【正文】 全情況，設備運轉(zhuǎn)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織人員處理。⒎嚴格落實質(zhì)量管理制度，嚴格按照質(zhì)量標準化要求施工，對達不到質(zhì)量標準化要求的，及時督促有關人員進行整改，并認真填寫質(zhì)量記錄。⒏按時參加區(qū)、隊里召開的各種有關會議。㈤采煤副隊長工作標準⒈在隊長的直接領導下，按照“七字訣”管理流程，認真搞好生產(chǎn)現(xiàn)場管理，協(xié)助隊長完成各項生產(chǎn)任務。⒉堅持跟班管理、作業(yè)，與工人同上同下，認真執(zhí)行各項規(guī)章制度，搞好員工的績效考核，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，并匯報區(qū)隊。⒊按時參加班前會，嚴格執(zhí)行交接班制度和勞動紀律，確保跟班帶班不出現(xiàn)問題和違章違紀現(xiàn)象。⒋嚴格按照規(guī)程措施要求施工，嚴格制止“三違”，及時發(fā)現(xiàn)和處理不安全隱患，做到不違章指揮，不違章作業(yè)，確保跟班期間的生產(chǎn)安全。⒌每班不少于4次巡查工作地點安全情況，設備運轉(zhuǎn)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織人員處理。⒍嚴格落實質(zhì)量管理各項制度，嚴格按照質(zhì)量標準化要求施工，對達不到質(zhì)量標準化要求的，及時督促有關人員進行整改，并認真填寫質(zhì)量記錄。⒎協(xié)助隊長建立健全各項管理制度，按時參加區(qū)里召開的各種有關會議。認真抓好本隊員工的培訓工作，提高員工的素質(zhì)。附件5：采掘開班隊長的考核采掘開班隊長的考核采掘開班隊長的考核考評主要有兩項：業(yè)績考核和素質(zhì)考評。一、采掘班隊長的業(yè)績考核（短線考核）業(yè)績考核屬短線項目?？己酥笜嗽瓌t上以安全管理、生產(chǎn)任務、質(zhì)量管理、材料管理、團隊建設、三級市場運作等關鍵性指標為主，考核由各采掘單位具體操作，區(qū)考核隊及隊長，隊考核班及班長，依照有關部門提供的考核依據(jù)和本單位日常管理為準，考核頻次月度考核兌現(xiàn)，考核結果是班隊長薪酬多少的主要依據(jù)，并將考核結果報送工資、組織部門備案。實行采掘班隊長交納安全質(zhì)量風險抵押金制度①交納標準按礦安全精細化管理實施辦法規(guī)定的抵押金標準執(zhí)行。②考核辦法采掘單位參照礦“安全風險抵押金考核辦法”和“質(zhì)量標準化風險抵押金考核辦法”，自行制定具體考核辦法，在考核安全、質(zhì)量的同時，并要與班隊長的井下出勤工數(shù)掛鉤，嚴格考核兌現(xiàn)。獎勵兌現(xiàn)資金從單位本月工資總額中支付。采掘班隊發(fā)生重傷及重傷以上事故的，該隊隊長、副隊長、班長撤職。采掘班隊長連續(xù)2個月或年度累計3個月考核不合格的，引咎辭職。采掘單位班隊及班隊長的考核及押金兌現(xiàn)，由組織部、工資科負責監(jiān)督審核，要確保公平公正，如發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不到位，將追究責任單位的領導和監(jiān)督審核部門負責人的管理責任。二、采掘班隊長的素質(zhì)考評素質(zhì)考評屬長線項目。考評項目由組織部門制定，原則上以工作作風、管理水平、組織協(xié)調(diào)能力、班組建設、員工培訓等為主要內(nèi)容，采掘隊長的素質(zhì)考評由組織部門操作，副隊長、班長的素質(zhì)考評由組織部門和采掘各單位共同操作，考評的頻次為半年一次，考核結果作為評先、升遷、各種榮譽的主要依據(jù)。并進入班隊長個人檔案。 附件6：采掘開班隊長的培訓采掘開班隊長的培訓為進一步加強班隊長的培訓工作，增強培訓的實施性，提升班隊長綜合管理水平，為我礦安全生產(chǎn)打牢堅實的基礎，經(jīng)研究，對全礦班隊長的培訓管理提出如下意見：一、培訓辦法每年礦將分期分批對所有班隊長脫產(chǎn)培訓一遍。為了生產(chǎn)、培訓兩不誤，培訓科要采取“化小單元，縮小周期，增加期數(shù)”的模式進行集中辦班培訓。采取一線集中辦，機電、運輸、坑代聯(lián)合辦，通風系統(tǒng)單獨辦，地面單位統(tǒng)一辦。辦班時間和內(nèi)容由培訓科、組織部具體安排。二、培訓制度各單位接辦班通知后，要及時抽調(diào)人員，特殊情況不能按要求選派人員的，必須由礦長批準，無故缺少人員參加的單位，要追求科（區(qū)）長、書記的責任，并按制度給予經(jīng)濟處罰。學員要嚴格遵守培訓班制度、紀律，學區(qū)里禁止吸煙，培訓期間嚴禁喝酒，不得遲到、早退、曠課，違者由培訓科、組織部按規(guī)定給予處罰。要嚴格選派授課教師，保證教學質(zhì)量，授課教師要根據(jù)我礦安全生產(chǎn)實際認真?zhèn)湔n。形成教案后，報礦員工培訓指導委員會審查。講課內(nèi)容要理論聯(lián)系實際，注重針對性，增強實效性，切忌空泛之談。培訓科要加強辦班管理，深入調(diào)查，按照“應急、應需、應時”的培訓原則，提出教學內(nèi)容，形成教學計劃，通知授課教師備課。當前要著重增加班隊長的柔性管理能力、應急避險能力、現(xiàn)場示范教學能力和崗位專業(yè)理論知識的培訓。班隊長培訓班每期要有半天時間進行研討，相互交流經(jīng)驗，溝通管理技巧，探討改進措施，以互學互動的形式促進管理水平的提高。三、培訓選拔制度班隊長培訓班，要在形式、內(nèi)容、效果上辦成典范班，成為班隊長增加知識、提升素質(zhì)的一個平臺。構建班隊長選擇機制：每期班隊長培訓結束后要嚴格考試，考試及格者方能上崗，要實行教考分離。由安監(jiān)處、組織部監(jiān)督出卷、監(jiān)考、批卷。原則上考試、閱卷采取封閉式進行，考試題目從授課教師的教案題庫中抽取，考試成績要記入班隊長管理檔案，并作為提拔任用的重要條件之一?？荚嚥患案裾?，取消班隊長的任職資格。四、后備班隊長管理培訓制度各單位要在具有初中以上文化程度，45歲以下的優(yōu)秀員工中選拔2—4名后備班隊長，報組織部備案。由組織部建立班隊長后備干部信息管理庫。組織部要對后備班隊長進行動態(tài)考察，考察結果要記錄在案。后備班隊長必須參加班隊長培訓班，經(jīng)培訓，考試成績不及格者，要進行補考，補考不及格者，將取消后備班隊長資格。今后，各單位提拔任用班隊長，原則上必須從后備人員中產(chǎn)生。各單位要注意對后備班隊長的培訓、教育和管理。在平時的工作勞動中，要有意識地給他們壓擔子，多磨練，多指導，促使他們的技能和素質(zhì)的提高，盡可能地為他們創(chuàng)造良好的實習鍛煉的機會和條件，為造就高素質(zhì)的班隊長管理隊伍打好基礎。班隊長的培訓管理，是提升終端管理水平的重要途徑，是確保安全生產(chǎn)的關鍵所在，望各單位高度重視，認真落實，做好此項工作。附件7：采掘開班隊長“七字訣”管理流程 采掘開班隊長“七字訣”管理流程將班隊長一個班次的管理過程，概括為“講—接—分—查—教—驗—評”七個環(huán)節(jié)，經(jīng)過課題組、職能科室有關人員、兩個試點單位區(qū)長三方努力，從管理口訣、關鍵工序和要領內(nèi)容三個方面，制定了采掘開班隊長“七字決”管理流程要領，對采掘開班隊長生產(chǎn)現(xiàn)場管理進行了量化、流程化、定置化，通過精在事前、細在環(huán)節(jié)、流程閉合，形成了管理上的正規(guī)循環(huán)，成為采掘開班隊長的一個“管理公式”。采掘開班隊長“七字訣”管理要領口訣關鍵工序要領內(nèi)容講班前講齊誦安全誓詞；電評上班工作；合理勞動組合；強調(diào)安全事項。接現(xiàn)場接現(xiàn)場交接，接清遺留問題；查看現(xiàn)場，了解生產(chǎn)狀況，排查安全隱患。分人員分工根據(jù)條件分任務；排除隱患放在先；避免窩工提效率。查走動式管理走動管理，過程監(jiān)控；普遍查按章操作，重點查工程質(zhì)量和安全設施；發(fā)現(xiàn)隱患，及時消除。教現(xiàn)場示范手指口述標準，講操作，現(xiàn)場示范，手指教口述。驗作業(yè)驗收對照標準，逐項驗收，做好記錄，責任到人。評班后評比本班評估，實事求是，簽字確認，認真交接；考核績效，評定工分，公平公正，獎罰分明。附件8：班隊管理班隊管理一、末端管理法。原理：班隊是一個團隊，班隊生產(chǎn)是一個講求協(xié)作高效、配合默契的過程，關鍵的少數(shù)往往能左右著整體的效果，起到?jīng)Q定性作用，補齊“短板”是班隊管理的當務之需。應用一：安全末端管理堅持以人為中心開展安全教育管理，尤其是突出抓好安全重點人I。操作步驟：①確定安全重點人物，每半月每隊確定3個安全末端的重點人物，在黑板上進行公布，在班前會進行通報。②開展“3對1”式的全方位安全幫教，通過區(qū)干部定時定題教、隊長現(xiàn)場示范教、導師帶徒教的方式和手把手、口對口的方法，對其進行重點幫教。③開展全員安全協(xié)安，通過確定安全重點人物，從區(qū)隊干部到每位員工都能時時、處處、事事對其進行安全協(xié)助保安。應用二：點教示范培訓班隊長在現(xiàn)場走動巡查過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正、及時施教、及時處罰，就問題教問題，確保教的效果，取得實效。應用三：員工操作技能末端提升樹立“人人是人才、人人能干大工”的理念，通過角色轉(zhuǎn)換、導師帶徒，有意識地讓小工擔任大工，經(jīng)過大工現(xiàn)場幫、帶、教，提高小工從事大工的操作熟練程度和實戰(zhàn)能力，由大工對其安全負責，實行全過程監(jiān)控，手把手、口對口施教。存在問題：“小工轉(zhuǎn)大工”遇到的最大問題是安全。因為小工剛開始有不適應、不熟練的狀況，尤其是在回柱等關鍵工序上，比如：懸頂面積大，小工有發(fā)怵的心理反映，而且“碰手碰腳”現(xiàn)象大都是由心理作用和操作技能不熟練造成的。應對措施：為解決轉(zhuǎn)換過程中的安全問題，應堅持“六個步驟”：①先易后難。先給小工一個好的作業(yè)條件，讓他鍛煉成長，然后給他一個條件稍差的，讓他適應不同的條件。②臺階遞進。分時段、分階段制定小工操作技能提升目標，使其操作技能素質(zhì)穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷提升。③現(xiàn)場示范。隊長、副隊長及大工采取現(xiàn)場示范方式，提高小工操作熟練程度和解決問題的能力，小工在操作中遇到的困難，特別是安全上的問題，隊長手把手幫助其解決。④思想激勵。通過班前會、個別談心等方式，對小工加強信心、信任教育，從思想上激勵人，提高小工自信度，相信自己能行。⑤心理調(diào)試。注重心態(tài)安全教育，通過心理疏導、疏通，讓小工保持沉著、冷靜、平和的心態(tài)，不急不躁、有序操作。⑥標準約束。以“手指口述”、作業(yè)標準、安全質(zhì)量標準等規(guī)范其操作行為，養(yǎng)成干標準活的行為習慣。二、過程控制法。原理：由效果控制向過程控制，是安全管理的一次創(chuàng)新、安全防線的前移，也是人的行為的可防可控的必經(jīng)之路。達成良好效果的途徑有三種：遵章守紀型、違章蠻干型、遵章違章混淆型，要實現(xiàn)“安全可防可控”必須選擇遵章守紀型，加強過程控制。采掘開區(qū)隊在過程控制上應著力建立三級過程控制體系：區(qū)級過程控制、隊級過程控制和員工過程控制，在這個控制體系中，最核心、最關鍵、最主要的是隊級過程控制。案例：隊級過程控制?？刂茍?zhí)行人：采掘開班隊長；控制對象：每班出勤的員工；控制手段：末端管理、走動管理、點教示范、作業(yè)驗收、班后點評。操作步驟：①思想提醒。由帶班班隊長班前強調(diào)、班中提醒。②手指口述。狠抓員工的操作規(guī)范，一道工序一道工序地去抓，不貪多求快。比如，上茬員工全部養(yǎng)成回柱前改棚的良好習慣后，再接著進行下一道工序的規(guī)范操作習慣的養(yǎng)成。③隱患處理“會診”。對現(xiàn)場存在的棘手的問題隱患，由班隊長、大工等共同商討、制定處理對策。④走動管理。由帶班班隊長對作業(yè)區(qū)域、責任區(qū)域進行走動式巡查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時o理。⑤重點監(jiān)控。對本班隊的三個安全末端人物，進行班前教育、班中監(jiān)控、班后總結。⑥氛圍影響。營造一個心情舒暢的作業(yè)環(huán)境，及時消除員工中存在不安全的心理活動。⑦細節(jié)管理。加強對行為、環(huán)境、設備等細節(jié)管理。⑧獎罰激勵。通過獎罰、批評等手段，形成一個遵章作業(yè)為榮、出現(xiàn)“三違”為恥的機制氛圍。三、標桿推進法。原理：標桿管理本質(zhì)是定點趕超的學習程序。（全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法）。單位不斷尋找和研究內(nèi)部金牌員工的最佳實踐，并就關鍵績效行為在全體員工與這些標桿進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎上重新思考和持續(xù)改進，從而創(chuàng)造金牌員工的最佳實踐的程序與方法。應用：標桿員工推進法、“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”操作程序：①“畫像”。結合采掘開單位實際，制定優(yōu)秀員工、合格員工和待進員工的具體標準。②激勵目標。根據(jù)本單位實際制定“三工”的獎勵標準和評選名額。③再“解碼”。由采煤區(qū)隊針對區(qū)里的政策，結合實際，制定具體操作標準，比如：采掘開班隊可結合班隊管理及現(xiàn)場管理內(nèi)容，從勞動紀律、工程質(zhì)量、操作行為標準、手指口述規(guī)范操作、“三不傷害”等五個方面分別制定考核依據(jù)和處理辦法。④宣貫認同。由采掘開班隊利用班前會、周六安全會等形式，在班隊員工中進行宣傳動員、學習貫徹，廣泛征求意見，根據(jù)每個員工意愿，以簽定“爭當標桿員工、優(yōu)秀員工責任保證書”的形式，讓全體員工認知認同、身入心入、自動自發(fā)。⑤評選操作。分兩個層次，一是班隊級評選，執(zhí)行人：帶班班隊長；執(zhí)行對象：當班出勤員工；執(zhí)行周期：班后評、班班評。二是區(qū)級評選，執(zhí)行人：區(qū)領導層；執(zhí)行對象：各隊評選出的優(yōu)秀員工、合格員工、待進員工；執(zhí)行周期：月度，并進入安全末端管理對象。四、員工激勵法。原理：企業(yè)內(nèi)部影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統(tǒng)論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調(diào)動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。應用：①精細型分工。樹立“讓合適的人擁有合適的任務”的理念，在任務分解、人員分工、工時分配上注重合理，尤其是體現(xiàn)兩點：一是根據(jù)技能分任務，量才使用、人盡其才；二是不窩工、不撇勾延點，讓員工干活有一個舒心的工作軟環(huán)境。②差異型獎勵。工分分配合理、公平、公正、公開，不搞平均主義、大鍋飯，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，比如標桿員工與不合格員工的工資分配存在較大差距。③情感型管理。每個采掘開班隊長都應有一本班隊員工家庭電話簿和家庭住址本，對員工存在的思想苗頭，及時做好引導、疏導工作；對于出勤不正常的，通過電話或家訪，及時了解情況、排憂解難；對員工家里有糾紛、有困難的，及時做工作、解疙瘩、辦實事。讓每位員工體味組織的溫暖和關心關愛。④測量型考核。制定員工個人績效量化考核指標。⑤團隊型氛圍。注重發(fā)揮團隊的智慧和力量，在班隊內(nèi)營造了一個融洽、和諧、共進的工作環(huán)境，共同完成本班的安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等任務，比如：安全隱患處理“會診”制；集體上下井；有的員工提前完成工作量后，義務主動幫助工友完成作業(yè)量。⑥自我型激勵。注重把提高員工自我效能感，看作是自我激勵、提高工作積極性的重要途徑，讓員工在職業(yè)生涯中樹立自我效能的信念，學會感受、思考、自我激勵以及規(guī)范行為。35 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