【正文】 試其他處理個體之間沖突的方式。強(qiáng)制型方式指的是堅持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒ā２捎眠@種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。因此，強(qiáng)制型方式通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。這種方式有時有助于達(dá)到個人的目標(biāo)。不過，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會引起人們的不良評價。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強(qiáng)制型方式，但是路斯沒有嘗試強(qiáng)制地解決問題。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強(qiáng)制查理服從，這是最后的手段。諒解型方式指的是，具有合作性但對自己的利益缺乏堅持性的行為。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。他人通常對諒解型的人評價較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達(dá)到進(jìn)行審計檢查的目標(biāo)。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。但有時，它可能是有效的。協(xié)作型方式指的是既堅持又合作的行為。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。因此，協(xié)作型方式代表擴(kuò)大兩個人的共同成果的愿望。傾向于運用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們向他人表示信任和坦率。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們認(rèn)為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。他人認(rèn)為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價很好。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報。路斯可以運用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。一旦安排好了一次會見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。妥協(xié)型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。與別人妥協(xié)的人常得到好評。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。妥協(xié)型方式只能使每一個人達(dá)到部分的、中等程度的滿意。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過只進(jìn)行部分的審計檢查來達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時間。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。假設(shè)共同為一項任務(wù)工作的兩個人賺了0美元。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進(jìn)行的是分配性協(xié)商。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。一個極端的結(jié)果就是某一個獨占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因為妥協(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。這兩個人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。這時，他們進(jìn)行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。（2） 相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運用有關(guān)。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。強(qiáng)制和回避減少了沖突的建設(shè)性運用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項研究中，運用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進(jìn)行有利評價。另一項研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。三、群體內(nèi)部沖突群體大于并且不同于各個組成部分的簡單總和。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個群體，也強(qiáng)調(diào)各個成員。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。 群體內(nèi)部沖突對群體過程的影響在一項經(jīng)典的研究中，德艾契（ ）調(diào)查了合作和競爭對群體的過程和生產(chǎn)率的影響。作為一門課程的一部分要求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個體為單位來評定等級，在每個小組里貢獻(xiàn)最大的那個人，就得到最高等級。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標(biāo)：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標(biāo)，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。通過5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。另一項研究考察了沒有群體之間競爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。結(jié)果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。不過對群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內(nèi)部成員之間始終保持著良好的人際關(guān)系。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。 群體過程對群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會解決它，使群體達(dá)到意見一致。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。這項研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實質(zhì)性沖突。（2）感情性沖突。實質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識上的不一致有關(guān)。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應(yīng)有關(guān)。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。表 —概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。它表明，實質(zhì)性沖突解決方式是不同的。經(jīng)歷著實質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強(qiáng)調(diào)那些能促進(jìn)意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強(qiáng)調(diào)積極的一面。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。這項研究表明，群體內(nèi)部的沖突并不能自動產(chǎn)生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個或者更多的群體中的沖突。對群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競爭能刺激群體更好地工作。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓(xùn)練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競爭。結(jié)果一組會是贏家，而另一組則是輸家。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。群體中的行為。在開始解決問題后，每組變得更團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生一種忠于小組的意識，每組的團(tuán)結(jié)性很快增長，與之相關(guān)的是從眾壓力（即小團(tuán)體思想）和壓制個人間沖突。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人。所有這些傾向最終使群體成員對本小組感到滿意，并且積極評價小組。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。群體之間的關(guān)系。群體之間會產(chǎn)生一種敵對情緒，每組將其他組看作“敵人”，對其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見。隨著群體間相互交往和溝通的減少，這種歪曲和成見被固定下來。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級。對選定勝利一方的反應(yīng)?？梢韵胍?，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個小組的反應(yīng)是不同的。獲勝的小組認(rèn)為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團(tuán)結(jié)。勝利證實了成員們對小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖?！边@種自我陶醉導(dǎo)致將來競爭中的自滿態(tài)度，結(jié)果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。與之相反，輸了的小組認(rèn)為裁判不公平、有偏袒。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內(nèi)部沒有解決的沖突開始表面化，小組會尋找一些事或一些人為失敗承擔(dān)責(zé)任。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會出現(xiàn)一個新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。如果進(jìn)一步安排競爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團(tuán)結(jié)。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問題時，提高績效。另一方面，伴隨失敗而來的組內(nèi)糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會失去有價值的學(xué)習(xí)機(jī)會。當(dāng)然，由于伴隨著成功有時“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學(xué)習(xí)的機(jī)會。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。五、組織內(nèi)部沖突四種類型的組織內(nèi)部沖突是：（1）縱向沖突。（2）橫向沖突。（3）直線職能沖突。（4）崗位沖突。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子。縱向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向抵制而產(chǎn)生。下級抵制是因為他們感到這種控制會限制個人自由?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標(biāo)性沖突）。對信息和價值缺乏一致的觀點（認(rèn)識性沖突）而引起。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個組織內(nèi)同一等級層次的職員部門之間的沖突，預(yù)習(xí)案例中路斯和查理之間的沖突就是一個例子。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。每個部門可能通過追求部門目標(biāo)來實現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標(biāo)可能在部門之間不相容，導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對共同資源的依賴增大。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。像第九章所描繪的，當(dāng)部門彼此相對獨立地工作時，集合的相互依賴關(guān)系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的。當(dāng)一個部門的產(chǎn)出正好是另一個部門的輸入時，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門?？梢韵胍?，順序依存關(guān)系比集合依存關(guān)系更容易引起沖突。最后，當(dāng)一個部門的產(chǎn)出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。因此，兩個部門高度依賴對方。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個組織進(jìn)行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。第七章對分化的定義是，在認(rèn)識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動的要求。第七章還描繪了如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組以及調(diào)解員或調(diào)解部門等正式的一體化機(jī)構(gòu)。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。塑料行業(yè)面臨主要特點是競爭激烈、市場情況不確定、科技知識高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對簡單和穩(wěn)定。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關(guān)系每一個行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運用對他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術(shù)。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。成功的塑料企業(yè)設(shè)有一個用來協(xié)調(diào)各個部門工作的特殊調(diào)解部門，以處理這些沖突。成功的食品企業(yè)正式任命一個人擔(dān)任調(diào)解員。與之相比，集裝箱行業(yè)則經(jīng)歷著更少和更易干預(yù)測的沖突。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。直線管理人員通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)本企業(yè)產(chǎn)品的一部分或全部過程，而職能管理人員則起著需要技術(shù)知識的顧問作用，在預(yù)習(xí)案例中，這種關(guān)系存在于路斯和查理之間的沖突中