大家都信任他了。所以企業(yè)在給員工制定目標(biāo)的時候，首先要過信任關(guān)。四、成功實施目標(biāo)管理的必須條件實施目標(biāo)管理，必須要有三個條件：我們把目標(biāo)管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達(dá)成這個目標(biāo)，很關(guān)鍵。舉個簡單例子，年初就給員工制定了完成1000萬的銷售額，結(jié)果中間領(lǐng)導(dǎo)不管不問，到了年底。說員工沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標(biāo)管理？不叫。這叫秋后算賬。他沒有完成目標(biāo)，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。目標(biāo)管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達(dá)成目標(biāo)，這才叫目標(biāo)管理。目標(biāo)管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標(biāo)管理還要有過程管理。業(yè)績跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。沒有考核怎么樣，就不要談目標(biāo)。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。只要一做目標(biāo)管理，必須有考核。其實一個員工的績效的產(chǎn)生是很復(fù)雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。其次，要讓合適的人與合適的人組成團(tuán)隊，人是講緣分的，1加1不是簡單的等于2，有時候等于負(fù)等于O。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。能力評價是人力資源管理的重點，我們不要光看他有沒有達(dá)成目標(biāo)，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把他放到合適的位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標(biāo)，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理上升到一個新的高度。離開了對人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進(jìn)步。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義（一）采用什么考核指標(biāo)很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標(biāo)管理？我們做管理的要學(xué)會把復(fù)雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準(zhǔn)，我們先考六條指標(biāo)，考了就比不考強(qiáng)，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決，不要追求完美。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。人生到處充滿著遺憾，所以，先開槍再瞄準(zhǔn)，先搞幾個指標(biāo)考核再說。指標(biāo)不科學(xué)不量化再改，再不科學(xué)再不量化還嘛，一下子都搞科學(xué)搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學(xué)的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經(jīng)常說平衡計分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。鄧小平同志說我們還處于社會主義的初級階段，這些工具要用的時候，才有問題，但是我們不了解共產(chǎn)主義不行，了解社會主義、共產(chǎn)主義，才能去運用它。（二）什么是KPIKPI事實上叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，很多書籍也有不同的解釋，就像瞎子摸象一樣，每一個人站的立場都不同，角度不同，所以得到的結(jié)果不同。我認(rèn)為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素?？冃в腥c，第一點是結(jié)果，第二點是品質(zhì)，第三點是行為。我認(rèn)為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。很多的企業(yè)在用KPI考核的時候，也考核結(jié)果，并且還叫KPI的考核。我們也可以把結(jié)果當(dāng)成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。有人把行為也給它變了，也叫KPI指標(biāo)，那叫關(guān)鍵行為指標(biāo)。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。學(xué)者就是把把簡單的問題搞復(fù)雜化，而我們把復(fù)雜的問題簡單化。六、KPI指標(biāo)由3個層級構(gòu)成KPI的指標(biāo)由三個層級構(gòu)成：，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來每一個企業(yè)在做績效考核的時候，都要找到企業(yè)的指標(biāo)庫，也就是要建立企業(yè)自己的指標(biāo)庫。企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例：某公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（部分）變量目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標(biāo)庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，它定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要想安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標(biāo)庫。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)的變量指標(biāo)，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標(biāo)構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個大的指標(biāo)庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標(biāo)庫，要建立公司的公司級指標(biāo)庫。，根據(jù)公司級指標(biāo)和部門職責(zé)來確定也就是說我們要建立部門的指標(biāo)庫，部門指標(biāo)庫的建立根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)演化而來。由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。這就是我們常用的考核指標(biāo)，這就是我們常用的考核指標(biāo)。第七講KPI指標(biāo)提煉及工作分析一、設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)的原則設(shè)定指標(biāo)的原則，也就是說這個指標(biāo)設(shè)定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。凡是不可衡量的指標(biāo)，不要用于考核。第二，取證太困難的指標(biāo)也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)。錯誤的做法是過高或過低的目標(biāo)、期限過長。第四，現(xiàn)實的，所謂現(xiàn)實的是可以