【正文】 為防止員工鉆空子，把制度、方法定得細(xì)而又細(xì)，則從條條框框出發(fā)，而失去了其靈活性和應(yīng)變力，員工就成了機(jī)械的人，成了干活的工具；同時(shí)，若完全通過制度、方法實(shí)施硬管理約束，管得又死又嚴(yán)，員工的抵觸情緒反而越大，制度、方法所規(guī)定的就越難實(shí)施，效果會越差。因此，企業(yè)的人力資源管理在堅(jiān)持使人力資源管理運(yùn)行有序、有章可循的剛性準(zhǔn)原則的同時(shí)需要企業(yè)文化的柔性管理，以便在很大程度上彌補(bǔ)單靠硬性約束帶來的不足與偏頗。這樣，人力資源管理才能形成最佳管理效能。兩者結(jié)合與選才企業(yè)文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為，因此，在某種程度上可以說，企業(yè)文化決定了游戲規(guī)則。企業(yè)文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然的東西。每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為，除非企業(yè)的新成員學(xué)會按這些規(guī)則做事，否則他不會真正成為企業(yè)的一員，而且不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反規(guī)則，他就會受到大家的指責(zé)和嚴(yán)厲的懲罰，遵守這些規(guī)則是得到獎(jiǎng)酬和向上流動的基本前提。因此，企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合，就是將企業(yè)的價(jià)值觀念與選人標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來，使得選聘員工更好地適應(yīng)企業(yè)文化所決定的游戲規(guī)則。例如企業(yè)文化與甄選過程結(jié)合，人力資源管理甄選過程的明確目標(biāo)是識別并雇用那些有知識、有技巧、有能力做好企業(yè)工作的人。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，人力資源管理人員就會對這些人進(jìn)行甄別。在這時(shí)候，誰能被雇用，最終決定就顯著受到了對候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響。忽視這一點(diǎn)則是不明智的。這種結(jié)合確保了員工與企業(yè)工作恰當(dāng)?shù)钠ヅ?，又保證了所聘員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀基本一致，至少與企業(yè)價(jià)值觀的大部分一致。兩者結(jié)合與育才企業(yè)文化倡導(dǎo)員工具備真正的職業(yè)資格，人力資源工作中的重要一環(huán)就是通過員工培訓(xùn)方式使其成為適合企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)專家、能手的過程。兩者結(jié)合，那么培訓(xùn)不光是知識的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態(tài)度的改變。企業(yè)成員在參加企業(yè)之前都有各自的經(jīng)歷，都帶了形形色色的價(jià)值觀進(jìn)入企業(yè)。在同一個(gè)客觀條件下，對于同一個(gè)事物，如果人們的價(jià)值不同就會產(chǎn)生不同的行為。比如對同一個(gè)規(guī)章制度，認(rèn)為其合理的人就會認(rèn)真貫徹執(zhí)行，認(rèn)為其錯(cuò)誤的人就會拒不執(zhí)行。而這兩種截然相反的行為將對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。因此，兩者結(jié)合育人比如培訓(xùn)，不僅要采取人力資源管理的培訓(xùn)措施與方法，而且要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中，以使企業(yè)價(jià)值觀念在培訓(xùn)活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價(jià)值觀。這樣，培訓(xùn)帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓(xùn)目標(biāo)的完成，而且是具有相同企業(yè)文化價(jià)值觀的人力資源，無疑將促進(jìn)以企業(yè)文化為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。兩者結(jié)合與用才企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達(dá)到人的最大效能，在最合適的時(shí)候把最合適的人放在最合適的崗位，績效考核可作為衡量用人結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。然而大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，即沒有雙方認(rèn)同的切合實(shí)際的考評指標(biāo)，這就使得有些員工會不擇手段以達(dá)到業(yè)績的目的，影響了績效考核與用人的平等。為此，企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合如在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。這樣，通過企業(yè)文化的注入，員工處在企業(yè)文化道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的無形約束之中，若想違反必將受到輿論和情感壓力約束。由此可見，企業(yè)要建立起能充分發(fā)揮人才效能的用人機(jī)制，摒棄權(quán)力、人情關(guān)系、資歷等對用人的不良影響，正如人是有一點(diǎn)精神的，企業(yè)要有自己的企業(yè)精神，需要有積極向上的風(fēng)氣，需要有能使員工的潛能充分發(fā)揮的環(huán)境，而這種精神、風(fēng)氣和環(huán)境是需要營造的，即需要通過企業(yè)文化建設(shè)來完成。兩者結(jié)合與留才據(jù)調(diào)查顯示90%以上的人明確表示想更換工作，70 %的人有過跳槽的經(jīng)歷，而困擾他們的主要因素是收入偏低和不能發(fā)揮才能，其中認(rèn)為不能發(fā)揮才能的占65%。由此可見，企業(yè)要留住人才，就有必要借助企業(yè)文化與人力資源管理體系結(jié)合以彌補(bǔ)其他方面的不足。對于員工來說，信任和重用有時(shí)比單純的物質(zhì)利益更有吸引力，他們更愿意在寬松和諧的環(huán)境下施展自己的才華，而不會把自己的聰明才智奉獻(xiàn)給視自己為局外人的企業(yè)。對于真正想干事業(yè)的人來說，尊重和信任是他們所要求的。這就意味著企業(yè)文化與人力資源管理體系結(jié)合，比如薪酬制度，就有可能令員工更為滿意的報(bào)酬認(rèn)可，更有效地留住人才。一方面通過人力資源管理形成具有吸引、培養(yǎng)和留住人才的薪酬福利機(jī)制；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部營造“人人受重視，人人被尊重”寬松、自由，對員工充滿人性的關(guān)懷和情感激勵(lì)的環(huán)境。我們每一個(gè)人都有自己的人生目標(biāo)，都希望在事業(yè)上有所建樹，在物質(zhì)上有所獲得。因此，員工的職業(yè)生涯也是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化起著非常重要的作用。例如，企業(yè)文化是否使員工有一個(gè)明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，或如當(dāng)企業(yè)有空缺職位時(shí)，企業(yè)文化是否是為了給企業(yè)內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，首先從內(nèi)部選拔填補(bǔ)；員工是否可以自愿報(bào)名，是否通過考核公平?jīng)Q定等，都將極大地影響著員工的職業(yè)生涯。可見，企業(yè)人力資源管理進(jìn)行員工職業(yè)生涯開發(fā)、設(shè)計(jì)時(shí)，要與企業(yè)文化結(jié)合起來，以達(dá)到預(yù)定效果，吸引員工。一方面，通過人力資源管理的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)制度根據(jù)員工的興趣、特點(diǎn)等進(jìn)行具有吸引力的職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、開發(fā)；另一方面在企業(yè)內(nèi)部營造一種為企業(yè)員工素質(zhì)的提升提供有利條件和雙贏的文化氛圍。因此，可以一般地說，人力資源管理的各項(xiàng)吸引、留住員工的措施，最終是否能留住員工等，在很大程度上還取決于員工對企業(yè)文化的反應(yīng)。（二）結(jié)合措施　　通過前面的分析，我們知道企業(yè)文化的建設(shè)在很大程度上也要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司的外部形象。而人力資源管理變革也要通過企業(yè)文化的建設(shè)來推廣、鞏固，只有把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想中，體現(xiàn)到行為上，才能使變革真正深入人心，營造“招得來、用得好、留得住”人才的良好氛圍。那么，怎樣才能將兩者結(jié)合起來呢？我們可以從以下幾方面進(jìn)行：將企業(yè)文化的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來人力資源經(jīng)理人員在設(shè)計(jì)招聘政策時(shí)，要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀；接下來是開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，錄用與本公司文化契合程度較高的人員；在制定職位“入職要求”時(shí)請企業(yè)文化的主管人員參與制定。同樣，也要制定相應(yīng)的員工發(fā)展政策，明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。將核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中，同時(shí)通過企業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化?！　≡诠靖黝惻嘤?xùn)活動中，采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式，將公司的核心價(jià)值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，營造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵(lì)之中　　在公司的績效與激勵(lì)管理體系內(nèi)，要將公司價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評與激勵(lì)的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。企業(yè)文化的建設(shè)要與溝通機(jī)制相結(jié)合通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，使企業(yè)核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確地告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。結(jié)束語　　企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合可能是靜態(tài)的，也可能是動態(tài)的。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境，人力資源管理措施、方法與企業(yè)文化相容，這就是靜態(tài)的；當(dāng)企業(yè)面臨變化的環(huán)境，需要人力資源創(chuàng)新，有更好更為切合實(shí)際的措施、方法以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，只是不適合傳統(tǒng)企業(yè)文化時(shí)，則權(quán)衡利弊企業(yè)文化先行，先營造適合人力資源創(chuàng)新的企業(yè)文化，以使創(chuàng)新措施、方法有相容的文化，這就是動態(tài)的。一方面，根據(jù)企業(yè)文化制定的人力資源管理措施，更容易獲得員工的認(rèn)可、支持和執(zhí)行，使人力資源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)文化要求貫穿于人力資源管理的行為之中，這就促進(jìn)了企業(yè)文化的完善。兩者相互影響，相互促進(jìn)，就有可能更有效地管理人，使人的潛能最大化，從而也就達(dá)到了企業(yè)在競爭過程中人力資源的優(yōu)勢。因此，在競爭日益激烈的今天，中國電信只有把握自身的文化優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢，在改革中將兩者結(jié)合發(fā)展，才能真正構(gòu)筑中國電信的核心競爭力