【正文】 戶在一開始就會明確的告訴你，可能要一年后才付你的貨款，即使你非常相信客戶的信譽，你還是26 / 46不得不考慮你的現(xiàn)金流能否支持這單生意。如果客戶的信譽有問題，那 100%不是你的潛在客戶。 3）產品、技術和服務能否滿足客戶的需求：如果公司的產品、技術和服務的水平與客戶需求差距不大，你還可以以專家的身份和顧問銷售的方式來影響客戶的采購標準，縮小之間的差距。但如果差距太大，那放棄恐怕是明智的選擇， 4）與客戶關系緊密程度：這點大家容易理解，老客戶就比新客戶的風險要小的多。 5）競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（產品、價格、服務）：競爭恐怕是商業(yè)活動中無法回避的現(xiàn)象，分析與競爭對手之間在產品、價格、服務方面的優(yōu)勢和劣勢，有助于了解本企業(yè)在這個項目中的成功把握有多大？不同的項目，雙方的優(yōu)勢和劣勢都是在不斷的變化當中。 6）進入的時機：一般來說工業(yè)品大客戶銷售，進入的愈早，可以與其建立關系，影響客戶的采購標準，成功的概率就愈大。 7）能否帶來的其它商機：這是個打市場贏得知名度的訂單，就是競爭再激烈風險再大也要上，如：這是個奧運會的項目。 以上指標企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇，也可以選擇適合本企業(yè)的其它風險的因素。但最終要將以上的風險因素完成從定性到定量的轉化，以客戶風險評估表來具體的體現(xiàn)，用評估表對客戶進行篩選。 評估表的使用：本評估表滿分 20 分，你可以確定一個潛在客戶及格線如：12 分（分數(shù)愈高風險愈低）；為使得你的分析更準確，也可以對某項你認為很重要的指標加大權重，如：客戶的資金狀況和信譽對你篩選客戶是特別重要的因素，就加大這項的分數(shù)；或者確定 12 個關鍵影響指標，如果該項分數(shù)是 0 分的話，就將該客戶放棄（一票否決制）。 客戶沒有通過：放棄（雖然很痛苦但因為有了客戶風險評估表，也許會使你變的理智些）或減低接觸級別（有時侯你不能確定是否要真正放棄時，減少你的銷售投入也許是最好的方法） 客戶通過評估：以成交時間和銷售風險再對客戶分類。 最后按成交時間和銷售風險（銷售機會）對客戶進行分類。 如：A 類客戶的銷售風險低成交機會大且預計會在短時間內成交，應當是大客戶銷售人員重點跟蹤的對象，其次才是 B、C 類、D 類客戶。對客戶進行 ABCD 類優(yōu)先排序，可分清主次，合理調配資源，將資源和時間投入到 A 級客戶上，從而有效地提高大客戶銷售的成功率。 27 / 46 最后還要強調的是，世事難料，情況都是在不停的變化，即使是堅決放棄的客戶也可以保持最低限度的接觸，打個電話總費不了多少時間吧，再說買賣不成情誼在，沒準還有下次機會呢?？蛻舻念A計成交時間也可能不斷的變化之中，但大部分的情況是項目被推遲了，所以你的 A 類客戶會變成 C 類客戶，大客戶銷售人員必須及時的調整重點。 隨后的四個月內，小張放棄了其他客戶，集中精力在這個 400 萬的訂單上。為節(jié)省北京和天津來回路途上的時間，小張干脆在客戶公司的附近找了家旅館住了下來，隔三差五的往劉經理處跑，當然請客吃飯是經常性的，其間小張還設法請劉經理和建筑公司領導專門去天津的工廠參觀。這一來一去小張和劉經理也成了無話不談的朋友，但就是在訂單問題上劉經理沒有明確的表態(tài)，但承諾一定會給他參加招標投標的機會。但是一個 400 萬的訂單對小張和所在的公司真是太重要了，豈能輕易放棄，再說自己企業(yè)的技術水平和專業(yè)程度雖然不如那家瑞士公司，但在國內也是名列前矛的。小張決定繼續(xù)跟進決不放棄，也許可以通過某種手段改變客戶的采購標準，以前也不是沒有成功的案例，劉經理的話也沒說死，再說情況還是在不斷的變化著，誰會知道四個月后客戶的想法會不會改變了呢？工業(yè)品銷售使用 FAB 銷售模式易犯的六個錯誤 在工業(yè)品行業(yè)和建材行業(yè)，企業(yè)通常采用某種特定的銷售模式來推銷他們的產品，這種模式一般以解決方案為中心，企業(yè)銷售的是整體解決方案而不是產品。但有時僅僅這樣做還不夠，你必須把產品的特征（功能）、優(yōu)點和給客戶帶來利益（FAB）與整體解決方案結合起來才能取得理想的效果。 工業(yè)品銷售人員的工作就是通過提問、傾聽最終發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求，把產品的特性和利益融入針對客戶問題的解決方案中，最終贏得定單。幾乎每個工業(yè)品銷售人員都知道也在使用 FAB 銷售模式，但實際應用中還存在諸多問題，通常他們易犯如下六個錯誤。 第一：不能真正的傾聽 銷售人員沒有提問和傾聽，也不了解客戶的真正需求，只是將產品的所有特點、優(yōu)點和利益像小學生背書般的向客戶介紹一遍。其實客戶不會理解那些他們不明白的特性，也不會重視那些與他們的實際需求無關的的利益。假如銷售員個人偏愛的產品特性和優(yōu)點不符合未來客戶的需要，不要碟碟不休的談論這些特性和優(yōu)點。 第二：介紹過多的優(yōu)勢和利益28 / 46 你客戶可能有 6 個需求，但所有的需求并不是同等重要的。在信息大爆炸的時代，你的客戶接受了太多各方面的信息，介紹過多的優(yōu)勢和利益容易引起客戶的混亂，不知道你的重點是什么。向客戶介紹不超過三個最重要的且能滿足客戶需求的優(yōu)點和利益點，因為客戶一般不會記住超過三個的產品優(yōu)點和利益。 第三：不注重利益的個性化 產品性能所帶來的好處越明顯越具體，購買者越有可能選擇你的產品而不是競爭對手的。舉例來說，筆者曾經服務的公司是一家隔墻系統(tǒng)的制造商，而支撐系統(tǒng)輕鋼結構的防腐處理是我們產品的賣點。開始我們對產品的“特征優(yōu)點利益”是這樣陳述的：“我公司提供的輕鋼構件采用優(yōu)質連續(xù)熱鍍鋅鋼帶（鍍鋅厚度 130 克超過 80 克國家標準），能有效抗腐防銹大大延長建筑的壽命” 后來我們改成“輕鋼構件采用優(yōu)質連續(xù)熱鍍鋅鋼帶（鍍鋅厚度 130 克超過 80 克國家標準），能有效抗腐防銹 10 年以上，無需維護節(jié)約客戶成本” 注意：“能有效抗腐防銹 10 年”使產品性能所帶來的優(yōu)勢明顯也很具體。后來我們將市場上一般支撐系統(tǒng)輕鋼結構和我公司支撐系統(tǒng)輕鋼結構 10 年內的使用維護進行經濟比價，我公司產品性能給客戶所帶來的好處就更明顯了。 第四：忽略與競爭對手特性的差別 如今同類產品越來越相似，產品之間的差異性很小，我們必須知道怎么使最小的差別發(fā)揮出最大的作用。針對客戶關心的問題，著重介紹產品的特點和優(yōu)勢，若它們恰恰是相對于競爭對手產品的優(yōu)勢所在，同時又能最大程度滿足客戶的需求，那你離成功就不遠了。工業(yè)品大客戶銷售中，說服或影響客戶以你的產品特點、技術標準作為采購標準或寫入招標文件中，是阻截競爭對手最有利的武器。 第五：單單強調產品的“特征優(yōu)點利益” 大部分工業(yè)品銷售人員只重視產品的“特征優(yōu)點利益”忽略了其它如：廠家的質量保證書、安裝維修、使用培訓等帶來的利益；還有廠家提供賒帳支付、現(xiàn)金付款折扣、數(shù)量折扣等，都是可以強調的客戶利益。有些客戶對廠家提供信用支持的關心程度大大超過產品本身帶來的利益，如設備總包商最關心的可能是價格，利潤和付款條件等而不是產品本身。 第六：不知道不同類客戶需求不同工業(yè)品采購客戶參與決策人多（有六類客戶）決策過程復雜。使用人關心產品功能；技術人關心產品特點；部門經理關心產品優(yōu)勢；決策人關心產品利益。所以必須針對六類不同的客戶類型有重點地介紹產品的特征（功能）、優(yōu)點和利益。如：企業(yè)老總最關心的是利益：效率提高、收入大幅度增長、銷售量增加、市場份額擴大、成本降低等，如果你一味跟他談產品的技術特性，相信效果會極差。29 / 46通過案例分析工業(yè)品三大銷售通病應收賬款超過總銷售額的 2/3，公司陷入現(xiàn)金流危機；銷售人員掌握著大客戶資源各自為戰(zhàn)，搶單、倒單時有發(fā)生，甚至功高鎮(zhèn)主、鉗制公司；虛報市場費用成風，無心開發(fā)新客戶……如何解決這些工業(yè)品銷售中的常見問題？ 三大銷售難題 天華公司（化名）從事商品混凝土的生產和銷售。為了集中客戶資源，合理安排資金和人力，決定合并旗下三個攪拌站，集中統(tǒng)一管理三個攪拌站各自的生產、營銷隊伍。在資源整合之后，總部卻發(fā)現(xiàn)了一系列問題: 一、應收賬款過高 2022 年三個站的總銷售額為 億元，結果應收賬款達 億元，導致現(xiàn)金流嚴重不暢，運營困難。這是由項目尾款累計和合同墊支款過多導致的，究其根本，則與銷售人員考核制度及客戶管理制度密切相關。 ，就全部結算銷售人員的獎金。尾款回收事不關己，銷售人員自然缺乏追繳動力，項目尾款越積越多。 ，缺乏嚴格的客戶信譽審核制度，監(jiān)督客戶不力，沒有隨時掌握客戶的資金財務狀況，為回收尾款帶來難題。 ，用原材料、固定資產抵交應收賬款，而公司拒絕此類抵交賬款，導致死賬增多。30 / 46 二、客戶開發(fā)管理不當 ，缺乏統(tǒng)一管理，銷售人員各自為戰(zhàn)，客戶開發(fā)不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。 : 近 3 年來，新老客戶的比例小于 1:3，而新老客戶工程量比例大干 1:3，說明新客戶平均單項工程量高，但新客戶數(shù)量偏少，說明公司開發(fā)新客戶不力。原因有二: 一是工程項目往往依靠客戶關系，開發(fā)新客戶就要開發(fā)新關系，難度遠大于老客戶； 二是公司缺少客戶信用評價體系，評價客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，新客戶勢必帶有高風險，容易造成呆、壞賬，于是公司和業(yè)務人員都畏首畏尾，新客戶開發(fā)難有突破。 ，銷售人員的銷售費用率嚴重不平衡，最高的 元/方，最低的 元/方，虛報客戶開發(fā)費用的現(xiàn)象較為嚴重。虛報費用來得輕松，甚至成了部分業(yè)務員的主要收入，銷售提成、項目尾款的追繳激勵則難有成效，開發(fā)新客戶更沒了動力。 ，選擇客戶草率。報價、投標流程，全憑銷售員一張嘴定價，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領導簽字蓋章；客戶資源無法共享，業(yè)務人員各自為戰(zhàn)，客戶資信判斷失誤，收款風險陡增。 三、銷售人員搶單倒單 :每個銷售人員都有任務指標，任務指標過高時，就會壓價爭奪客戶。而公司沒有劃分業(yè)務人員的銷售區(qū)域或客戶類型，業(yè)務人員自然“搶到一個賺一個”開發(fā)客戶草率。 :公司以銷量作為考核的唯一指標，內部激勵措施過于片面，一些老員工或擁有大客戶資源的員工，能輕松完成或超額完成任務；而一些新員工，或只有零星客戶的員工，卻很難達成目標。他們之間的報酬差異甚大，有人干脆將一些客戶資源轉給其它小型攪拌站，獲取高額提成。 搶單、倒單日益嚴重，不僅導致市場占有率逐步下滑，還破壞了公司聲譽。 解決方案 一、全民皆兵收賬款 。 對陳年舊賬，公司建立了分類催收激勵制度。 ☆ A 類欠款是合同主體結構完成后 15 個月內的賬款，或是半年內欠款一直沒有動靜的。其責任部門是銷售部，在財務部的配合下核準款項，督促該項目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計劃和結算情況。31 / 46 同時，將業(yè)務人員的收入與應收賬款的回收進度嚴格掛鉤:業(yè)務人員只有完成工程項目 100%收款之后，才能拿到全部提成；業(yè)務人員在收款中發(fā)生的費用，可以以借支方式到財務領取，但借支的比例也與回款比例掛鉤，全部回款后，才能在銷售費用中核銷借支。 ☆ B 類欠款是工程項目主體封頂超過 18 個月仍未收回的，或者超過合同約定 1 年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負責清收這類欠款，暫停該項目業(yè)務人員的銷售工作，停發(fā)底薪和獎金（按照清收進度，只可少量透支提成來維持生計） ，跟隨“爛尾工程”劃歸“清欠辦” ，全職負責收款。等全部完成收款時，才能結算提成。作為懲罰，提成比例將比正常收款時的比例降低 1～5 個點。 ☆C 類欠款是轉入清欠辦半年后仍然沒能解決的項目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉交公司法律事務辦公室負責，用法律手段追繳欠款。 。 ☆ 細化考核周期:每月 25 號之前，市場部與財務部共同核實每個項目的回款進度，向銷售部及相關業(yè)務人員下達下月收款任務書，并按月考核回款，即市場部將記錄每個業(yè)務人員每月的回款完成進度，沒能按期完成的，相應降低提成比例。 ☆ 導入預警機制:由公司銷售部和財務部合作，每月出具 《月應收賬款分析表》 ，分析客戶應收賬款情況，并向客戶發(fā)送較為正式的工作聯(lián)系函，督促客戶及時還款。連發(fā)三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結清后再恢復供貨。 。 由銷售部、財務部、供應部組成協(xié)調小組專門負責此項工作，其中，銷售部負責上報申請，財務部負責資產評估，供應部負責驗收。 二、中央集權，掌控新老客戶 。 從清理合同入手，分析整理核實確認以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據(jù)客戶經營情況、信用評估狀況、項目規(guī)模等，將客戶分為戰(zhàn)略客戶、重要客戶和一般客戶（比例大約是 2:3:5） ，并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。 ☆ 戰(zhàn)略客戶:要求公司營銷副總級別以上的領導每季度至少對客戶高層拜訪一次。戰(zhàn)略客戶在產品價格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當面敲定，同時調查客戶滿意度；銷售部經理負責協(xié)助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內容包括客情溝通、服務協(xié)調、回款、突發(fā)事件等，銷售人員還要提供現(xiàn)場技術指導、及時解決量差問題、協(xié)調配送、工程結算等。32 / 46 ☆ 重要客戶:銷