績效考核引發(fā)的“戰(zhàn)爭”案例解析-資料下載頁
2025-04-17 08:49本頁面
【正文】 為：首先，核算出該項目整體的績效獎金基數，譬如根據項目的開盤量、開發(fā)周期、銷售收入等初步計算出該項目的整體績效獎金基數。其次，將本項目進行分解，分解出若干個里程碑式的事件，并確定每個里程碑事件在整體項目中所占的比重。譬如土地及手續(xù)、圖紙設計、工程建設、驗收、宣傳與銷售等。再次，將整體的績效獎金基數分配到每一個里程碑事件中去；季度發(fā)放時按事件所占比重的一定比例進行計算和發(fā)放。最后，在項目結束后統(tǒng)一結算。 人力資源部在績效考核中應發(fā)揮怎樣的作用？ 戰(zhàn)略合作者：創(chuàng)新管理工具，落實公司戰(zhàn)略 作為戰(zhàn)略合作者，人力資源部應該圍繞戰(zhàn)略全局，充分了解各個部門的業(yè)務特點并努力通過創(chuàng)新管理工具幫助公司落實戰(zhàn)略。從案例來看，J公司出臺的部門考核工具靈活性不夠，對項目依賴性極強的工程部也進行刻板的季度性考核，不僅無法有效反映工程部的工作狀態(tài)，也不利于激發(fā)他們的工作積極性。從這一點來看，人力資源部的戰(zhàn)略合作伙伴的作用沒有體現(xiàn)出來。其次，在績效考核的實施過程中，由于人力資源部無法真正為總經理及時解憂，反而用緩兵之計“上交”績效考核的矛盾，因此備受爭議。對于李經理提出的“依照項目進度考核工程部”的想法，張經理應該給以積極回應，并努力從專業(yè)視角，借助深入調研，為工程部開發(fā)出適用性更好的考評工具來。 變革領導者：四個“公開”推進績效管理變革 作為變革領導者，人力資源部應該預估到管理變革中可能出現(xiàn)的各種困難，并為之做好應對策略，從而防患于未然。從J公司工程部李經理對考核周期的不滿，從而可以推知J公司的各部門很少參與到方法的制定，他們的意見沒有很好地體現(xiàn)到績效考核辦法中去，從而導致種種質疑，并引發(fā)了年度績效考核總結會上的“狂轟亂炸”。 其實，這種情況完全可以通過以下的“四公開”來解決。一是“辦法公開”，績效考核辦法制定時需要各部門的廣泛參與，方案確定之后需要下發(fā)給各部門，使各部門清楚為什么要績效考核、如何進行績效考核、考核結果如何應用等等。二是“任務公開”，各部門清楚地知道本部門的任務目標是多少、依據是什么，并有機會對上下游部門的任務目標提出建議和要求。三是“算法公開”，應該讓各部門掌握考核得分的計算口徑和計算公式，從而在考核周期內隨時可以掌握自己的績效完成情況和考核結果。四是“結果公開”，各部門的考核結果經公司高層審定后，應對各部門進行充分溝通和反饋，并在公司內部進行公布和公開，從而使各部門能夠心服口服，并能從結果中找到自己的優(yōu)勢和差距。 實踐指導者：打通“績效考核思想動脈”，提供實際操作輔導 作為實踐指導者，人力資源部的首要任務就是要幫助考評責任人理解考核的內容和意義。案例中工程部李經理顯然不清楚為什么要考核員工的勝任力，而想當然地與員工利益掛鉤，并自覺充當了員工利益維護者的角色，這就需要人力資源部對績效考核方案進行反復的宣講和培訓，尤其是在績效管理實施的初期，打通“績效考核思想動脈”尤其重要。 其次，人力資源部要指導考評責任人正確使用績效考核工具。李經理對這種主觀性很強的等級評定法不理解，張經理應該提供具體的幫助，比如讓李經理先形成自己的“優(yōu)秀”標準，然后與之對照形成“良好”、“中等”、“較差”標準，只要李經理能夠保持內在一致性，就可以評價了。必要時，張經理可以示范評價兩個人，以幫助李經理真正掌握這種評價方法。 此外，人力資源部還應該指導考評責任人將自身發(fā)展和員工發(fā)展結合起來。比如，李經理表現(xiàn)出對自己下屬不了解，而這是作為主管的大忌。優(yōu)秀的領導者不但對下屬情況了如指掌，而且善于利用考評杠桿激勵員工。張經理應抓住機會為李經理提供領導發(fā)展方面的指導。比如，傳統(tǒng)領導理論強調任務完成和關系維系，但是現(xiàn)代領導理論開始關注員工發(fā)展。李經理明顯是那種重視與員工的關系維系而忽視通過勝任力考評推動員工發(fā)展的領導，因此，他需要轉變觀念、態(tài)度和工作方式。最后，人力資源部還可以通過廣泛調研，來收集各級管理者在績效考核過程中遇到的常見問題和困難，整理出一本簡單實用的《績效管理常見問題解決手冊》。 縱觀J公司績效考核實施一年以來的情況，雖然面臨種種困難，但仍屬于正?，F(xiàn)象。只要人力資源部真正做好公司的戰(zhàn)略合作者、變革領導者和實踐指導者的角色，實質性地提高績效管理效果，最終贏得這場“戰(zhàn)爭”是完全有可能的。作者：李穎 來源：《人力資源HR經理人》2009年第3期責任編輯：俞江月 11 / 11
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