【正文】 第四部分 平衡記分法及 KPI 指標在思茅分公司績效管理中的應用前面已經論述，思茅分公司績效管理的主要癥結是：作為績效管理的基礎——績效指標的設定與分公司經營目標脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效指標體系的構建中引入了平衡計分法與KPI指標的綜合運用。在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四大類指標，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。 應用平衡記分法構建分公司績效指標體系事實上，思茅分公司的績效考核指標應該是、實際上也是由省公司下達，分公司自身是不能對其進行改動的。但是，本文第二部分中已經對其作了詳細的分析，指出現行的分公司績效指標存在許多缺陷，關鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實現分公司經營目標的路徑和方法，也不能指導我們能將其進一步細化為分公司內各部門及所有員工的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經營目標及實現這一目標的路徑和方法。基于這樣的考慮，我們認為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標的框架內，在分公司經營目標的指導下，重新構建一套對分公司的績效考核指標體系，進而在此基礎上，構建部門和員工的績效指標體系。 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標使命成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商資本報酬率財 利潤務 現金流成長性產品（服務）的價值客 競爭性的價格戶 市場份額高素質的專業(yè)人員內 塑造客戶需要部 高質量、無差錯服務業(yè) 良好的項目管理務保持最新技術發(fā) 產品和服務創(chuàng)新戰(zhàn)略。建立新機制。建設新網絡。采用高技術。實現高增長。發(fā)展綜合業(yè)務展 獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標 思茅分公司的平衡記分卡根據中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標，利用平衡記分法從四個方面來觀察和評價公司：第一，從財務角度說明分公司是如何完成其財務目標的。該部分從傳統(tǒng)的財務績效指標體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的經營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務目標是否實現。典型的財務指標包括利潤、主營業(yè)務收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，包括自己組織或委托第三方進行客戶調查，從市場份額、用戶滿意度、平均每戶每月服務收入、用戶欠費率等方面來了解用戶對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實現較高的市場反饋水平，有助于用戶滿意度與市場份額的提高；第三，從內部業(yè)務角度說明我們必須擅長什么或如何高效運作，才能滿足客戶（包括內部客戶）要求。要滿足客戶要求，必須在公司內部形成一套有效的決策和行動程序。該部分通過設置一系列內部測量指標（如：網絡運行質量指標、投標成功率、安全事件指數、項目業(yè)績指數等），及時反饋影響客戶評價的決策和行為及相應程序是否有效。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，馬上就可通過內部測量指標確定是哪個部門內的哪個環(huán)節(jié)導致了這一現象。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與客戶建立緊密關系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。發(fā)展能力包括新業(yè)務收入所占比例、開拓新市場能力和得到合乎公司發(fā)展要求的員工的能力。前面以客戶為基礎的測評指標和內部業(yè)務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數。但在電信行業(yè)日益激烈的競爭中，不斷發(fā)展才是公司立足和成長的前提。 根據以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財務角度客戶角度主營業(yè)務收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入內部業(yè)務角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務收入用戶欠費率發(fā)展角度新業(yè)務收入所占比例網絡運行質量指標項目業(yè)績指數安全事件指數投標成功率獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 42：思茅分公司的平衡記分卡11 在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的 KPI 設定各部門（部門經理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產出由于關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先要確定工作產出。一、確定工作產出的幾個基本原則（1）增值產出的原則：工作產出必須與企業(yè)目標相一致，即在企業(yè)的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。（2）客戶導向的原則；凡是被評估者的工作產出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強調的是企業(yè)內部客戶的11 本圖改編自：張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P192概念，這是把企業(yè)內部不同部門之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標就應該由其他部門來評價。（3）結果優(yōu)先的原則：工作產出應盡量為某項活動的結果，因為我們實在難以考慮和界定過程中的關鍵行為。一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，那么就采用過程中的關鍵行為。例如，在對技術研發(fā)部門的績效進行評估時，有時會很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內的市場上得到驗證，所以這樣的結果指標就會是延遲的指標。為了進行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。二、在平衡記分法四類指標的基礎上確定部門的工作產出以運行維護部為例：（1）財務方面的工作產出為：減少因網絡故障而造成的經濟損失；為市場發(fā)展提供網絡支持；（2）客戶方面的工作產出為：降低因網絡原因引起的投訴；對客戶網絡質量投訴的及時處理；（3）內部業(yè)務方面的工作產出為：達到網絡運維質量指標；降低網絡故障發(fā)生率；（4）發(fā)展方面的工作產出為：提高技術人才的合格率，降低技術人才的流失率 第二步：建立部門 KPI 指標在確定了部門的工作產出之后，我們需要確定應分別從什么角度去衡量各項工作產出，從哪些方面評估各項工作產出，也就是建立部門的關鍵績效指標的問題。在建立績效指標時，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產出時，我們關心什么？（數量、質量、成本、時限）（2）我們怎么來衡量這些工作產出的數量、質量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數量或百分比？如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來。（4）如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那么誰可以評估工作結果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，基本上就可以得出部門的關鍵績效指標了。但是，在制定KPI指標的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(Attainable)，現實性(Realistic)，有時限(Time—bound)。下面舉例說明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創(chuàng)新性”這樣的指標，這個指標就屬于抽象的沒有經過細化的，如果經過細化就可能至少包括這樣的要求——在方案上提供競爭對手所沒有的2種以上的特點；或者至少設計出2種吸引客戶的賣點，等等，這樣的指標就是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產出沒有辦法給出數量化的指標，那么就需要給出一些行為化的指標，也就是說關鍵績效指標或者是數量化的，或者是行為化的。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務”這樣的工作就難以給出數量化的指標，我們可以用一些行為化的指標進行界定，如在會議開始之前準備好會議所需的一切設施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設施而使得會議中斷等等?？蓪崿F(Attainable)是指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現。例如運行維護部的“網絡故障率”一項指標，如果定為0，那肯定是無法實現的，這種不切合實際的標準對指導實際工作毫無意義?，F實性(Realistic)的指標體現在這些指標可以證明或觀察到。一些心理狀態(tài)的指標就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標就不能用作關鍵績效指標，例如，在考核員工的學習能力時，“參加培訓時的注意力集中程度”這樣的指標就屬于內部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標。在時限性(Time—bound)的指標上，應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應該給出清晰的時間限制。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標了。還是以運行維護部為例：（1）財務指標：業(yè)務收入目標完成率（實際業(yè)務收入247。\u35745X劃業(yè)務收入）；故障造成的經濟損失（故障時間\u24179X均每小時的收入）；（2）客戶指標：用戶網絡質量投訴降低率（上月網絡質量投訴次數247。\u26412X月網絡質量投訴次數－1）；（3）內部指標：運維質量指標完成率（參照省公司下達的考核辦法）；網絡故障發(fā)生率（參照省公司下達的考核辦法）；（4）發(fā)展指標：運維技術人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數/本部門所有人數） 第三步：設定各項績效指標的評估權重各項績效指標應該有權重。設置權重時要根據各項績效指標在工作目標中的“重要性”而不是花費時間的多少來設定權重。例如，對于運行維護部來說，完成網絡運行質量指標的重要性最高，因此對這項指標應設定較高的權重；而象“技術人才流失率”一項指標，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運行維護部對該指標控制能力較弱，因此對這項指標設定的權重就不應過高。 第四步：設定各項績效指標要達到的目標設定各項績效指標要達到的目標往往與建立績效指標指標一起完成。指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估；而目標指的是在各個績效指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。當我們界定了績效指標之后，設定績效的目標就成了一件比較容易的事情。對于數量化的績效指標，設定的目標通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現超出目標的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現；如果被評估者的績效表現低于目標的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。對于非數量化的績效指標，在設定目標時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個步驟，就可以得出一個部門完整的關鍵績效指標。如運行維護部的 KPI指標為：表 41 運行維護部的 KPI 指標指標計算權重 目標 實際完成財業(yè)務收入目標完成率 實際業(yè)務收入/計劃業(yè)務收入10%務 故障造成的經濟損失 故障時間*平均每小時的收入10%客戶用戶網絡質量投訴降低率（上月網絡質量投訴次數/本月網絡質量投訴次數）－120%內運維質量指標完成率 參照省公司下達的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達的考核辦法10%發(fā)展運維技術人才流失率 流失的技術人才/本部門技術人才數本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數/本部門所有人數10%10% 制定對部門績效表現的跟蹤計劃在設定了部門KPI之后，更進一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關鍵績效指標上實際表現怎樣，是否達到了目標？是否有超越目標的表現？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現進行跟蹤。有些數量化的指標，例如銷售額、故障率等，可以直接從相關的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數據則無法完