【正文】 部哪一項業(yè)務應當?shù)玫竭@些資源？各應得到多少？以及怎樣最大限度地利用好這些資源？對于企業(yè)來說，合理地配置資源是至關重要的。因為一方面資源投入不同業(yè)務領域效益大不相同，另一方面企業(yè)內部各個部門往往都在相互爭奪有限資源。企業(yè)高層管理者的一個重要任務，就是以最有利于提高企業(yè)整體績效為前提，根據(jù)企業(yè)內部資源的潛力可能性，權衡每一項業(yè)務對企業(yè)內部資源的需要，按照輕重緩急合理地配置資源。 　　從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，公司戰(zhàn)略的側重點表現(xiàn)在以下三個方面： 　 （l）企業(yè)使命的確定。即企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務領域，為哪些消費者服務，企業(yè)向何種經營領域發(fā)展。 　 （2）戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。如開發(fā)新業(yè)務的時機與方式；現(xiàn)有企業(yè)放棄、維持或者擴展的安排；以及進行這種調整的深度和速度。 　 （3）關鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的戰(zhàn)略目標。 　　2．事業(yè)部戰(zhàn)略（SUB Strategy） 　　事業(yè)部戰(zhàn)略是在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，經營管理某一個特定的戰(zhàn)略經營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。它的重點是要改進一個戰(zhàn)略經營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。事業(yè)部戰(zhàn)略涉及到這個企業(yè)在它所從事的某一個行業(yè)中如何競爭的問題，涉及到這個企業(yè)在某一個行業(yè)經營領域中扮演什么樣的角色，以及在戰(zhàn)略經營單位里如何有效地利用好分配給的資源。 　　在實行事業(yè)部制的大中型企業(yè)里，事業(yè)部戰(zhàn)略通常是由事業(yè)部在公司戰(zhàn)略指導下負責制定的。因為，企業(yè)的最高管理層往往將事業(yè)部視為企業(yè)內部具有高度自主權的戰(zhàn)略經營單位。在企業(yè)總體目標和總體戰(zhàn)略的范圍內，可以允許各事業(yè)部（SBU）發(fā)展自己的經營戰(zhàn)略，可以允許它們對本事業(yè)部范圍內產品與服務的生產、銷售、成本控制、銷售利潤率等不同方面有較自由的安排處置權。對于一個從事單項經營的小型企業(yè)來說，或沒有實行事業(yè)部制的中型企業(yè)來說，它的公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略往往是合二為一的。 　　從企業(yè)外部來看，事業(yè)部戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)在某一個特定的經營領域取得較好的成果——努力尋求建立什么樣的競爭優(yōu)勢，應當關注如何有效地滿足消費者群體需要，應當怎樣使自己的產品區(qū)別于競爭者的產品，如何通過競爭和吸引顧客實現(xiàn)企業(yè)的市場定位，以及怎樣使事業(yè)部的經營活動與本行業(yè)的發(fā)展趨勢、社會變革和經濟形勢相適應。 　　從企業(yè)內部來看，為了對那些影響企業(yè)競爭成敗的市場因素的變化作出正確的反應，需要協(xié)調和統(tǒng)籌安排企業(yè)經營中的生產財務、研究與開發(fā)、營銷、人事等業(yè)務活動。事業(yè)部戰(zhàn)略可以為這些經營活動的組織和實施提供直接的指導。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)內部的關鍵因素應當明確從哪些方面提高企業(yè)的競爭能力，以及如何提高企業(yè)的競爭能力。如果在創(chuàng)新、生產和市場銷售這些方面能夠確實做得不錯，做得與眾不同，就能建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得經營的成功。 　　綜合起來，事業(yè)部戰(zhàn)略側重點在于： 　 （l）如何貫徹企業(yè)使命； 　 （2）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； 　 （3）事業(yè)發(fā)展的內在條件分析； 　 （4）事業(yè)發(fā)展的總體目標和要求； 　 （5）確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 　　公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的根本不同，在于公司戰(zhàn)略要統(tǒng)籌規(guī) 劃多個戰(zhàn)略業(yè)務的選擇、發(fā)展、維持或放棄，而事業(yè)部戰(zhàn)略只就本事業(yè)部從事的某一戰(zhàn)略業(yè)務進行具體規(guī)劃。事業(yè)部戰(zhàn)略要在公戰(zhàn)略的指導和要求下進行。 　　3．職能戰(zhàn)略（Functional Stratety） 　　職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略的重點是提 高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。在企業(yè)既定的戰(zhàn)略條件下，企業(yè)各層次職能部門根據(jù)其職能戰(zhàn)略采取行動，集中各部門的潛能，支持和改進公司戰(zhàn)略的實施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與公司戰(zhàn)略及事業(yè)部戰(zhàn)略相比較，企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。它是由一系列詳細的方案和計劃構成的，涉及到企業(yè)經營管理的所有領域，包括財務、生產、銷售、研究與開發(fā)、公共關系、采購、儲運、人事等部門。職能戰(zhàn)略實際上是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間內一座橋梁，如果能夠充分地發(fā)揮各職能部門的作用，加強各職能部門的合作與協(xié)調，順利地開展各項職能活動，特別是那些對戰(zhàn)略實施至關重要的職能活動，就能有效地促進公司戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略實施成功。 　　職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重點在于： 　 （l）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標。 　 （2）職能目標的論證及其細分化。如發(fā)展目標（規(guī)模、生產力等）；主導產品與品種目標；質量目標；技術進步目標；市場目標（市場占有率及其增長率）；職工素質目標；管理現(xiàn)代化目標；效益目標（利潤率及競爭能力綜合指數(shù)）。 　 （3）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 　 （4）戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。 　　公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的整體，其制定；和實施過程是各級管理人員充分協(xié)商、密切配合的結果。任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導致企業(yè)戰(zhàn)略無法達成預期目的。 　　當企業(yè)戰(zhàn)略的各個部分與層次相互配合、密切協(xié)調時，就能增強企業(yè)的凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業(yè)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的協(xié)調一致能夠大為增強事業(yè)部戰(zhàn)略的力量。同樣，協(xié)同事業(yè)部戰(zhàn)略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設性意見，也能夠極大地改善和強化公司戰(zhàn)略。因此，將戰(zhàn)略的不同部分和層次之間的關系看作是將企業(yè)的不同活動從觀念和行為上統(tǒng)一起來的粘合劑，看作是使戰(zhàn)略有效地發(fā)揮的合力，對于有效地實施戰(zhàn)略管理是十分有益的。 三　企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和交互性　　 　　 　　從公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的劃分來看，企業(yè)戰(zhàn)略實際上是一個完整的系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產生的。子系統(tǒng)指的是主要為某一重要的戰(zhàn)略目標而相互作用的一組活動或策略。每一子系統(tǒng)均有自己的、與其他子系統(tǒng)不相關的時間和信息要求，但它又在某些方面依賴于其他子系統(tǒng)。通常情況下，每一子系統(tǒng)牽涉到的人員班子各有不同，但這些不同的班子一般并不組成分立的單位以單獨實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。相反，許多高級經理們經常是這類班子的兼職成員。他們每人都要制定出一個子系統(tǒng)的戰(zhàn)略，并在制定的過程中，請不同的輔助小組參加。 　　子系統(tǒng)各自有組織地針對全公司性的某個具體問題（如產品系列的布局、技術革新、產品的多種經營、收購企業(yè)、出售企業(yè)、與政府和外界的聯(lián)絡、重大改組或國際化經營等），其邏輯形式十分完善，作為規(guī)范的方法，是企業(yè)總戰(zhàn)略的關鍵組成部分。不過每個戰(zhàn)略子系統(tǒng)在時間要求和內部進度參數(shù)上，卻很少能配合同時進行的其他戰(zhàn)略子系統(tǒng)的需要，而且各子系統(tǒng)都有它自己的認知性限度和過程的限度，因此必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系統(tǒng)整合起來。這常常有助于三個重要方面： 　 （l）適應相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排； 　 （2）克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙； 　 （3）使個人與整個企業(yè)獲悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。 　　由于主要子系統(tǒng)的進度千差萬別，因此不管在什么時候，它們在明確問題、喚起注意、初步概念化、進行試驗、產生集體意見等方面具體細節(jié)、確定措施和控制等方面各處于不同的階段。因此，除了概括的原則之外，不可能一下子提出同時能顧及所有領域的企業(yè)整體戰(zhàn)略。整體戰(zhàn)略在細節(jié)上是永遠不可能真正地完整的。即使所有的子系統(tǒng)偶爾在同一時刻安排停當，按照邏輯，戰(zhàn)略幾乎會立刻隨著新數(shù)據(jù)、新情況對它的影響開始發(fā)生變化。實際上，認為應當先制定出詳細的總體戰(zhàn)略，然后再加以執(zhí)行的想法甚至是很危險的。許許多多的例子表明，這種方法會產生一些相反的效果。 　　因此能干的經理們非但不去尋找整體戰(zhàn)略的最終特性，反而接受十分模糊的戰(zhàn)略。他們做出必要的規(guī)定，并進行平衡工作使主要的子系統(tǒng)的行動不失去控制，并避免企業(yè)工作自相矛盾。他們設法把總體戰(zhàn)略規(guī)定得足夠詳細以鼓勵人們朝正確的方向前進，避免混亂。但他們又總是有意識地避免規(guī)定得過于具體，因為這樣會破壞利用新信息和新機會所需要的靈活性或相應支持。子系統(tǒng)和整體戰(zhàn)略都保持了一定的籠統(tǒng)性，以適應和應付未來無數(shù)的可能變化。 　　動態(tài)性 　　一般來講，總體戰(zhàn)略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的。雖然人們可以經常在平時的點滴想法中發(fā)現(xiàn)一些十分精練的正規(guī)戰(zhàn)略分析內容，但真正的戰(zhàn)略卻是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。在管理得法的企業(yè)中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事件逐漸概括成思想中的戰(zhàn)略目標。 　　管理部門基本上無法控制的一些外部或內部事件，常常會影響公司未來戰(zhàn)略姿態(tài)的決策。從1973年到1974年的石油危機迫使通用汽車公司做出的決策中；從突然發(fā)生的國有化措施迫使?？松靖淖兤渥藨B(tài)的作法中；從靜電復印術和浮法玻璃技術的意外發(fā)明使施樂公司和皮爾金頓兄弟有限公司得到了驚人的發(fā)展機會中，都可以清楚地看到這種現(xiàn)象。就這個意義來說，突發(fā)事件是完全不可知的。再說，一旦這些事件發(fā)生了，公司也許就不可能有足夠的時間、資源或信息來對所有可能的選擇方案以及其后果進行充分的正規(guī)的戰(zhàn)略分析。 　　認識到這一點之后，高級經理們常有意識地用漸進的方法來進行戰(zhàn)略控制。他們使早期的決策處于大體上形成和帶有試驗性的狀態(tài)，可以在以后隨時復審。在有些情況下，公司和外界都無法完全理解變通辦法的全部意義。大家都希望對設想進行檢驗，并希望有機會獲悉和適應其他人的反應。 　　通用汽車公司的最高管理當局在逐步明白石油危機與環(huán)境保護需求將影響其現(xiàn)有的各分部或經銷網絡結構的生存能力之后，才漸漸地重新安排了它的各種汽車系列。這些變化加在一起使通用汽車公司的汽車系列在平衡與布局上發(fā)生了重大變動。公司管理當局十分關心其戰(zhàn)略對各部門的權力和發(fā)展程度可能產生的影響。然而當他們對某一具體戰(zhàn)略因素作出決策時，實際上不可能確定一個具體時間。 　　3．交互性 　　現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流以及去利用所得信息的有力刺激因素，許多士氣高昂的公司，如英特爾公司正是借助這種交互性從而在設計上壓倒了大型電子公司，如美國無線電公司，甚至壓倒龐大的、有計劃的官僚機構，如美國原子能委員會。 只有通過與管理人員、內部員工及公眾利益團體進行長期相互配合之后，通用汽車公司才真正地了解到它的對手的要求和壓力潛勢。于是，它學會在一個又一個地區(qū)，與各主要利益集團進行更好的交流。只有這樣才能找到對付各方面的各種有效方式。 　　對企業(yè)戰(zhàn)略來說，最起碼的先決條件是要有一些明確的目標，以便確定主要行動的范圍，在這一問題上做到統(tǒng)一指揮，留有足夠的時限以使戰(zhàn)略有效，要使公眾形成對自己有利的觀點和政治行動需要很長的時間，而這需要積極地、源源不斷地投人智力資源。 　　戰(zhàn)略控制要求保持高質量的工作效果、態(tài)度、服務和形象等有于提高戰(zhàn)略可靠性的因素。由于許多復雜因素的影響，必須進行適當?shù)臋z驗、反饋和動態(tài)發(fā)展，注重信息收集、分析、檢驗，以喚起人們的意識，擴大集體意見，形成和其他一些與權力和行為有關聯(lián)合行動。 四　營銷戰(zhàn)略 　　從20世紀60年代興起的戰(zhàn)略熱，經過70年代的熱潮。80年代的回落和90年代的重振，已經發(fā)展成一套完整的理論體系。波士頓咨詢公司在70年代經濟沖擊中根據(jù)非均衡發(fā)展思想提出的“業(yè)務經營組合法”直接推動了“戰(zhàn)略營銷”概念的發(fā)展，該概念強調了業(yè)務整合的重要性和系統(tǒng)規(guī)劃的必要性。戰(zhàn)略營銷將營銷和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，從而引發(fā)了更加深人的問題，營銷是否有戰(zhàn)略？若有，它與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別何在？ 　　要澄清這一問題，必須從一些相關的概念著手，看這些概念之間的邏輯聯(lián)系。,營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、提供并同他人交換產品價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這就是說，營銷是以滿足人類各種需要和欲望目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換的活動總稱。簡而言之，凡與交換有關之活動，皆可稱為營銷。 　　翻開經濟學、管理學的各種書刊，可以發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：管理學以企業(yè)為研究對象，但從未界定過什么是企業(yè)，這似乎不合邏輯。傳統(tǒng)的經濟學把企業(yè)看成一個和個人、政府、外國相對應的“黑匣子”，也沒有分析什么是企業(yè)。就這樣，盡管現(xiàn)代意義上的企業(yè)也延續(xù)了幾百年，但其身份似乎總是不明不白，似乎這是一個人人自明的、不言而喻的、十分清楚的概念，沒有必要多費口舌的概念。直到科斯打出了交易費用的大旗，才將企業(yè)和市場聯(lián)系起來，認為企業(yè)是市場機制的替代，當企業(yè)內生產和管理的邊際費用市場邊際交易費用相等時，企業(yè)與市場達到均衡狀態(tài)，企業(yè)同樣是配置資源的手段。由于企業(yè)的存在是和市場緊密相連的，而市場又是由交換活動所構成的，因此企業(yè)注定和交換活動不可分割。 　　既然企業(yè)和營銷都與交換如此緊密，兩者的關系自然具有天生淵源。這就是為什么在談論營銷戰(zhàn)略時，人們往往覺得似曾相識，看不出它與企業(yè)戰(zhàn)略有什么區(qū)別，似乎營銷戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略。同樣的原因，另外有些人干脆不談論營銷戰(zhàn)略，代之以“策略”，不承認營銷中具有戰(zhàn)略問題，當然，也許他也并不否認營銷中確有戰(zhàn)略問題。只是認為它與企業(yè)戰(zhàn)略沒有區(qū)別，還是不用的好。 　　要回答這一疑惑，不妨再回顧一下戰(zhàn)略的概念，從明茲伯格的歸納中可以看出，戰(zhàn)略是計劃、計策、模式、定位、觀念，顯然，這些表述都是抽象的。其實，戰(zhàn)略表現(xiàn)為兩個方面：一是指導思想；二是實現(xiàn)途徑。如果具備這兩者，并且能改變漸進緩慢之勢，就可以認為存在戰(zhàn)略。按照美國斯坦福大學學者詹姆斯柯林斯和杰里波拉斯在《企業(yè)不敗》中的研究成果，許多目光遠大的公司都具有其個性突出的核心的價值觀，這種核心價值觀成為企業(yè)行為的指引和約束。核心價值觀是企業(yè)基本的和長期的宗旨，不能為了經濟利益或短期的好處而放棄它。這些核心價值觀被壓縮成一些簡單的句子來表述。例如：薩姆沃爾頓說沃爾一馬特的核心價值觀是：“我們把顧客擺在最重要的位置?！绻悴皇窃跒轭櫩头?，或者支持那些為顧客服務的人，那么我們就不需要你這樣的人?！闭材匪垢什紶栒fP＆G的核心價值觀是：“如果你不能制造完全符合標準的產品，那么你干脆去做其他誠實的