【正文】 及“你會得到你測量的東西”。一旦經(jīng)過測量，質(zhì)量就更有說服力。簡卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個“包裹運輸時間過長”的例子。大家在分析了各部門內(nèi)部程序，并評估了運輸時間后，找到了最嚴重的瓶頸。而改進是迅速的，但為什么以前沒能這樣呢？是因為沒有人想到去測量整個的運輸時間。管理層的一個基本責(zé)任就是要找出決定性的指標或者標準。首先用它們來維持和控制過程，而后再進行改進。利用標準和控制限額先解決一些散碎的問題并鞏固過程，然后你可以著手去改進過程，提高限額，這樣一步步去解決一些根深蒂固的問題。例如佛羅里達電力和照明公司，這是一家經(jīng)營電器設(shè)備的美國公司。為提高服務(wù)質(zhì)量，他們決定評測停電次數(shù)，他們的目標是在下一年度將這一數(shù)字降低20％。像拉繩子一樣抓住這個目標就有可能發(fā)現(xiàn)需要改進的重要領(lǐng)域，并逐步解決造成停電的一系列根本原因。第二個關(guān)鍵因素，我們稱之為成長的空間。正如運動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。但為什么他們并不總能成功呢？原因可能是環(huán)境的不足，他們沒有得到足夠的培訓(xùn)或者更糟糕的是系統(tǒng)根本無法讓他們施展學(xué)得到的東西。正如赫次伯格所說的，“僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴”。對那些同客戶接觸密切的服務(wù)行業(yè)的一線人員來說，工作上的高度授權(quán)十分重要。但隨著試驗轉(zhuǎn)化為成果，解決問題的方案得以實施，地域上、角色或權(quán)力上都有可能發(fā)生改變。這些改變帶來新的價值、新的行為以及新的責(zé)任，也帶來了對變革的反對。正如愛德格斯金解釋的那樣：“引導(dǎo)和管理變革的關(guān)鍵是要制造足夠的心理安全感，使組織成員能夠忍受由于評定和文化改變所造成的焦慮”。當你不再將進諫者拒之門外的時候，也就將組織內(nèi)的恐懼擋在了門外。工作的保障使人們覺得他們可以安心的去做，去挑戰(zhàn)那些數(shù)據(jù)，去試驗、冒險、開除或解聘那些受過培訓(xùn)和指導(dǎo)的員工，就是在扔掉你最寶貴的財產(chǎn)。中層管理人員當然是重要的資源，但當組織在扁平化，減少管理層次時，他們會覺得受排擠。他們在新崗位上管理的時間少了，而支持性的工作多了，他們更像教練、培訓(xùn)員或是一線的支持者。結(jié)果他們要么為新工作接受培訓(xùn)，要么他們就被重新安排了。很顯然，要獲得授權(quán)并得到發(fā)展空間，員工們要接受更多的培訓(xùn)和教育，因為取得權(quán)力但缺乏運用能力將導(dǎo)致混亂和災(zāi)難。摩托羅拉董事長羅伯特噶爾文曾說過“你必須始終堅信一點，培訓(xùn)不會耗費你一分錢，你從中得到的要遠大于你投入的”。在培訓(xùn)和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。他們的任務(wù)是要分析當前的技術(shù)，確定是否要培訓(xùn)員工，尤其在以下方面：質(zhì)量概念和方法。員工應(yīng)對內(nèi)部和外部顧客有更清醒的認識，并理解他們工作的原因，每個人應(yīng)該能夠評測自身工作的成果以及對整個系統(tǒng)的意義。管理委員會還應(yīng)當監(jiān)督工作者個人能力的發(fā)展，例如他們合作、組織、授權(quán)、支持和領(lǐng)導(dǎo)的能力。他們要分析當前的技術(shù)情況，確定是否應(yīng)提高專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導(dǎo)工作。最后管理委員會還要監(jiān)督人員安排方面采用的方式、方法。例如，統(tǒng)計就是特指根據(jù)真實數(shù)據(jù)而非觀點來溝通、證明和判斷。要比所謂的“想法”更有效。在全組織內(nèi)開展全面質(zhì)量運動時，每個人都必須要學(xué)會統(tǒng)計的方法，這也解釋了為什么統(tǒng)計如此盛行和為什么總要講授一些簡單的工具，如控制圖和排列圖，因為每個人都能聽懂。成功的成果轉(zhuǎn)化的最后一個因素是對成果價值的認識和鼓勵。評定和獎勵質(zhì)量改進方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實在這個特定的程序范圍之外。我想提醒大家要將內(nèi)部和外部顧客都包含到認定程序中，這才是一個好的方法。例如提升一位維修部經(jīng)理，聽聽他的下一部門生產(chǎn)部和他的部屬的想法是個好主意。還有一點要注意的是成功的程度是這四項的結(jié)合，它們之中任意一個為零，整個工作都可能變得毫無意義。我們現(xiàn)在就要講全面質(zhì)量實施的最后一個步驟了。在成功的項目增多后，一定要保持動力并鞏固新的企業(yè)文化。到這個時候，絕大多數(shù)的員工應(yīng)該很樂意接受新的價值和行動，而且還會關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，現(xiàn)在的決定性的因素是質(zhì)量改進和項目增加的速度。隨著質(zhì)量改革越來越制度化并被整合進管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸溶入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。戰(zhàn)略計劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對于顧客的需要、需求和期望也要保持著長期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危險，動態(tài)質(zhì)量步入了正軌。然而我還是要強調(diào)改變組織的文化是一個類似生物學(xué)的社會過程，要花費時間，有的時候甚至要花上幾年的時間。正如最著名的質(zhì)量專家石川所做的精辟的比喻“雞蛋孵化成雞要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋”。隨著組織變得越來越靈活、敏感，新的文化特征可以這樣來定義：員工的參與合授權(quán)。員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進本職工作上更有權(quán)威，也更負責(zé)任，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認同和獎勵。組織結(jié)構(gòu)更精簡，更具有學(xué)習(xí)能力，同時減少了官僚集權(quán)的現(xiàn)象。新文化的第二個特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向。顧客的要求被傳達給各部門，從一線車間到后勤辦公室，導(dǎo)致跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。新文化的特征還在于專家作用的改變。過程或方法設(shè)計工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上組織起來他們所負責(zé)的程序。這樣操作人員或服務(wù)人員可以在第一時間內(nèi)正確地完成工作，這同舊有的習(xí)慣做法相比是一個大的轉(zhuǎn)變。那時專業(yè)人員是布道者，并扮演著救生員和消防員的角色。而在這種新的穩(wěn)固的情況下，管理委員會的根本作用是監(jiān)督企業(yè)文化的改變，復(fù)查公司質(zhì)量情況，幫助那些表現(xiàn)欠佳的部門?？偨Y(jié)以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質(zhì)量管理標準：鮑德里奇國際質(zhì)量大獎的情況。第四部分：鮑德里奇獎這個自1988年以來，每年由美國商業(yè)部頒發(fā)的獎項，是為了表彰那些在質(zhì)量成就和管理方面取得卓越成績的公司。它效仿1951年起頒發(fā)給質(zhì)量先進公司的日本大獎：戴明獎。歐洲獎是1992年起由歐洲質(zhì)量管理基金會頒發(fā)的類似于鮑德里奇獎的獎項。對比一下時間，從1951年的戴明獎到1988年的鮑德里奇獎，你會發(fā)現(xiàn)有趣的是美國整整遲了37年。美國大獎的源頭可以追溯到二十世紀八十年代，當時私人公司、學(xué)術(shù)界和美國政府為解決生產(chǎn)力下降的問題組成了一個聯(lián)盟，為此眾議院提案建立總統(tǒng)或商業(yè)部長頒發(fā)的國家質(zhì)量獎。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業(yè)部長邁考姆鮑德里奇死于一次意外事故中，參議院為了紀念他就以他的名字命名了這一大獎。目前這一獎項由來自國家標準與技術(shù)協(xié)會的專家組成的小組來監(jiān)督管理。檢察員委員會的結(jié)構(gòu)分三層，有鑒定家、高級檢查員和檢查員，都是高級經(jīng)理、顧問或?qū)W者。鮑德里奇獎共有6項：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和2家小型企業(yè)。但是如果評審小組覺得沒有合格的候選企業(yè)時，檢查員和鑒定專家并不一定要將6個獎項全部頒出，例如頭4年的24個獎中，僅頒出了12個。鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導(dǎo)公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認清自己的不足。檢查分為兩個階段：首先由評估團評估書面申請，有得獎可能的公司再接受實地檢查。為期近4天實地檢查后，再評選出獲獎?wù)?。鮑德里奇獎評分表檢查類目 滿分領(lǐng)導(dǎo)能力 90質(zhì)量系統(tǒng)信息與分析質(zhì)量戰(zhàn)略計劃人力資源開發(fā)質(zhì)量保證 8060150140質(zhì)量與運作成果 180顧客關(guān)注及滿意度 300總分： 1000鮑德里奇獎的檢查基本上分7個類目，每一類目都有一定的分數(shù)，總分為1000分。盡管大部分獎項的內(nèi)容和授予都有了很大的改進，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來。我們來迅速瀏覽一下這幾個類目。第一類是高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力占1000分中的90分。正如本節(jié)目反復(fù)強調(diào)的高級管理人員責(zé)任體現(xiàn)在人事和與質(zhì)量相關(guān)的長期活動中。像目標設(shè)定、計劃、復(fù)查項目和確定員工貢獻等。另外，檢查團還要評價他們和企業(yè)內(nèi)外溝通和強調(diào)質(zhì)量價值的能力。鮑德里奇獎還要分析組織的質(zhì)量系統(tǒng)，它包括4個類別。首先是信息與分析占80分。有效數(shù)據(jù)和可靠的內(nèi)外部信息對于質(zhì)量管理的重要性再一次體現(xiàn)出來。鮑德里奇檢查團要評估公司在確保信息可靠性、一致性、標準化和快速更新等方面的方法。我們已經(jīng)強調(diào)過管理層妥善安排質(zhì)量部署的重要性。實際上鮑德里奇獎把質(zhì)量計劃的戰(zhàn)略安排定為60分。質(zhì)量系統(tǒng)的第三個方面是人力資源的開發(fā)，所占分數(shù)高達150分。鮑德里奇檢查團要檢查公司在人力資源開發(fā)和專業(yè)化方面的認識以及相應(yīng)制度。他們也評判公司在維護環(huán)境和調(diào)動員工參與上的能力。正如前面所強調(diào)的質(zhì)量始于教育也止于教育。質(zhì)量系統(tǒng)的最后一類是過程管理和質(zhì)量保證，占140分。這涉及到企業(yè)通過過程設(shè)計和管理將質(zhì)量融入系統(tǒng)內(nèi)的方法，也包括控制供應(yīng)商的過程。正如邁克林德斯教授在“采購管理或反向營銷”節(jié)目中介紹的，經(jīng)銷商不僅具有營銷作用，更能起到戰(zhàn)略作用。只有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質(zhì)量部署做出最大的貢獻。在下面的內(nèi)容里我們回顧一下摩托羅拉羅伯噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是“一開始，我們同供應(yīng)商溝通不足，我們本可以從他們那里學(xué)到更多東西，供應(yīng)商清楚怎樣去引導(dǎo)顧客”。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供應(yīng)商它只會繼續(xù)同那些同意在5年內(nèi)申請鮑德里奇獎的公司合作。鮑德里奇獎評定的第6類是質(zhì)量和操作成果，占180分。這一類不但要檢查產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平，例如規(guī)格的一致性，送貨及時性、可靠性等等。還要檢查內(nèi)部操作的成果，例如生產(chǎn)的誤差，定貨程序及時間、產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品領(lǐng)先期、庫存周轉(zhuǎn)、成本節(jié)約等等。供銷商的質(zhì)量效果就是在這一類中衡量的。鮑德里奇獎的最后一類是顧客關(guān)注和滿意度，占300分。很顯然這是最重要的一點。顧客的滿意是質(zhì)量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團著重考察公司對顧客的了解程度、他們的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。為了總結(jié)本節(jié)目，讓大家了解鮑德里奇獎的評判原則，我們用幾個大獎獲得者來做例子。施樂公司擁有5000名員工，獲得1989年鮑德里奇獎。我們曾多次引用其首席執(zhí)行官大衛(wèi)科恩斯關(guān)于人事管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的話，讓我們列舉施樂1989質(zhì)量系統(tǒng)的幾點特征。公司擁有7000個質(zhì)量改進小組，供應(yīng)商的數(shù)量從4000減少到400，他們依照項目小組方式重組新產(chǎn)品開發(fā)的程序。公司的中心明確，將質(zhì)量從設(shè)計階段開始就整合到生產(chǎn)過程之中。從1985年到1989年，施樂公司投入超過400萬人時和1億2千500萬美元進行質(zhì)量培訓(xùn)并得到下列的成果：客戶滿意度據(jù)調(diào)查上升了40％，客戶投訴降低了60％，客戶服務(wù)響應(yīng)時間縮短了35％，結(jié)果，生產(chǎn)的耗時減少50％。員工流動性降低，目前比全國水平低了17％。第二個與施樂同年獲鮑德里奇獎的公司是美林肯公司，它是一家有14000員工的私人公司，從事紡織業(yè)。美林肯公司在其領(lǐng)域內(nèi)有400個競爭對手，他們倡導(dǎo)的“改進機會”計劃1988年就收到了十萬條建議。公司有1600個解決問題小組，還有500個顧客事務(wù)小組。美林肯最終形成了精簡的組織結(jié)構(gòu)，削減和重組了700個管理職位，減少了60％的質(zhì)量問題，并極大地提高了按時送貨量，比例達到接近99％。最后一個獲鮑德里奇獎的是一個小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關(guān)配件。公司的280名員工被稱為合作者而非雇員，所有的人都接受過質(zhì)量改進概念和方法的培訓(xùn)，所提供的這種培訓(xùn)平均為每人每年60小時。質(zhì)量計劃和改造項目確立了16個質(zhì)量戰(zhàn)略目標。各戰(zhàn)略目標又分為若干重點，每個重點由一個改進小組來負責(zé)。每位合作伙伴有權(quán)處理一千美元以下和顧客相關(guān)的決定。按時送貨從75％躍升到92％，公司銷售量增長了69％，而市場份額也從10％增長到了18％。很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。一些批評家指責(zé)它的方法論和哲學(xué)基礎(chǔ)，其他人則指出那些鮑德里奇大獎的優(yōu)勝者并不是財務(wù)上獲得成功的公司，但這里存在一個誤解，即鮑德里奇獎并不希望直接評價財務(wù)成果，而僅是評價組織結(jié)構(gòu)的完善程度，財務(wù)上的成功依賴于許多其他方面的因素。在本期節(jié)目中，我們追溯了質(zhì)量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場和生產(chǎn)帶來機遇。