【正文】 及實踐而揚名全球企業(yè)界。作為一種持續(xù)改進質(zhì)量的方法，6σ 管理幫助世界上眾多公司節(jié)省了大量的成本，并使其顧客得到極大的滿足。1. 什幺是6σ管理（1）什幺是σσ（Sigma，西格瑪）是一個希臘字母，在統(tǒng)計學中用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。對于任何變量ξ，Eξ為其平均值，ξ Eξ為其離差，離差平方的平均值為方差，方差的平方根為標準差。標準差可以通過以下公式求得：σ= E（ξ Eξ）2式中：E——平均值符號一般情況下，變量大多服從正態(tài)分布的規(guī)律。正態(tài)分布是一種對稱的分布，靠近平均值的數(shù)據(jù)較多而遠離平均值的數(shù)據(jù)較少。σ描述的就是數(shù)據(jù)與其平均值的離散程度，σ的值越大，表明數(shù)據(jù)越分散，越有機會超出允許的偏差范圍。通常而言，對于產(chǎn)品的質(zhì)量或工藝過程的某項指標，企業(yè)會規(guī)定一個目標值和一個允許的偏差范圍。假定有兩個工廠，都生產(chǎn)某樣型號的零件。該零件長度的目標值為 100 毫米，允許偏差的下限和上限分別為 9102 毫米，工廠甲生產(chǎn)的 10 個零件長度分別為 99100、10100、10100、910100 毫米；工廠乙生產(chǎn)的 10 個零件長度分別為 99100、1010100、9910103毫米。盡管兩個工廠生產(chǎn)的零件長度平均值都是 100 毫米，但由于工廠甲的標準差要比工廠乙小，因此，工廠甲的 10 個零件全部合格，而工廠乙合格的零件只有 8 個，廢品率為 20% 。此時，工廠乙的標準差為 毫米，遠遠大于 2 毫米的允許偏差范圍?？梢钥闯觯|(zhì)量特性一旦偏離目標值就會造成損失，質(zhì)量特性越遠離目標值，造成的損失就越大。質(zhì)量改善的目標之一就是要使標準差變小。（2）什幺是6σ管理為了降低廢品率，工廠乙的管理者決定采用6σ標準。他用6個σ去分攤可以被允許的2毫米偏差。由于σ數(shù)值大大縮小，管理標準一下子嚴格了很多，就可以大大減少乃至消除生產(chǎn)廢品的可能性。σ前面的倍數(shù)越大，表明品質(zhì)管理越嚴格。傳統(tǒng)的公司品質(zhì)已提升至3σ，此時，%的水平，%為廢品。通過將標準提高到6σ，進一步縮小標準差，收窄數(shù)據(jù)分布的范圍，可以大大減少產(chǎn)品品質(zhì)落在允許的偏差范圍之外的概率。達到6σ意味著每百萬機會缺陷數(shù)（DPMO，DefectPerMillion Opportunities）?？梢姡?σ管理（6σApproach）是為追求同業(yè)領先地位而全面策劃、持續(xù)規(guī)范化的質(zhì)量改進活動。它以提升品質(zhì)作為主線，以顧客需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進企業(yè)的業(yè)務流程能力。6σ管理成功地將使質(zhì)量意識與企業(yè)每個員工的日常工作水乳交融在一起，改變了傳統(tǒng)的以檢查審核為主的質(zhì)量控制觀念，從企業(yè)核心流程的角度保證了最終產(chǎn)品的質(zhì)量。（3）6σ管理在企業(yè)中的實踐① 摩托羅拉： 6σ管理的先驅。最早實施6σ管理的是摩托羅拉公司。摩托羅拉公司早先以生產(chǎn)軍用通訊設備著稱。20世紀80年代初，隨著移動電話的興起，該公司開始開發(fā)移動電話機。作為高科技產(chǎn)品，移動電話機對可靠性要求極高。延用常規(guī)的3σ控制標準進行產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量控制，使得產(chǎn)品質(zhì)量屢屢報警。在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質(zhì)量工程師從事可靠性質(zhì)量控制，通過數(shù)年的研究和實踐，首創(chuàng)了6σ管理方法，將傳統(tǒng)的以3σ為控制標準的質(zhì)量控制方法，改革為以6σ為控制標準的過程控制方法，極大程度地限制了不合格產(chǎn)品流入下道工序，保證了裝配的質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性。摩托羅拉公司1987年開始導入6σ管理，僅僅用了2年的時間，公司就獲得了美國馬可姆波里奇國家質(zhì)量獎。3年后，公司的6σ管理戰(zhàn)略取得了空前的成功，產(chǎn)品的不合格率從6210DPMO（約4σ）減少到32DPMO（），在此過程中，節(jié)約的成本超過20億美元。隨后，得州儀器公 司（Texas Instruments）、聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼維爾 Honeywell等在各自的制造流程中推廣6σ管理，均獲得成功。② 通用電氣：6σ管理名聲大振。6σ管理真正名聲大振，是在通用電氣公司全面實施6σ管理模式取得輝煌業(yè)績之后。1995年，在公司董事長兼CEO杰克韋爾奇的主持下，GE開始推行6σ管理方法。作為與產(chǎn)品服務、全球化并列的三大戰(zhàn)略之一，6σ管理為通用電氣公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。自實施6σ管理以來，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的 107億美元。6σ管理的收益1997年為3億美元，1998 ，1999年達到15 億美元。韋爾奇簡直是瘋狂地迷上了6σ管理，他說：“6σ管理永遠地改變了GE。所有的人（從6σ的熱心者到工程師、審核員、科學家以及將公司領向新世紀的高層領導）都是6σ這一公司正在運作的管理方法的忠實信徒”。6σ管理最終使GE發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國公司。韋爾奇也被人們贊譽為“世界頭號CEO”。③ 其它公司： 6σ管理很快受到其它世界級大公司的關注，很多美國大公司相繼實施這種先進的管理方法。一直在質(zhì)量領域領先全球的日本企業(yè)也在20世紀90年代后期紛紛加入6σ管理的行列，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向6σ管理進軍的旅程。目前，幾乎所有的《財富》500 強制造型企業(yè)都陸續(xù)實施了6σ管理戰(zhàn)略。一些服務性企業(yè)，如花旗銀行、亞馬遜網(wǎng)站等也開始實施6σ管理，以提高服務質(zhì)量、維護客戶忠誠度。6σ管理不再只是一種單純的面向制造性業(yè)務流程的質(zhì)量管理方法，同時也成為有效的提高服務性業(yè)務流程的管理方法。目前，美國公司平均品質(zhì)水平已從10年前的3—4σ提高到接近5σ的程度。（4）6σ管理與ISO9000的關系 作為國際標準化組織的質(zhì)量認證體系，ISO9000 認證為6σ管理的實施打下了堅實的基礎。對于已通過ISO9000認證的企業(yè)，6σ管理提供了一條自然的不斷改善的道路。由于 ISO9000 是一個統(tǒng)一的標準，必須兼顧不同行業(yè)的特點，所以不可避免會犧牲相當多的針對性和具體性。這些都限制了對企業(yè)管理能力進行突破性提高的可能性和競爭優(yōu)勢的根本改善。而6σ管理則完全是從某個企業(yè)的特定管理環(huán)境出發(fā)，對關鍵業(yè)務流程進行優(yōu)化和控制。一般而言，已經(jīng)獲得ISO9000認證的企業(yè)，—4σ的水平，要達到6σ標準仍然需要不懈的努力。2. 6σ管理的特征作為持續(xù)性的質(zhì)量改進方法，6σ管理具有如下特征：（1）對顧客需求的高度關注6σ 管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到6σ。（2）高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務數(shù)據(jù)為依據(jù)。（3）重視改善業(yè)務流程傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。6σ 管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。（4）積極開展主動改進型管理掌握了6σ管理方法，就好象找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什幺。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什幺程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。（5）倡導無界限合作、勤于學習的企業(yè)文化6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。3. 6σ管理的作用實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）能夠提升企業(yè)管理的能力6σ 管理以數(shù)據(jù)和事實為驅動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在通用電氣公司 2000 年年報中所指出的：“6σ 管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一?！?σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。20世紀80年代早期公司的品質(zhì)目標是每5年改進10倍，實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡。對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。，再提高σ水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。（2）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本對于企業(yè)而言，所有的不良品要幺被廢棄，要幺需要重新返工，要幺在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質(zhì)量問題有關的成本占其銷售收入的10%—15% 。從實施6σ管理的1987—1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。（3）能夠增加顧客價值 實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫(yī)療設備部門在導入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術，帶來了醫(yī)療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結果。（4）能夠改進服務水平由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98% ，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。（5）能夠形成積極向上的企業(yè)文化在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什幺樣，應該怎幺做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。4. 6σ管理的組織結構6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有 80% 的全面質(zhì)量管理（TotalQuality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個組織結構。（1）6σ管理委員會6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領導者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領導者必須深入了解6σ管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。（2）執(zhí)行負責人6σ管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重迭和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。（3）黑帶黑帶（Black Belt）來源于軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數(shù)學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。（4）黑帶大師 這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中