新華信集團化公司人力資源管理模式設(shè)計探討-資料下載頁
2025-04-17 22:12本頁面
【正文】 主，逐步向顧問服務(wù)中心過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；集團總部在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能；集團總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問服務(wù)中心；二級產(chǎn)業(yè)集團對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團下屬三級公司人力資源管理基礎(chǔ)好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并具體制定了分階段的轉(zhuǎn)化實施方案（見圖4）圖 4需要說明的是，關(guān)于集團化公司人力資源職能定位和人力資源管控模式，在企業(yè)實踐運用中，各種管控模式并不是孤立的，企業(yè)實踐中往往是以一種管控模式為主體，其他兩種模式綜合運用。（見圖 5）三、為便于企業(yè)的實踐操作，在確定集團化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權(quán)限。（見表 2）表2：不同管控模式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計四、企業(yè)的情況是千差萬別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實踐經(jīng)驗，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實施效果和實際價值：,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)形式；，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取全面管理中心定位； ，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施；，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。7 / 7
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