【正文】 式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權威建立在員工犯錯誤的基礎之上。 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應做好三個步驟：首先，應詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過一段時間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應的懲罰。 中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進下屬進化。迫使下屬進化下屬的素質差不是你的錯但不能提升下屬的素質就是你的大錯快樂的進化、痛苦的進化圖52 下屬的進化 【圖解】進化可以分為兩大類，快樂的進化和痛苦的進化?？鞓返倪M化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。痛苦的進化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果第十講 如何帶領下屬取得好業(yè)績（二） 重視制度管理 要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但管理者會感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)員工人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。 制定企業(yè)的制度，應注意制度的實用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設是常改常新的一個話題。制度實用性的出發(fā)點就在于為當前形勢和任務服務。 【案例】某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。 【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。 制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。 【案例】某企業(yè)售后服務部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業(yè)認為有客戶投訴，說明此員工的服務不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。 管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進行幾項假設：第一，假設員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。第二，假設員工會做，但卻不做。這就需要管理者進行監(jiān)督檢查。第三，假設管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。 中國人比較講究人情，管理者應該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。 【案例】某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水?！鄙院笤俎D入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的?！睆埬陈犃吮M管很失望，但是也不會將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。 【自檢51】業(yè)務部的小趙和司機小錢出去送貨，到客戶的工廠時剛好是中午休息時間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對小趙開玩笑說要求小趙請自己吃飯，小趙是一個直爽大方的人，熱情地請小孫吃飯，三個人總共花了68元錢。第二天，小趙來找財務部簽字報銷招待費。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務人員未經(jīng)企業(yè)批準，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費用，審批由財務部經(jīng)理全權處理，不用請示老板。作為財務部經(jīng)理，你會不會給小趙簽字報銷？根據(jù)不同的企業(yè)情況，靈活處理。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個幾千人以上的大企業(yè)，就不能報銷。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小，提倡人性化管理，像小趙這樣的人盡管業(yè)務很少，但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶恚敲淳蛻搱箐N費用。但是報銷的同時，后續(xù)的工作要馬上進行，例如開會、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。 見參考答案51 案例討論 企業(yè)有一名負責電腦硬件維護的員工，職務不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工？ 198。 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機可乘。管理者應該反思自身的管理意識、觀念及企業(yè)的管理體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。198。 加強企業(yè)文化建設。如果制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性的。兩項建設并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。198。 觀察問題員工，監(jiān)控改進情況。對長期沒有改進起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機對公司進行整頓，并重組員工隊伍。第十一講 如何帶領下屬取得好業(yè)績（三） 最實用的管理手段——目標管理 如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領團隊更加順利地完成任務？這就需要借助目標管理。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標管理都適用。實際上，目標管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。企業(yè)制定目標是為了讓下屬實現(xiàn)目標，如果下屬完成得不好，管理者就應該對其進行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標、做好目標管理是每一位管理者必須要解決的問題。 （一）設置目標的SMART原則S——特殊性（Specific）：目標應該具有一定的特殊性，一些重要因素應該在目標制定過程中給予重視。M——可測量性（Measurable）：目標是過程預測的一部分，目標是否能達到應該有非常明確的顯示。A——可實現(xiàn)性（Achievable）：目標必須具有可實現(xiàn)性，不能實現(xiàn)的目標是沒有意義的。R——現(xiàn)實性（Realistic）：現(xiàn)實目標具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會對成功的機會構成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實現(xiàn)目標。T——時間基礎（Timebased）：要為目標限定一個時間期限。 （二）目標考核的因素 198。 盡可能縮短考核周期只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結果。若是一年才考核一次，考核的時候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關就渡過去了，不會有任何起色。因此考核的時間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進而控制結果。198。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個員工職位的高低、管理權限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營運的關聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。在企業(yè)中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經(jīng)理權利很大，且工作與企業(yè)營運的關聯(lián)度較高，要動腦筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對副總經(jīng)理的考核周期應適當長一點，可以每季度考核一次；而項目經(jīng)理最好是月度考核，因為其工作權限相對較小；科長、車間主任等可以一個星期考核一次；基層員工則需要每天考核。 考核的指標要有關鍵性，一些無關緊要的日常工作沒有必要作為一個考核指標，因為日常工作屬于“規(guī)定動作”，“規(guī)定動作”要求不折不扣地完成。而“自選動作”要爭取高質量地完成，所以“自選動作”才是考核應該采用的指標。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質量這幾個方面進行考核。銷售人員的考核指標則可以有以下幾項：銷售額是否完成、銷售的費用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。 考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進步，讓彼此知道對方的工作質量，因此考核以后企業(yè)要把考核結果公布出來。 【案例】蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標是時間，縱坐標是產(chǎn)量，以每個班組為單位，對每個班組每天的工作質量都進行統(tǒng)計，然后標在圖的相應位置上，這樣每一個班組的工作質量一覽無遺。 目標管理績效考核實際上就是一種責任制，如果員工做得不好就要承擔責任。目標管理就是要讓每個員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務。 【案例】海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責任是早上在青島中路的某一個站，接50位員工，在8點前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車開在半路上出現(xiàn)了故障，不能準時到達青島中路。通常情況下，員工的習慣思維是把手機拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結果是妻子的朋友另找大巴，把員工準時送達了目的地。 績效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。 【案例】溫州一家生產(chǎn)縫紉機的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個人的名字后面有三個圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對科室人員進行評定，獎給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動有效。 （三）目標管理的流程目標管理流程如下：圖61 目標管理的流程 【圖解】198。 首先，為下級制定目標，然后進行考核。否則，目標制定就失去了意義。198。 與員工面談，同時做書面記錄，詢問員工是否按時完成任務，工作中出現(xiàn)了什么問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標管理的卡上或者是職責書上。198。 詢問員工近期工作計劃。198。 上級的績效來自下級的績效，績效輔導也是一個最基本的目標管理流程。因此，管理者平時應做好績效輔導。 引爆下屬的工作情緒（上） 目標管理做好之后，管理者要充分調動員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調動員工的積極性，然后進行目標管理，員工才會信心百倍地努力完成任務。 （一）用人就是為人服務管理者要改變把員工當成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場經(jīng)濟下，員工隨時可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領導，管理者就應體現(xiàn)為員工服務的這個內(nèi)涵。 【案例】吳起是春秋時一位著名的將領，他指揮的軍隊攻無不克，戰(zhàn)無不勝，之所以能這樣是因為他很善于點燃下屬戰(zhàn)斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動，打仗的時候大家都沖鋒在前，報答將軍之恩。 （二）簡化上下級關系在實際的工作中，中層管理者和下屬要適當保持距離，與下屬距離太近反而會給工作帶來阻礙。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權威是靠距離實現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權威。所以中層管理者應簡化與下屬員工的上下級關系，不能既做上司又做兄弟。 【案例】李經(jīng)理與某下屬員工關系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經(jīng)理很生氣，于是責罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！” 【案例】王經(jīng)理的兒子過生日，某下屬送了個1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認為該下屬很懂事。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會連累到自己；揭發(fā)又覺得自己不厚道，畢竟剛收過此人的禮物。 （三）重視激勵慎重批評在市場經(jīng)濟形勢下，薪水是最基本的激勵手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵手段。如團隊歸屬感、團隊價值觀、員工個人發(fā)展動力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。 【自檢61】請說明激勵與獎勵的區(qū)別。_激勵與獎勵不同，獎勵是在事后獎勵，而激勵是發(fā)生在事前。從某種意義上說，管理者對員工的激勵比獎勵更重要，管理者一定要讓員工充滿熱情地去迎接挑戰(zhàn)，如果員工精神很萎靡、沮喪，那就不可能