【正文】 新能力？ 　　3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動(dòng)？ 　　6．對(duì)增長的貢獻(xiàn) 　　1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒁蔀楸酒髽I(yè)的主要利潤來源？ 　　2）下一年，分銷商能否比其競爭對(duì)手為本企業(yè)提供更多的利益？ 　　3）本企業(yè)與分銷商的業(yè)務(wù)是否有平穩(wěn)的增長？ 　　7．顧客滿意度 　　1）本企業(yè)是否經(jīng)常受到顧客對(duì)該分銷商的投訴？ 　　2）分銷商是否爭取盡可能地去讓其顧客感到滿意？ 　　3）分銷商能否代表本企業(yè)向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)支持？ 　　在實(shí)際分銷檢討工作中，除了可參考上述各指標(biāo)對(duì)分銷商進(jìn)行檢核外，還可以參考下列指標(biāo)來檢討檢討銷售人員等相關(guān)方面的缺失（與渠道績效和渠道成本間接相關(guān)）： 　　企業(yè)是否具備素質(zhì)過硬的市場主管？ 　　企業(yè)“應(yīng)收帳款”的比重是否過大？ 　　銷售人員是否積極向上？ 　　激勵(lì)制度是否有效？ 　　銷售人員是否去深入地了解客戶及市場？ 　　是否有效地去評(píng)估銷售人員的績效？ 　　銷售費(fèi)用是否太高？ 　　對(duì)銷售人員的訓(xùn)練是否足夠？ 　　對(duì)銷售人員和相應(yīng)市場的營銷支持是否足夠？ 　　訂貨與送貨服務(wù)是否能令客戶滿意？ 　　1銷售人員是否忽視客的抱怨？ 　　1是否經(jīng)常缺貨？ 　　1產(chǎn)品在搬運(yùn)中是否有大量的損耗？ 　　1廣告及促銷策略是否恰當(dāng)？ 　　1產(chǎn)品訂價(jià)是否合理？ 　　1是否考慮了競爭者的影響？ 　　1是否得到了高層管理者的支持？ 　　1產(chǎn)品組合是否理想？ 　　1是否對(duì)渠道成員提供有效激勵(lì)？ 　　是否選擇到了合適的分銷商？ 　　績效會(huì)直接反映出渠道的成本和費(fèi)用情況，從績效分析可以發(fā)現(xiàn)一些潛在的渠道成本問題。關(guān)于績效量化的指標(biāo)很多，下表中所列的是一些常見的指標(biāo)： 建“渠道成本預(yù)警體系”　　渠道成本預(yù)警體系主要包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)該從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度來及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并積極采取措施，從而做到“逢兇化吉”，變被動(dòng)為主動(dòng)。這五個(gè)方面包括： 　　1．收支兩條線的有效“實(shí)施”與“掌控”。 　　2．從銷售報(bào)表中發(fā)現(xiàn)潛在的市場危機(jī)。 　　3．應(yīng)收賬款的強(qiáng)化管理。 　　4．超齡賬款的“ST”管理。 　　5．有效預(yù)防“呆賬”和“壞賬”。 　　實(shí)際上，“渠道成本上升（相對(duì)而言）”的現(xiàn)象不僅可以通過績效分析來發(fā)現(xiàn)，也可以通過一些觀察來提前預(yù)知。以下所列舉的是需要進(jìn)行“渠道成本控制”和“渠道創(chuàng)新”的9種信號(hào)，企業(yè)可以對(duì)照自己的實(shí)際情況進(jìn)行分析。如果確實(shí)存在以下一個(gè)方面或多個(gè)方面的問題，你可能需要引起高度警惕了。 　　1．最終顧客不滿意。 　　不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時(shí)。在電腦行業(yè)，“戴爾”正是由于有了從電腦知識(shí)比他更少的分銷商那里購買電腦的不愉快經(jīng)歷后，才創(chuàng)造了電腦直銷模式，開創(chuàng)了個(gè)人電腦業(yè)的神話?，F(xiàn)在，最終顧客對(duì)分銷系統(tǒng)的要求越來越高，不合格的分銷渠道將會(huì)使越來越多的最終顧客感到不滿意。可以說，讓最終用戶滿意是對(duì)分銷渠道的最低要求，也是設(shè)計(jì)渠道模式和選擇渠道成員的重要依據(jù)。合理的分銷渠道和合格的渠道成員會(huì)大大減少企業(yè)的渠道成本。 　　2．有許多未被使用的分銷渠道。 　　新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。中國人口眾多，且消費(fèi)水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，所以，采用多渠道策略是提升業(yè)績和降低費(fèi)用的良好手段。畫地為牢、“從一而終”的渠道策略必然會(huì)使企業(yè)陷入固步自封的狀態(tài)。由于不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細(xì)分市場，企業(yè)如果放棄一種分銷渠道，就有可能錯(cuò)過整個(gè)細(xì)分市場，造成市場覆蓋中的空白。目前中國市場的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲(chǔ)式超市等。事實(shí)上，很少企業(yè)能系統(tǒng)、合理地利用如此豐富的渠道來銷售自己的產(chǎn)品。利用眾多有利的渠道不僅能有效地接觸到你的目標(biāo)顧客，而且能擴(kuò)大市場覆蓋率，從而可以攤薄企業(yè)在該市場上產(chǎn)品的單位推廣成本。 　　3．渠道費(fèi)用持續(xù)上升。 　　近年來，中國市場的供求關(guān)系發(fā)生了巨大變化，幾乎所有的行業(yè)都呈現(xiàn)出供過于求的市場狀態(tài)，競爭日趨激烈，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，企業(yè)全面進(jìn)入“微利時(shí)代”。渠道的利潤空間也隨著競爭的加劇而越來越小，渠道呈現(xiàn)出“僧多粥少”的特征，這就使得渠道成本的控制成為必然。目前，國內(nèi)企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將成果運(yùn)用在分銷渠道上，很有一點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，卻鮮有人知道通過降低渠道費(fèi)用來提高經(jīng)濟(jì)效益。許多企業(yè)已經(jīng)將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象，并且對(duì)這種現(xiàn)象束手無策。 　　忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競爭性，其實(shí)，最大的費(fèi)用源頭往往還在渠道中，“渠道改進(jìn)”所創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減的規(guī)模。可以肯定地說，對(duì)多數(shù)中國企業(yè)而言（尤其是對(duì)那些規(guī)模較大的企業(yè)而言），當(dāng)前最重要的任務(wù)不是去如何滿足日益上升的渠道費(fèi)用，而是如何通過渠道創(chuàng)新來大幅度地降低渠道費(fèi)用。企業(yè)應(yīng)該確實(shí)認(rèn)識(shí)到，降低渠道成本、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)是使銷售渠道增值的一項(xiàng)重要手段。 　　現(xiàn)在，處于對(duì)分銷渠道的“占有欲”和“擴(kuò)張欲”，許多企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)選擇了“自建”，“自建”使得企業(yè)不得不承擔(dān)所有的渠道成本和風(fēng)險(xiǎn)。在快速擴(kuò)張時(shí)，忽視渠道的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機(jī)結(jié)合，而一味追求渠道規(guī)模最大化、渠道形式多元化、銷售渠道密集化的發(fā)展模式。過快的渠道擴(kuò)張速度，使企業(yè)對(duì)自建渠道的管理難度急劇增加?！巴滩幌碌囊驳煤谧炖铩钡那勒加行睦?，更使得企業(yè)忽視了對(duì)渠道的完善和變革——渠道的銷售動(dòng)力在一點(diǎn)點(diǎn)地喪失，而企業(yè)的管理成本和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)卻日益加重。因渠道建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已有很多，然而重蹈覆轍的企業(yè)仍然源源不斷，為什么？一個(gè)最主要的原因就是沒有把握好企業(yè)自身實(shí)力、能力、規(guī)模和效益之間的平衡。華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道：“我有一大鍋湯，只有一點(diǎn)鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都?jí)蛭兜?，剩下的等到有鹽時(shí)再喝”。這是以理智的心態(tài)穩(wěn)步建設(shè)銷售渠道的恰當(dāng)比喻。有效地利用現(xiàn)成的渠道資源。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。即使擁有自建渠道，產(chǎn)品到了當(dāng)?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的分銷渠道。敢于讓出一部分利潤，同時(shí)將自建渠道的成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān)，是廠家無論發(fā)展壯大到何種程度都應(yīng)做出的選擇。這不僅符合市場對(duì)資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大渠道規(guī)模的同時(shí)得到了利益。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善渠道管理、信息收集功能和服務(wù)支持功能來促進(jìn)渠道的增值。正確而理性地看待企業(yè)自身對(duì)渠道的管理能力、控制能力和服務(wù)能力是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的渠道的根本。規(guī)避渠道的風(fēng)險(xiǎn)，降低渠道的成本，在能力和實(shí)力、規(guī)模和效益之間做出最符合本企業(yè)利益的選擇，是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的一大考驗(yàn)。 4．分銷商不思進(jìn)取。 　　當(dāng)制造商力爭獲得增長或面對(duì)市場挑戰(zhàn)時(shí)，那些不愿意主動(dòng)適應(yīng)新市場，而收入?yún)s頗豐，并且貪圖安逸、不思進(jìn)取的分銷商會(huì)成為企業(yè)的最大障礙。目前市場上最不可思議的現(xiàn)象是：一方面，企業(yè)必須面對(duì)競爭對(duì)手的強(qiáng)大沖擊；另一方面，企業(yè)又不得不花很多的時(shí)間去說服那些永遠(yuǎn)也說不服的分銷商。事實(shí)上，當(dāng)分銷商不全力去擴(kuò)大銷量時(shí)，企業(yè)的任何努力都會(huì)付之東流，只會(huì)徒然地增加成本和機(jī)會(huì)損失。 　　5．客戶關(guān)系管理方法落后。 　　信息技術(shù)為企業(yè)管理分銷商的購、銷、調(diào)、存等經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造了十分有利的條件，但許多企業(yè)還在繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理。安裝費(fèi)用較低（與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比）的電子信息交換系統(tǒng)（EDI）和顧客快速反饋系統(tǒng)（EQR）來幫助分銷商管理庫存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以最大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。 　　6．對(duì)渠道的輻射能力和控制力減弱。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，“渠道輻射力”和“控制力”的問題會(huì)對(duì)企業(yè)提出更高的要求。較大規(guī)模的企業(yè)在經(jīng)營初期往往都是比較弱小的，且資源非常有限，利用分銷商的網(wǎng)絡(luò)資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，當(dāng)然，這也會(huì)使企業(yè)形成對(duì)分銷商的依賴——當(dāng)“企業(yè)對(duì)分銷渠道的控制力減弱”或“分銷商不進(jìn)行合作”時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)渠道成本不斷增加、渠道產(chǎn)出日益減少的現(xiàn)象；當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，品牌影響力也不斷增大的時(shí)候，企業(yè)需要為規(guī)避渠道風(fēng)險(xiǎn)并為后續(xù)產(chǎn)品奠定渠道基礎(chǔ)，這對(duì)企業(yè)的“渠道輻射力”和“控制力”提出了更高的要求，一些企業(yè)甚至可以憑借自身的財(cái)力和市場管理經(jīng)驗(yàn)組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)（如聯(lián)想對(duì)其經(jīng)銷商實(shí)行特許經(jīng)營，把渠道成員納入自己的規(guī)范、控制之下）。從市場競爭的需要和企業(yè)長遠(yuǎn)的利益來看，掌握渠道主動(dòng)權(quán)具有十分重要的意義。也只有掌握了主動(dòng)權(quán)，企業(yè)才可能有效地控制自己的渠道成本。 　　7．出現(xiàn)“惡性竄貨”。 　　“竄貨”又稱“倒貨”或“沖貨”，有良性與惡性之分?！皭盒愿Z貨”是指渠道成員受利益驅(qū)使跨區(qū)銷售產(chǎn)品而造成市場混亂、嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的不良現(xiàn)象，暢銷產(chǎn)品往往容易發(fā)生這種現(xiàn)象。對(duì)于“惡性竄貨”，企業(yè)必須盡快處理，否則，企業(yè)的價(jià)格體系可能崩潰（直接影響到企業(yè)的收益），分銷商可能還會(huì)棄企業(yè)而去（如此，企業(yè)的損失可就大了）?！皭盒愿Z貨”會(huì)影響到廣告、人力等資源的投放效果，會(huì)提高渠道的相對(duì)成本。一般而言，大公司在制止“惡性竄貨”這一市場投機(jī)行為上往往做得比小公司要好，跨國公司一般做得比國內(nèi)企業(yè)要好。 　　8．信用度惡化。 　　“呆賬、壞賬”問題是目前所有企業(yè)最為關(guān)心的問題之一，也是渠道網(wǎng)絡(luò)中比較突出的問題之一，它給企業(yè)帶來了巨大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，出于競爭的需要和促銷等因素的考慮，企業(yè)往往會(huì)給分銷商提供一定的“信用額度”。通常的做法有“為客戶提供‘鋪墊’”、“預(yù)付部分貨款，余款定期結(jié)算”等。這就不可避免地產(chǎn)生了一個(gè)應(yīng)收賬款的問題。信譽(yù)和經(jīng)營業(yè)績良好的分銷商基本能按時(shí)結(jié)賬；而一些信譽(yù)不佳、經(jīng)營狀況不理想的客戶則往往很難按時(shí)結(jié)算。應(yīng)收賬款管理不當(dāng)，除了會(huì)增加收款成本，還有可能使“應(yīng)收帳款”變成“呆賬”或“壞賬”。 　　只有對(duì)“應(yīng)收帳款”予以高度的重視，并善于觀察和發(fā)現(xiàn)，在必要的時(shí)候采取緊急措施，企業(yè)才能有效防范、減少或杜絕“呆帳、壞帳”的產(chǎn)生。其實(shí)，任何“呆帳、壞賬”的產(chǎn)生在開始往往會(huì)有一些征兆，我們需要在選擇區(qū)域市場只初就考慮貨款的安全性問題。比如，有些產(chǎn)品是有違消費(fèi)者習(xí)慣的，只要認(rèn)真做一下市場調(diào)查、產(chǎn)品調(diào)查，就會(huì)了解得一清二楚。如果連市場都選錯(cuò)了，分銷商銷售不理想、產(chǎn)品積壓，回款怎么可能很積極呢？47 /