【正文】 式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯(cuò)后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。 中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績(jī)。由于每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，每個(gè)部門的情況不一樣，而每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個(gè)部門經(jīng)理，都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。迫使下屬進(jìn)化下屬的素質(zhì)差不是你的錯(cuò)但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯(cuò)快樂的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化圖52 下屬的進(jìn)化 【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類，快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化。快樂的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果第十講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（二） 重視制度管理 要提升下屬的工作業(yè)績(jī)，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來。 制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。 【案例】某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設(shè)，沒有起到實(shí)際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。 【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。 制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評(píng)，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭(zhēng)取最輕量的懲罰方式。 【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯(cuò)。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。 管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。 中國(guó)人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。 【案例】某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對(duì)張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì)派人把你送回去的?！睆埬陈犃吮M管很失望，但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。 【自檢51】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢出去送貨，到客戶的工廠時(shí)剛好是中午休息時(shí)間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對(duì)小趙開玩笑說要求小趙請(qǐng)自己吃飯，小趙是一個(gè)直爽大方的人，熱情地請(qǐng)小孫吃飯，三個(gè)人總共花了68元錢。第二天，小趙來找財(cái)務(wù)部簽字報(bào)銷招待費(fèi)。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，不得對(duì)客戶請(qǐng)客送禮，3000元以下的費(fèi)用，審批由財(cái)務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請(qǐng)示老板。作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理，你會(huì)不會(huì)給小趙簽字報(bào)銷？根據(jù)不同的企業(yè)情況，靈活處理。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個(gè)幾千人以上的大企業(yè)，就不能報(bào)銷。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小，提倡人性化管理，像小趙這樣的人盡管業(yè)務(wù)很少，但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶?，那么就?yīng)該報(bào)銷費(fèi)用。但是報(bào)銷的同時(shí)，后續(xù)的工作要馬上進(jìn)行，例如開會(huì)、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。 見參考答案51 案例討論 企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問該如何處理這樣的員工？ 198。 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。198。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。198。 觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。對(duì)長(zhǎng)期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊(duì)伍。第十一講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（三） 最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理 如何讓下屬取得更好的工作成績(jī)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，是從屬于績(jī)效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表揚(yáng)，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。 （一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。M——可測(cè)量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Timebased）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。 （二）目標(biāo)考核的因素 198。 盡可能縮短考核周期只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。若是一年才考核一次，考核的時(shí)候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關(guān)就渡過去了，不會(huì)有任何起色。因此考核的時(shí)間跨度不能太長(zhǎng)，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。198。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經(jīng)理權(quán)利很大，且工作與企業(yè)營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高，要?jiǎng)幽X筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對(duì)副總經(jīng)理的考核周期應(yīng)適當(dāng)長(zhǎng)一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較??；科長(zhǎng)、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質(zhì)量這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。銷售人員的考核指標(biāo)則可以有以下幾項(xiàng)：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。 考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來。 【案例】蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無遺。 目標(biāo)管理績(jī)效考核實(shí)際上就是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。 【案例】海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責(zé)任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。一天，該班車開在半路上出現(xiàn)了故障，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)青島中路。通常情況下，員工的習(xí)慣思維是把手機(jī)拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結(jié)果是妻子的朋友另找大巴，把員工準(zhǔn)時(shí)送達(dá)了目的地。 績(jī)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。 【案例】溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對(duì)科室人員進(jìn)行評(píng)定，獎(jiǎng)給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個(gè)哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。 （三）目標(biāo)管理的流程目標(biāo)管理流程如下：圖61 目標(biāo)管理的流程 【圖解】198。 首先，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。198。 與員工面談，同時(shí)做書面記錄，詢問員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。198。 詢問員工近期工作計(jì)劃。198。 上級(jí)的績(jī)效來自下級(jí)的績(jī)效，績(jī)效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。因此，管理者平時(shí)應(yīng)做好績(jī)效輔導(dǎo)。 引爆下屬的工作情緒（上） 目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。 （一）用人就是為人服務(wù)管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務(wù)的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵。 【案例】吳起是春秋時(shí)一位著名的將領(lǐng)，他指揮的軍隊(duì)攻無不克，戰(zhàn)無不勝，之所以能這樣是因?yàn)樗苌朴邳c(diǎn)燃下屬戰(zhàn)斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報(bào)答將軍之恩。 （二）簡(jiǎn)化上下級(jí)關(guān)系在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會(huì)給工作帶來阻礙。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。所以中層管理者應(yīng)簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。 【案例】李經(jīng)理與某下屬員工關(guān)系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！” 【案例】王經(jīng)理的兒子過生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會(huì)連累到自己；揭發(fā)又覺得自己不厚道，畢竟剛收過此人的禮物。 （三）重視激勵(lì)慎重批評(píng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，薪水是最基本的激勵(lì)手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵(lì)手段。如團(tuán)隊(duì)歸屬感、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。 【自檢61】請(qǐng)說明激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別。_激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)不同，獎(jiǎng)勵(lì)是在事后獎(jiǎng)勵(lì)，而激勵(lì)是發(fā)生在事前。從某種意義上說，管理者對(duì)員工的激勵(lì)比獎(jiǎng)勵(lì)更重要，管理者一定要讓員工充滿熱情地去迎接挑戰(zhàn)，如果員工精神很萎靡、沮喪，那就不可能