【正文】 轉(zhuǎn)崗，因此矛盾比較突出。24. 我覺得應(yīng)該給他們設(shè)計一個通道，聯(lián)通比其他的好多了，沒有按資排輩，這對我們內(nèi)部員工好，給他們希望。我覺得下屬不一定都成為經(jīng)理，要給他們同樣待遇的職稱，讓有些人就做技術(shù)，發(fā)揮他們自己的長處。25. 我覺得應(yīng)當(dāng)設(shè)計上升的通道，現(xiàn)在他們只有1200元，錢不多，現(xiàn)在找工作很難，他們貢獻(xiàn)很大，我想他們有個好的工作環(huán)境，親和力，溫馨，但還要設(shè)計上升通道。我們部門這部分人還是挺珍惜這個工作的。我們曾經(jīng)有3個人被其他公司挖走的，但我不怪他們，人往高處走嘛。（八）您對公司的培訓(xùn)工作有什么建議？1. 公司沒有培訓(xùn)計劃，我部門沒有經(jīng)費(fèi)，這不單單是聽課，還要參與其他部門的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在通常是我們購買交換機(jī)，然后廠商送3個培訓(xùn)名額，我們就參加。設(shè)備歸哪個部門，就給哪個部門名額。講座型培訓(xùn)鼓動性很強(qiáng)，但實際操作不行，不實用，這類培訓(xùn)只適合高管層，對于我們這種固定部門沒有實際作用。2. 一般是我們再年底向各縣分公司和部門發(fā)培訓(xùn)調(diào)查表，再匯集分類，大體根據(jù)年度工作計劃，擬定計劃，到公司老總審批，同時上報省公司。培訓(xùn)占我們營收的比率比較少，占14％，包括學(xué)歷教育，有一個報銷比例。一般管理人員培訓(xùn)有省公司組織，基層人員由市分公司組織，專業(yè)人員的培訓(xùn)由廠家做，自己開展的不多。3. 我們最重要的還是對技術(shù)的了解和掌握，才能適應(yīng)未來發(fā)展的需要，技術(shù)培訓(xùn)都是由廠家組織，但廠家對技術(shù)的保密和保守，很多深層次的東西并不交給你，高培基本可以滿足我們中層技術(shù)要求。我們目前的人員素質(zhì)基本還可以滿足要求，但是技術(shù)尖子比較缺少，解決難點問題的人員太少，我們采取了那些方法，要求大家再工作中帶課題去工作，工作小組，一直有課題再做，從實際工作中，對深層次鉆研，要寫論文，新員工的進(jìn)入沒有廠家培訓(xùn)，組織部門內(nèi)部培訓(xùn)，老員工給新員工講課，從外部的培訓(xùn)回來后再在內(nèi)部，一方面檢驗學(xué)習(xí)效果，一方面給大家傳播，作為日常培訓(xùn)工作的補(bǔ)充。4. 我們部門技術(shù)人員相對比較整齊，高級人才缺乏，包括中心主任主要是技術(shù)人才，管理方面能力比較缺乏，這方面的培訓(xùn)比較少，鉆研技術(shù)風(fēng)氣比較好，但鉆研管理技巧的比較少，高級人才比較缺少，隱患。5. 現(xiàn)在由于有訂貨，技術(shù)支持的培訓(xùn)多，基本無償，但網(wǎng)絡(luò)建設(shè)漸漸飽和時，自己如果沒有層次高的人才，從費(fèi)用上講，備品備件，費(fèi)用高，修比買還貴，逐漸到了包修期，沒有檢測手段，未來的隱患。6. 作為全省最主要的窗口，在市場部的基礎(chǔ)上做的還可以，已經(jīng)形成了一些管理制度，對人員的培訓(xùn)抓的也比較緊。包括服務(wù)態(tài)度用語比較規(guī)范，也有一些問題，我認(rèn)為雖然總體的問題機(jī)制沒有健全，監(jiān)督的好，執(zhí)行的好，員工自主性的工作能力差，職業(yè)化程度不夠，應(yīng)該通過制度引導(dǎo)員工責(zé)任。7. 由于我們的體制的問題，員工流動性大，因此經(jīng)常會招聘新員，而新員工對業(yè)務(wù)有個熟悉過程。我們的培訓(xùn)也比較頻繁，如禮儀、服務(wù)技巧方面，基本自己培訓(xùn)為主，當(dāng)然省、市公司也會組織。我們專門有一個培訓(xùn)講師負(fù)責(zé)員工的技巧培訓(xùn)。其他方面的培訓(xùn)比較少。8. 培訓(xùn)比較少，軟性的培訓(xùn)很重要。9. 現(xiàn)在聯(lián)通市場壓力很大，但收入不容易提高，所以我只好發(fā)展可控成本，如培訓(xùn)費(fèi)等。雖然錢少，但實際上一直投下去，肯定會有效果的。10. 現(xiàn)在營業(yè)收入15億，培訓(xùn)費(fèi)也就幾十萬。技術(shù)培訓(xùn)還好，有廠家的贈送培訓(xùn)。但有技術(shù)方面的培訓(xùn)，管理、企業(yè)文化方面的培訓(xùn)很少。11. 部門內(nèi)部有一定的培訓(xùn)，我們希望省公司舉辦全省性的培訓(xùn)，把我們發(fā)生的具體例子做培訓(xùn)，整合案例培訓(xùn)，可能效果比較好?！締栴}梳理】一 公司管理體系層面1. 省公司的對市公司的管理比較粗，指揮棒作用不明顯，可能是過分考慮地市公司的創(chuàng)新能力了； 2. 工作流程復(fù)雜，流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)太多，人人負(fù)責(zé)，結(jié)果沒人負(fù)責(zé)。工作效率比較低；3. 管理細(xì)化的關(guān)鍵是激勵機(jī)制問題，應(yīng)注意公平、公正，并且有激勵性；4. 人力資源部門專業(yè)人員缺乏，現(xiàn)有人員對未來企業(yè)的發(fā)展適應(yīng)能力弱。5. 外部招聘人員素質(zhì)比較高，但這種方式數(shù)量比例少，部門對員工的任用上缺少選擇權(quán)；6. 公司對工作計劃和指標(biāo)的下達(dá)不夠明確，指導(dǎo)性的文件不能有效引導(dǎo)執(zhí)行層的工作。7. 經(jīng)營計劃體系缺乏科學(xué)性，隨意性大，沒有一個科學(xué)的依據(jù)；8. 經(jīng)營權(quán)的下放對財務(wù)成本的分?jǐn)偤怂惴绞饺狈饬康募夹g(shù)手段；二 組織層面1. 多頭管理，省公司與地市公司的職責(zé)對接部門不統(tǒng)一，導(dǎo)致信息流不通暢，信息的上傳下達(dá)容易失真，間接影響了基層的執(zhí)行效果；2. 工作上下接口多，且各部門收集資料口徑不同，導(dǎo)致地市部門的工作重復(fù)多，增加額外工作負(fù)荷；3. 部門職責(zé)模糊，界定不清，機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置；4. 對崗位編制缺少基于未來的戰(zhàn)略思考；5. 部門設(shè)置不僅沒有增強(qiáng)員工的工作職責(zé)，反而分?jǐn)偭素?zé)任，導(dǎo)致部門之間工作界限模糊，增加了部門協(xié)調(diào)的工作難度，降低了組織效率；6. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基于業(yè)務(wù)，橫向和縱向部門的職能重疊，部門人員人為的結(jié)構(gòu)化過剩。三 企業(yè)文化層面1. 聯(lián)通的企業(yè)文化缺少特色。2. 部門新合并，文化的融合還未完成。3. 企業(yè)文化沒有形成對員工影響，沒有真正落地。4. 勞務(wù)人員缺乏歸宿感；5. 企業(yè)文化缺乏提煉和輸入的手段，即精神層面的整合，制度層面和物質(zhì)層面的支撐；四 定崗定編問題1. 定崗定編缺少科學(xué)的計量方式，基層員工的工作量比較大，存在用人需求上的信息不對稱；2. 有時員工的人數(shù)多是因為素質(zhì)不夠。企業(yè)需要綜合型人才，如既懂技術(shù)又會營銷的人。3. 定崗定編缺乏科學(xué)的技術(shù)手段核算，人力資源的基礎(chǔ)管理不夠扎實，如職位說明書沒有正規(guī)的編寫；五 績效考核問題1. 績效考核基本起到了改善業(yè)績的作用；2. 績效考核指標(biāo)少，沒有量化，且與薪酬掛鉤少，不夠細(xì)化；3. 二次考核做的不夠到位；4. 考核與工作匹配性不夠；5. 薪酬不具有競爭力，使員工積極性降低。6. 對勞務(wù)用工的激勵手段不夠。7. 考核指標(biāo)的下達(dá)沒有相對可靠的依據(jù)，財務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營脫節(jié)；8. 目前聯(lián)通沒有按資排輩，但薪酬不具有競爭力和彈性，導(dǎo)致部分員工流失。9. 激勵機(jī)制時效性不強(qiáng)，不能及時肯定員工；10. 雙軌薪酬對社會用工缺乏公平性，影響企業(yè)凝聚力，對社會用工的職業(yè)通道統(tǒng)的太死。六 職業(yè)發(fā)展問題1. 公司通過競聘上崗方式來開放內(nèi)部員工流動和晉升的通道；2. 員工職業(yè)發(fā)展的通道單一、狹窄；3. 對員工的培訓(xùn)投入的重視程度不夠，數(shù)量少，且針對性不強(qiáng)；4. 技術(shù)培訓(xùn)投入力量不夠，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有隱患；5. 由于市場壓力大，為節(jié)省費(fèi)用，省公司培訓(xùn)費(fèi)用投入少。6. 公司需要整合案例培訓(xùn)，即以內(nèi)部實際發(fā)生的事情作為培訓(xùn)案例，效果會比較好