【正文】 以舒坦的談話。這種溝通風(fēng)格中還有一個(gè)主要特色就是體恤型響應(yīng)者會(huì)盡量不存有給他人建議的念頭。而當(dāng)其它人有機(jī)會(huì)談?wù)摵退伎妓麄兊膯栴}時(shí)，他們會(huì)更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。雖然體恤型響應(yīng)者會(huì)避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時(shí)的與他人分享各種信息。有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。雖然你會(huì)體恤他人現(xiàn)在和將來的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動(dòng)。54 / 84（二） 批判型回應(yīng) (Critical Response)批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評(píng)估常令他人感到是一種奚落。不論我們表達(dá)的是贊成或反對(duì)，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種作風(fēng)時(shí)常表現(xiàn)出質(zhì)疑他人所說的話和對(duì)事情的看法。即使人們說他們想要得到意見與回饋，但是無論你出自何種用心，大多數(shù)的人仍然對(duì)批評(píng)無法釋懷。正如同馬克吐溫所說的，從來沒有建設(shè)性的批評(píng)這回事。由于批判型的響應(yīng)常被認(rèn)為是一種威脅，它使得對(duì)方感到被排斥和被歸類，而使得情緒化的程度升高，也因而不再做任何相對(duì)的響應(yīng)。當(dāng)我們變得愛批評(píng)時(shí)，可能就會(huì)掉入負(fù)面心態(tài)的陷阱中，它使我們漸漸變得不客觀并且容易遽下錯(cuò)誤或未成熟的結(jié)論。有許多因素會(huì)導(dǎo)致我們做批判式的響應(yīng)，其中之一是時(shí)間的壓力和優(yōu)先級(jí)的沖突（例如，我們有其它事情要做而沒時(shí)間聽別人談他的問題）。另一個(gè)是彼此間的價(jià)值觀和想法不同，因而使我們產(chǎn)生偏見。還有一個(gè)就是當(dāng)我們想要和他人分享本身的經(jīng)驗(yàn)和需求時(shí)，往往會(huì)不經(jīng)意的采用了讓他人認(rèn)為是批評(píng)或評(píng)斷的方式。批判式的響應(yīng)會(huì)產(chǎn)三個(gè)不良的后果，它會(huì)令對(duì)方：(1)覺得被拒絕或被壓抑(2)退縮或封閉自己(3)沒有機(jī)會(huì)將很想表達(dá)的情緒或感再發(fā)泄出來其實(shí)我們都不時(shí)的表現(xiàn)出批判式的回應(yīng)。但是知道它什么時(shí)候會(huì)發(fā)生，以及如何去克服因此而產(chǎn)生的問題才是最重要的。55 / 84（三） 探索型回應(yīng) (Searching Response)探索型的響應(yīng)方式在尋求更多的信息。有時(shí)候我們需要更多的事實(shí)和感覺來了解對(duì)方。有時(shí)候更多的信息會(huì)幫助我們找到問題的癥結(jié)。有時(shí)候我們想要幫助對(duì)方來宣泄情緒，這些都是運(yùn)用探索型回應(yīng)的理由。但是在某些時(shí)候使用探索型響應(yīng)是不適當(dāng)?shù)摹柼鄦栴}時(shí)會(huì)讓人覺得像在接受偵訊，引起被“嚴(yán)加拷問 ”或“酷刑逼供”的感覺。有的時(shí)候我們問問題只是為了滿足自己的好奇而不是出自于關(guān)心，這么做可能會(huì)干擾到他們的思緒。有時(shí)候我們會(huì)因?yàn)槊τ谒妓飨乱粋€(gè)問題而沒有仔細(xì)聆聽對(duì)方對(duì)問題的答復(fù)。運(yùn)用探索型響應(yīng)的時(shí)機(jī)很重要。舉例來說，當(dāng)一個(gè)人在情緒激動(dòng)時(shí)，用斷斷續(xù)續(xù)的句子描述一件心愛的東西剛才被人偷走的遭遇，這時(shí)候即使我們有一大串問題要問，最好也能先說些安慰的話“ 看來你的損失真是不小” 、丟掉了傳家之寶，你一定難過極了“ ，來協(xié)助他們回復(fù)平靜。當(dāng)你覺得他們又能邏輯的思考分析時(shí)，便可運(yùn)用探索型的方式來溝通。（四） 建議型響應(yīng) (Advising Response)建議型響應(yīng)就是告訴對(duì)方什么該做或不該做。當(dāng)對(duì)方說話時(shí)如果我們忙于思索解決的方法就無法完全聽到他們所說的話。有個(gè)被許多人奉為真理的迷思：當(dāng)有人帶著問題來找你時(shí)，你就應(yīng)該幫他解決，或至少告訴他們該怎么做。甚至當(dāng)人們向你訴說他們已經(jīng)完成的事，我們?nèi)愿械接辛x務(wù)告訴他們下一步該做什么。在給他人建議時(shí)，我們剝奪了他們徹底講完一個(gè)問題或自己想出答案的機(jī)會(huì)。這種溝通模式可能會(huì)形成某種依賴的關(guān)系。我們能夠給人最好的幫助就是讓他們能夠自己想出解決方法。當(dāng)人56 / 84們自己能夠計(jì)劃及組織而不需讓別人告知怎么做的時(shí)候，他們會(huì)更自信，更獨(dú)立。57 / 84有時(shí)候我們提出意見是出于真心想幫助別人，有時(shí)候我們的建議是出自本身對(duì)地位、威望、權(quán)力等的需求，但不論我們的動(dòng)機(jī)如何，建議往往使對(duì)方喪失了個(gè)人和專業(yè)成長的機(jī)會(huì)。提供建議本來是可以的，但是對(duì)于他人必須自己解決的事，我們的意見反而妨礙了他們的成長。分析你的分?jǐn)?shù)由交流分析(Transactional Analysis)的理論中我們了解到人與人相處時(shí)，有三種“自我狀態(tài) “：父母狀態(tài)（我 OK，你不 OK）、兒童狀態(tài)（我不 OK，你 OK）、成人狀態(tài)（我 OK，你 OK）。批判型與建議型是屬于“父母狀態(tài)“ 的響應(yīng)方式，因而在成人對(duì)成人的溝通中很少被運(yùn)用到。體恤型和探索型則是屬于“成人狀態(tài)“ 的響應(yīng)方式，他們將對(duì)方視為成人，這二種是較為理想的響應(yīng)方式。當(dāng)你想要他人宣泄情緒和感受時(shí)，體恤型的響應(yīng)方式是最適當(dāng)?shù)?，而探索型的方式則適用于你想要獲得更多的信息，又不干擾對(duì)方思路或影響對(duì)方回答的情形下。這樣看來，體恤型響應(yīng)最能讓人說出想說的話，并且可以收集到未經(jīng)扭曲的信息。不過對(duì)大多數(shù)人而言這也是最不自然的響應(yīng)方式。在體恤型響應(yīng)中得高分的人過去可能經(jīng)常閱讀相關(guān)書籍或參加這一類的訓(xùn)練。簡言之，想要有效運(yùn)用體恤型響應(yīng)必須靠本身自覺的努力才可做到。58 / 84練習(xí)運(yùn)用建設(shè)性的糾正 以 下 七 個(gè) 負(fù) 面 性 回 饋 的 例 子 。 在 做 這 些 回 饋 時(shí) ， 面 談 主 管 并未 遵 守 前 述 的 基 本 原 則 。 在 每 一 項(xiàng) 陳 述 的 右 邊 ， 請 指 出 錯(cuò) 誤 在 那 里 ，然 后 再 寫 下 較 可 被 接 受 的 說 法 。 你 的 用 詞 應(yīng) 具 有 建 設(shè) 性 與 支 持 性 。 當(dāng) 然 ， 你 做 得 好 或 不 好 最后 仍 會(huì) 視 對(duì) 方 是 否 接 受 你 的 意 見 ， 并 同 意 進(jìn) 行 改 變 而 定 。1. 你 總 是 急 著 把 事 情 做 完 。 這 就 表 示 你 沒 有 好 好 的 試 著 將 它 做 對(duì) ，讓 別 人 還 得 去 彌 補(bǔ) 你 所 造 成 的 錯(cuò) 誤 。 若 你 在 做 事 之 前 先 花 時(shí) 間做 計(jì) 劃 ， 這 些 錯(cuò) 誤 就 不 會(huì) 發(fā) 生 了 。2. 你 不 聽 人 說 話 的 習(xí) 慣 實(shí) 在 令 人 討 厭 。 別 人 說 話 時(shí) 你 顯 得 心 不 在焉 ， 從 不 看 著 對(duì) 方 ， 不 是 看 桌 上 的 數(shù) 據(jù) 就 是 整 理 東 西 ， 往 往 因此 遺 漏 了 許 多 事 實(shí) 與 感 受 ， 而 帶 著 不 完 整 的 信 息 及 誤 解 結(jié) 束 話題 。 希 望 你 能 就 這 一 點(diǎn) 想 想 辦 法 。 3. 最 近 幾 個(gè) 月 你 有 好 幾 次 去 找 別 部 門 的 主 管 ， 這 違 反 了 層 級(jí) 原 則 ，這 些 事 情 你 應(yīng) 該 先 跟 我 說 ， 如 果 我 覺 得 需 要 ， 我 會(huì) 幫 你 安 排 。換 句 話 說 ， 我 希 望 你 不 要 再 越 級(jí) 報(bào) 告 ， 擅 自 去 找 高 階 主 管 。59 / 844. 你 從 來 不 整 理 自 己 的 工 作 區(qū) 域 ， 不 僅 客 戶 來 訪 時(shí) 看 起 來 一 團(tuán) 亂 ，工 作 缺 乏 效 率 ， 每 次 都 要 花 很 多 時(shí) 間 在 一 大 堆 數(shù) 據(jù) 中 找 東 西 。散 漫 的 工 作 習(xí) 慣 反 應(yīng) 出 散 漫 的 思 考 習(xí) 慣 。5. 你 的 簡 報(bào) 做 得 不 錯(cuò) ， 但 是 不 夠 生 動(dòng) 。 你 陳 述 了 所 有 的 事 實(shí) ， 但你 單 調(diào) 和 沉 悶 的 表 現(xiàn) 方 式 ， 恐 怕 會(huì) 讓 聽 眾 失 去 興 趣 ， 不 想 聽 下去 。 試 著 在 簡 報(bào) 中 加 上 一 些 聲 光 效 果 ， 也 許 別 人 會(huì) 覺 得 耳 目 一新 。6. 我 知 道 你 急 于 想 晉 升 為 分 公 司 經(jīng) 理 。 但 是 要 想 勝 任 這 個(gè) 職 務(wù) ，你 在 人 員 管 理 方 面 還 得 多 多 加 強(qiáng) ， 你 在 工 作 管 理 方 面 做 得 不 錯(cuò) ，準(zhǔn) 確 度 高 ， 準(zhǔn) 時(shí) ， 報(bào) 告 的 結(jié) 構(gòu) 完 整 ， 但 是 在 成 為 分 公 司 經(jīng) 理 之前 ， 你 得 再 增 強(qiáng) 耐 心 、 培 養(yǎng) 對(duì) 人 傾 聽 溝 通 方 面 的 技 巧 。7. 其 它 部 門 的 月 報(bào) 表 都 能 準(zhǔn) 時(shí) 交 出 來 ， 而 你 總 是 遲 交 ， 每 次 我 都得 親 自 來 提 醒 你 交 報(bào) 告 ， 你 一 定 也 被 我 盯 得 很 煩 ， 你 自 己 每 個(gè)月 的 租 金 跟 貸 款 也 都 會(huì) 遲 交 嗎 ？60 / 84目標(biāo)管理目標(biāo)管理一、一、 何謂目標(biāo)管理何謂目標(biāo)管理MBO(management by objectives)「目標(biāo)管理」的理論由美國的管理大師 Peter F. Drucker 所創(chuàng)建，其基本思想在于一個(gè)組織必須建立其大目標(biāo)，作為該組織的方向，為達(dá)成其大目標(biāo)，組織中的管理者必須分別設(shè)定其本單位的個(gè)別目標(biāo)，而此等個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建立，并得以發(fā)揮整體的組織績效。「目標(biāo)管理」的進(jìn)一步具體涵義則是指管理者以「工作目標(biāo)」來管理部屬，而不是以「工作手段」或「工作程序」來管理部屬。換言之，管理者在事前和部屬共同商定彼此可以接受的目標(biāo)及經(jīng)費(fèi)預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，讓部屬得以有充分的自由選擇最有效手段以達(dá)成預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)。事后，管理者再以原訂目標(biāo)與部屬實(shí)際執(zhí)行成果相核對(duì)，決定校正、調(diào)整以確保目標(biāo)的達(dá)成。因此，所謂「目標(biāo)管理」就是發(fā)揮「專業(yè)分工」及「人性激勵(lì)」的現(xiàn)代化管理方法，它和傳統(tǒng)的「威權(quán)管理」或「危機(jī)管理」有其截然不同的做法。「目標(biāo)管理」使得管理者有更多時(shí)間以從事「計(jì)劃」與「督導(dǎo)」的活動(dòng)，也讓部屬有更多機(jī)會(huì)發(fā)揮「執(zhí)行」的功能。所以， 「目標(biāo)管理」乃是有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作、提升創(chuàng)新功能、以及培育部屬才能的管理方法。61 / 84二、二、 關(guān)于目標(biāo)的相關(guān)名詞釋義關(guān)于目標(biāo)的相關(guān)名詞釋義接下來介紹四個(gè)常被用到又極易混淆的名詞，目的、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、配額。不同的公司對(duì)上述的名詞或有不同的定義，為了便于學(xué)習(xí)，于本課程中讓我們暫時(shí)定義如下。目的(objectives)： 描 述 組 織 所 追 求 的 未 來 ， 存 在 的 目 的 或 理 由目標(biāo)（goals）：在一定時(shí)間內(nèi)必須完成的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)（standards）：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)配額（quotas）：由上而下逐層分配的要求 KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)， 也是對(duì)公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。KPI: Key Performance Indicator, 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是從 KRA 中提取出的主要工作目標(biāo)。 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。62 / 84三、三、 希望、活動(dòng)還是目標(biāo)？希望、活動(dòng)還是目標(biāo)？下列有 12 個(gè)敘述。有些敘述所表達(dá)的是一種希望（Wish） ，例如「要改善公司的安全記錄」 ；有的是描述一個(gè)活動(dòng)(Activity)，例如「檢視公司過去 6 個(gè)月的安全記錄」 ；而有些則陳述了一個(gè)目標(biāo)(Goal)，例如 「將造成工時(shí)損失的意外事故減少到去年的一半。 」請?jiān)诿恳粋€(gè)敘述前面的空格上，以 W、A 或 G 表示您的看法。第一題為范例。在下一季里，我計(jì)劃完成以下的事情： 。 ，并建議適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。 1)感受到顧客服務(wù)的必要性；以及 2)從顧客的角度來看問題。 50%顧客的抱怨信，并減少 20%顧客詢問一些在銷售員做業(yè)務(wù)拜訪時(shí)便應(yīng)該已經(jīng)提供的訊息。 ，藉以減少目前常發(fā)生的停線狀況。 ，由現(xiàn)在的月平均 81%至少提高到 85%。 25萬的客戶。 。 6 小時(shí)（每 2 小時(shí)一次，共計(jì)三次）預(yù)防意外與工具操作的課程。 50%，并減少需要急救的意外至 25%。 5 百萬元的銷售量。 ，在本季結(jié)束前，每天早上開工時(shí)能知道至少 90%的出缺勤狀況。63 / 84四、四、 使目標(biāo)結(jié)構(gòu)化的要件使目標(biāo)結(jié)構(gòu)化的要件S M A R T S 五、五、 定性目標(biāo)的描述方法定性目標(biāo)的描述方法 活動(dòng)(工作) 達(dá)成結(jié)果(指標(biāo))1 重新規(guī)定員工守則 增添修改勞動(dòng)法的內(nèi)容制作市場調(diào)查報(bào)告書 加入 E 產(chǎn)品在市場上的明顯優(yōu)點(diǎn)2 制作電話對(duì)應(yīng)手冊 新進(jìn)人員在閱讀后能夠?qū)嶋H在電話上應(yīng)用3 制作客戶信息檢索系統(tǒng) 被營業(yè)單位評(píng)定是對(duì)業(yè)績提升有幫助4 開發(fā)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 達(dá)到當(dāng)初所列的需求規(guī)格5 制訂 A 業(yè)務(wù)的改善計(jì)劃 實(shí)行作業(yè)時(shí)間減半的措施 五種達(dá)成結(jié)果的描述方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。?4 / 84目標(biāo)檢查表是 否 評(píng)估要項(xiàng)？是否載明在一定期限內(nèi)須完成的事項(xiàng)？(做法及原因，及執(zhí)行細(xì)節(jié)均屬于行動(dòng)計(jì)劃，并不需要寫在目標(biāo)內(nèi)。)？完成期限是否在一年之內(nèi)？（大多數(shù)基層主管的目標(biāo)會(huì)以季為設(shè)定基礎(chǔ)）。，是否已被分解為階段性的目標(biāo)，并設(shè)檢查點(diǎn)使其能逐步向達(dá)成長期目標(biāo)邁進(jìn)？？(人們比較容易寫下想做的事（活動(dòng)或希望），而不是他們要完成的事（目標(biāo)）。，而且能夠支持組織達(dá)成使命？（是不是每一個(gè)人的目標(biāo)加總后可以達(dá)成部門的目標(biāo)？）？也就是目標(biāo)是否有益于組織？、百分比、金額、數(shù)量