【正文】 之前，不會因一己之私而做出有違企業(yè)整體利益之事。不過，企業(yè)文化有強勢與弱勢之分，強勢文化（strong cultures）對員工行為會產(chǎn)生較大的影響力。愈多組幟成員接受核心價值觀，對此價值觀所產(chǎn)生的認同感就愈強，文化也就愈強勢，以此認同感為基礎，強勢化會產(chǎn)生很強的行為控制力，因而影響組織成員的行為，例如，Pamp。G就是典型的強勢文化企業(yè)。 由于不同的企業(yè)有不同的文化，因此，企業(yè)在雇田及留住人才上，均會以那些與企業(yè)文化相契合，并認同核心價觀的人為優(yōu)先考量。經(jīng)過甄選過程的篩選之後，透過績效評估作業(yè)、訓練反生涯發(fā)展、升遷制度、獎勵措施，以及主管教導等方式，教導并同化員工的想法與作法，逐步引導員工將企業(yè)文化內(nèi)化于心中，最終的目的在讓員工對企業(yè)文化的認同如同呼吸一般自然，內(nèi)化為第二本性(second nature)。一旦員工可以不假思索地以企業(yè)文化作為言行舉止的最高指導原則，文化的傳承與內(nèi)化的工作就算是功德圓滿了。 可是，不論企業(yè)的甄選工作作得多完善，新進人員在剛加入組織時，總是無法完全融入企業(yè)文化的，因此，企業(yè)體通常會設計一些機制，引導新進人員逐漸了解、接受，乃至于認同企業(yè)文化，并盡快融入組織這個大家庭。一般而言，我們把新人學習適應組織的過程稱之為社會化(socialization)，藉由一系列經(jīng)過設計的社會化活動，引領新成員順利融入組織與企業(yè)文化，為組織注入理念相同的生力軍。 在Pamp。G，處處可見其強勢文化的影響，其組織成員大多是學校一畢業(yè)就進入公司，一直被無所不在的強勢文化所薰陶，早已習慣成自然，認為身為外人的筆者所感受到的“文化沖擊(culture shock)”，根本就是大驚小怪，因為對他們而言，一切都是合理的、應該的、正常的，是他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠荩瑳]什么值得奇怪與驚訝的。但就是這種習以為常的態(tài)度，讓筆者在訪談的過程中，不斷感受到強勢文化的威力，它讓Pamp。G員工對基本信念與價值產(chǎn)生高度共識，并將其內(nèi)化為個人行為指引，使Pamp。G在內(nèi)部運作上，有一個無形但卻強而有力的共識網(wǎng)絡，Pamp。G在操作上就可以避免掉不必要的對立、沖突、以及爭辯，讓彼此的溝通順暢許多，也為跨部門的團隊合作奠定良好而堅實的基礎。 PVP—宗旨、核心價值與原則 這里所謂的企業(yè)文化，系由筆者自多次的深入訪談、觀察與資料搜集中歸納出來的，討論內(nèi)容除了P＆G所強調的PVP—宗旨、核心價值與原則(Purpose、Core Values、 ＆Principles)之外，還涵蓋了所有筆者所感受到的顯著文化子。企業(yè)文化愈強勢，對組織成員的影響就愈明顯而普遍，筆者就是基于“組織成員有共識，且影響深遠”的基本原則，歸納出本文所呈現(xiàn)的諸多文化因子。 PVP可說是Pamp。G一切運作的源頭與指導方針，是該公司能夠順利運作的重要基礎，是Pamp。G基于本身的需要所提出的。因此，該公司非常認真地看待PVP，并花了很多心血在推動與落實上，讓每個員工都能在這個共識架構下合作，并將PVP內(nèi)化為個人行為的參考方針。這種心口如一，說到做到的踏實作風，的確是該公司非常與眾不同的特色，與許多人所熟悉的商場作風相去甚遠。 Pamp。G從人員招募開始，就把PVP考慮在內(nèi)了。在甄選人才的過程里，應徵者是否認同PVP，并與PVP相契合，是能否獲選進入公司的重要考量之一(其余還包括SAWs等考量，詳後文)。每一位加入Pamp。G工作的新進員工，都會收到一份聲明，詳列公司的PVP，這份聲明說明了公司文化與經(jīng)營理念，并透露出Pamp。G有別于其他跨國性企業(yè)的獨特之處。在新進人員的“新生訓練”（orientation program）里，PVP的宣揚也是必備的，務使新人對PVP有透徹的認識與了解；在辦公 室里，主管與比較資深的同事，會持續(xù)且孜孜不倦地提點新人有關PVP的相關事宜，以及如何有效落實與內(nèi)化。 在筆者訪談的過程里，發(fā)現(xiàn)寶僑家品所有的會議室里，都會將PVP裱框懸掛于墻上，讓所有組織成員下斷地接觸到它：此外，所有會議與討論過程里，PVP也會不斷被提及與強調，讓所有成員不斷地“學而時習之”。藉由以上種種機制，Pamp。G成功地將PVP深植于所有成員的腦誨里，并內(nèi)化為個人的行為準則。事實上，訪談的過程里，PVP不時從受訪者的口中說出來，即使是已經(jīng)離職的受訪者亦然，許多受訪者甚至認為PVP是Pamp。G能夠持續(xù)成功的主因之一。 在分發(fā)給員工的PVP聲明里，最顯著的標題就是“Pamp。G是依賴它的員工及其核心價值而存活著的”。接下來則是以Pamp。G員工為圓心，四周圍繞著領導能力、誠實、信任、積極求勝的熱情、以及主人翁精神等五項特質，作為公司的核心價值，充分彰顯出Pamp。G重視員工，視人才為最有價值資產(chǎn)的精神。第二部 營銷力：企業(yè)整體鍛造第三章 企業(yè)文化塑造Pamp。G(2)Pamp。G的PVP A．公司宗旨(PurpOse) 我們生產(chǎn)和提供更佳品質及價值的產(chǎn)品，以改善全球消費者的生活，作為回報。我們將會獲得領先的市場銷售地位和利潤成長，從而令我們的員工，我們的股東，以及我們生活、工作所處的社會共同繁榮。 B．核心價值(CoreValues) ： Pamp。G是依賴它的員工及其核心價值而存活著的如下(請同時參考附圖31) ： 其核心價值 ●Pamp。G員工我們吸引并招募世界最優(yōu)秀的人才。我們實行內(nèi)部升遷的組織制度，選拔提升和獎勵員工不受任何與工作表現(xiàn)無關的因素影響。我們堅信，Pamp。G的所有員工永遠是公司最為寶貴的資產(chǎn)。 ●領導能力我們都是各自職責范圍內(nèi)的領導者，承諾在各自的崗位上做出最好的結果。我們對未來的方向有清楚的愿景。我們集中資源去實現(xiàn)領導目標，實施領導策略。我們不斷發(fā)展我們的工作能力，消除組織上的障礙，實現(xiàn)我們的目標策略。 ●主人翁精神我們相信個人的責任心與使命感，能夠滿足公司業(yè)務的需要，改善我們的體制，以及幫助他人提高工作效率。我們秉持著公司所有人的精神來對待公司的資產(chǎn)，一切行動皆以公司的長遠成功為依歸。 ●誠實我們始終努力去做正確的事，我們誠實正直，坦率對人。我們遵守法律的規(guī)定和精神操作業(yè)務。我們在采取每一 個行動，做出每一個決定時，始終堅持公司的價值觀與原則。我們以求真的態(tài)度并以數(shù)字為依據(jù)來提出建議及確認風險。 ●積極求勝的熱情我們決心將最重要的事情做到最好。我們不會滿足現(xiàn)狀，我們曾積極地去力求突破。我們有強烈的愿望去不斷地完善自我，在市場上獲得勝利。 ●信任我們尊重公司的同事、客戶和消費者，并且以我們希望被對待的方式來對待他們。我們相互信任各自的能力與意向。我們相信，以信任為基礎才能達到最佳的合作。C．公司的原則(Principles)根據(jù)公司的宗旨和核心價值，會有下列的原則和行為： ●我們尊重每一個人 我們相信每一個員工都能夠，并且原意發(fā)揮其最大潛力來貢獻公司。 我們重視個人的差別。 我們激發(fā)和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望、標準和具有挑戰(zhàn)性的目標。 我們誠實告知員工他(她)的工作表現(xiàn)。 ●公司與個人的利益攸戚相關 我們相信正直地為公司業(yè)務做正確的事，將為公司和個人帶來共同的成功。 我們對共同成功的追求將我們結合在一起。 我們鼓勵員工股份制，鼓勵所有權精神。 ●我們的工作與公司策略相結合 我們根據(jù)明確表明并有共識的目標和策略來操作業(yè)務。 我們只做，也只要求做能對業(yè)務增加附加價值的工作。 我們在任何可能的情況下簡化和標準化現(xiàn)有的工作，提高工作效率。 ●創(chuàng)新是我們成功的基石 我們極為重視重大的、全新的消費品創(chuàng)新。 我們挑戰(zhàn)陳規(guī)，開拓新的工作方法，從而在市場贏得更大的成功。 ●我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展 我們力求深入了解消費者及其需要。 我們創(chuàng)造和提供一流的產(chǎn)品、包裝及產(chǎn)品概念，樹立成功的品牌資產(chǎn)。 我們發(fā)展與顧客和供應商的緊密互惠關系。 我們是良好的企業(yè)公民。 ●我們重視個人的專長 我們相信不斷地發(fā)展自我并且發(fā)展他人是每一個員工的責任。 我們鼓勵并且期望員工有出色的專業(yè)知識和精湛的工作技能。 ●我們力求做到最好 我們力求在公司所有的策略重點上都做到最好。 我們對照內(nèi)部和外部最高的標竿來認真衡量我們的工作表現(xiàn)。 我們善于從過去成功和失敗中吸取教訓。 ●互相依存是一種生活方式 我們的各個部門、產(chǎn)品群、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密我們對于運用他人的建議而取得的成就感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)我們的宗旨而做出貢獻的各方建立緊密的聯(lián)系，包括我們的客戶、供應商、學校和政府。 我們可以說P＆G的企業(yè)文化是以PVP為基礎(PVPbased)，然後再加以延伸，當然，我們也可以說它是以宗旨、核心價值，以及原則為基礎，其中尤以原則最常在訪談中被提及。P＆G除了PVP所列的這些原則之外，在行銷操作上也發(fā)展出若干原則，并為行銷人員與廣告公司、相關協(xié)力廠商所奉行不逾。例如，廣告片要上檔前一定要先測試，并且測試值超越標竿值才能播出，上片之後也要進行測試。而前文所提及的消費者至上、發(fā)展優(yōu)異產(chǎn)品、創(chuàng)造獨特品牌、以及放眼未來等四項指導原則，也是Pamp。G奉行不渝的基本原則。諸如此類的原則，Pamp。G多年累積經(jīng)驗的知識管理，早已內(nèi)化為員工第二本性的一部份，讓整體的運作績效獲得有效的提升。因此，Pamp。G真的是一家以原則為基礎的公司。 接著將以PVP為基礎，從三個面向探討Pamp。G的強勢文化，再從每個面向延伸，作較完整的說明。先從“重視人才”開始切人，因為那是筆者在訪談中不斷聽到的訊息，也是Pamp。G不斷強調的重點。其次，我們會談談團隊合作（teamwork)，因為這是奠定成功行銷運作的重要機制，也是寶僑家品特別提醒我要注意的重點。最後，我們會談談企業(yè)倫理，因為那是所有Pamp。G人言行舉止的最高指導原則。 第二部 營銷力：企業(yè)整體鍛造第三章 企業(yè)文化塑造Pamp。G(3)(一)重視人才 除了少數(shù)特殊的狀況之外，Pamp。G堅持招募剛從學校畢業(yè)的社會新鮮人，從基礎開始培育，讓每一位員工在進入公司之後，用開放的心胸接受Pamp。G文化的洗禮，認識企業(yè)精神，融入組織、發(fā)展自我。配合足以媲美MBA的完整訓練課程，以及主管孜孜不倦的諄諄教誨，佐以適時的職務調整與工作變動，將員工培養(yǎng)成為完全的“Pamp。G人”。其中一個重要的關鍵就是Pamp。G采取內(nèi)部升遷制，即除非內(nèi)部欠缺的特定專業(yè)人才等少數(shù)例外狀況，否則Pamp。G一定是從內(nèi)部拔擢人才，不從外面挖角。從企業(yè)運作的角度來看，這是相當獨特的作法，雖然其優(yōu)缺點見仁見智，學者專家也各有正反意見，不過，對于Pamp。G而言，這種作法不僅提供了員工努力打拼的動力，也讓其文化傳承變得簡單許多。 Pamp。G有多重視員工呢?我們可以用幾個例子來說明。在911攻擊事件當天，Pamp。G全球總部立即宣布，全球人員24小時內(nèi)暫停飛行，以策安全。試想，Pamp。G每天有多少人在全球各地飛行，進行各種商業(yè)任務，停飛一天的損失相當可觀，但為了人員安全的考量，Pamp。G還是毫不猶豫地作了這樣的決策。2002年3月31日發(fā)生的大地震，令臺北人受到相當大的驚嚇，捷運因此暫停運作數(shù)小時，并造成若干傷亡。寶僑家品的內(nèi)部聯(lián)絡網(wǎng)絡也在地震的當下立即啟動，即身為主管者，必須在12小時內(nèi)盡速聯(lián)絡到部屬，確定對方的生命財產(chǎn)是否安全，是否需要何種協(xié)助。萬一12小時內(nèi)仍無法聯(lián)絡到下屬，就要采取積極行動，確保員工的生命財產(chǎn)安全。此外，如果有高階主管前來臺灣視察，坐下來先討論的不是業(yè)績或市場，一定先切入有關人的問題，因為人是Pamp。G最關切的兩大支柱之一(另一個支柱則是品牌)。 由于以招募社會新鮮人為主，再加上內(nèi)部升遷制，人員發(fā)展（human development）就變成重要關鍵，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。基于此，Pamp。G對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，年度的績學評估里，也將人員發(fā)展當作主管人員的評估要項之一，以加重主管人員在人才培育上的責任，并希望主管能夠擔負起指導部屬的重責大任。這種藉由主管對部屬的持續(xù)指導(coaching)，并從類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是Pamp。G得以持續(xù)傳承強勢文化與經(jīng)營knowhow的主要關鍵之一。 由于代代相傳的關系，每個主管都習慣藉由循循善誘的指導，教導部屬，因為他／她們也是這樣一路被教上來。在Pamp。G里，每個人都是這樣被帶大的，coaching也就變成代代相傳的習慣，使每個Pamp。G人自然而然地去做，不會質疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。 在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范(role model)的角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一致將使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與knowhow的指導也無法順利進行。因此，Pamp。G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管