【正文】 第二大錯(cuò)誤：市場(chǎng)定位盲目追求大體量、高檔次對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來(lái)講，脫離市場(chǎng)需求的大體量就是找死！商業(yè)地產(chǎn)土地成本的要求迫使開(kāi)發(fā)商追求市場(chǎng)定位的高檔次以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，但這種脫離市場(chǎng)需求的高檔次會(huì)把開(kāi)發(fā)商帶入陷阱。在商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，即便有商鋪投資者介入，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最終的買(mǎi)單者一定是消費(fèi)者，商家要靠消費(fèi)者真實(shí)的消費(fèi)需求支撐，而真實(shí)的消費(fèi)需求是很難產(chǎn)生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)，商業(yè)物業(yè)的閑置已經(jīng)成為一個(gè)非常突出的矛盾，當(dāng)開(kāi)發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時(shí)候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所而頭疼。供與求之間矛盾非常尖銳，人們?cè)诟锌鄙儆行枨蟮臅r(shí)候?qū)嶋H是缺乏有效供給，大量商業(yè)地產(chǎn)的供給都是無(wú)效供給，商業(yè)地產(chǎn)的供求方面存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性失衡。第三大錯(cuò)誤：主力店一定要先國(guó)際大品牌一部分開(kāi)發(fā)商從萬(wàn)達(dá)那里取經(jīng)學(xué)習(xí)訂單式開(kāi)發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒?guó)際商業(yè)巨頭變得分外吃香。萬(wàn)達(dá)捆綁沃爾瑪，目的在于利用他們的招牌提升萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)的價(jià)值，同時(shí)利用沃爾瑪們的示范效應(yīng)，解決招商的問(wèn)題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷(xiāo)售問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。但沃爾瑪可不是廉價(jià)的“托兒”，開(kāi)發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭，必然要付出巨大的代價(jià)，那就是遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的租金！某些開(kāi)發(fā)商為了招商業(yè)巨頭進(jìn)駐，甚至是不惜血本，山西太原某開(kāi)發(fā)商，開(kāi)發(fā)了一個(gè)二十多萬(wàn)平米的SHOPPINGMALL，房子蓋完招不來(lái)主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進(jìn)駐！北京的某商業(yè)項(xiàng)目，為了招LV進(jìn)駐，也是開(kāi)出了八年免租金的條件！如此一來(lái)，開(kāi)發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號(hào)召力，在開(kāi)發(fā)商面前只能任人宰割，當(dāng)他們無(wú)力承擔(dān)高額租金的時(shí)候，只能是不斷地關(guān)門(mén)撤店！在開(kāi)發(fā)商與零售商的博弈中，正應(yīng)了中國(guó)一句老話：“店大欺客，客大欺店“。另外一種“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號(hào)召力，通過(guò)媒體進(jìn)行瘋狂炒作，最后把商鋪賣(mài)出天價(jià)，以此收回大部分前期投資。萬(wàn)達(dá)的一代、二代商業(yè)廣場(chǎng)，就是如此，但這種做法無(wú)疑為后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)埋下了隱患，沈陽(yáng)、長(zhǎng)春等地的萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬(wàn)達(dá)被商鋪投資者以商業(yè)欺詐告上了法庭。所以，開(kāi)發(fā)商在招商中，萬(wàn)達(dá)的訂單式開(kāi)發(fā)模式是值得學(xué)習(xí)的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是價(jià)值的，但萬(wàn)達(dá)早期過(guò)分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過(guò)來(lái)過(guò)度盤(pán)剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。第四大錯(cuò)誤：重銷(xiāo)售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷(xiāo)售招商、輕后期運(yùn)營(yíng)的原因在于：（1）金融體系對(duì)開(kāi)發(fā)商的支持是只提供項(xiàng)目開(kāi)發(fā)貸款，要求開(kāi)發(fā)商以銷(xiāo)售回款作為還款保障，以不動(dòng)產(chǎn)作為抵押和擔(dān)保，開(kāi)發(fā)商迫于資金壓力不得走以銷(xiāo)售為主的路子；（2）開(kāi)發(fā)商做住宅開(kāi)發(fā)時(shí)形成的習(xí)慣和思維定勢(shì)也是以賣(mài)為主，一賣(mài)了之；（3）以運(yùn)營(yíng)為主的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式已經(jīng)超出了開(kāi)發(fā)商的經(jīng)營(yíng)范圍和核心能力，開(kāi)發(fā)商不能也不想靠長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)獲得收益。但以賣(mài)為主的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運(yùn)作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區(qū)商鋪、寫(xiě)字樓和高層公寓的底商以外、多數(shù)綜合性商業(yè)物體量規(guī)模都非常巨大，遠(yuǎn)非一般個(gè)人投資者所能承受，而商業(yè)機(jī)構(gòu)出于財(cái)務(wù)上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動(dòng)性、資金利用效率等層面的考慮，基本都視采取租房經(jīng)營(yíng)的方式，而基本不會(huì)買(mǎi)房經(jīng)營(yíng)，所以開(kāi)發(fā)商出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開(kāi)發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進(jìn)行出售，但實(shí)踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營(yíng)的困境，實(shí)踐證明這條路也是走不通的。第五大錯(cuò)誤：售價(jià)和租金定價(jià)嚴(yán)重透支行業(yè)利益商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對(duì)接的復(fù)合領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)商是要靠商家來(lái)買(mǎi)單的，這在客觀上就要求開(kāi)發(fā)商一定要了解商業(yè)領(lǐng)域的基本運(yùn)作規(guī)律，有幾點(diǎn)是需要開(kāi)發(fā)商認(rèn)真思考:(1)商圈的成長(zhǎng)周期要求發(fā)展商實(shí)行養(yǎng)魚(yú)政策一家商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)駐一棟商業(yè)物業(yè)，其收入的增長(zhǎng)曲線是一條生命周期曲線，即包括培育期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期。在商家經(jīng)營(yíng)的前3年，尤其是大型商業(yè)機(jī)構(gòu)，需要3～5年的市場(chǎng)培育期，如果商圈相對(duì)成熟，培育期相應(yīng)會(huì)縮短，至少需要2～3年才能進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，如果是屬于新社區(qū)，則商圈的成熟需要5～8年時(shí)間，這種商圈的成長(zhǎng)規(guī)律客觀上要求地產(chǎn)商要奉行養(yǎng)魚(yú)政策；（2）商家收益率趨于平均化商業(yè)流通業(yè)和其他服務(wù)業(yè)大多屬于競(jìng)爭(zhēng)很充分的行業(yè)，進(jìn)入壁壘低、信息透明文化程度高、競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，行業(yè)收益率趨于平均化，比如大型零售業(yè)的凈利潤(rùn)只有3～4%，這樣就決定了商家對(duì)成本的承受是有底線的，商業(yè)企業(yè)對(duì)成本的敏感要比地產(chǎn)商高得多；（3）租金要考慮商家的承受能力商業(yè)機(jī)構(gòu)在商業(yè)選址環(huán)節(jié)具有專(zhuān)業(yè)化程度高、掌握信息全面、討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)、決策理性等特點(diǎn)。這就要求開(kāi)發(fā)商不論再戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都要對(duì)招商問(wèn)題起高度重視，而且一定要研究商業(yè)運(yùn)作規(guī)律、尊重商業(yè)規(guī)律，在租金定價(jià)上要考慮商家的承受能力，要降低自己過(guò)高的期望值，要考慮商圈培育的規(guī)律，再培育期要給商家喘息的機(jī)會(huì)，要奉行養(yǎng)魚(yú)政策?，F(xiàn)在大部分開(kāi)發(fā)商，是從短時(shí)間積累了大量財(cái)富的住宅市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而來(lái)的，往往有一種強(qiáng)烈的暴發(fā)戶心態(tài)，他們認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)比住宅市場(chǎng)利潤(rùn)更豐厚，商業(yè)企業(yè)比一般自然人具有更強(qiáng)的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開(kāi)發(fā)商不論是出售還是出租，定價(jià)策略上都是采取殺豬定價(jià)策略，狠宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來(lái)多年的商業(yè)利益，嚴(yán)重扭曲了商業(yè)地產(chǎn)上下游的商業(yè)關(guān)系；殺豬策略違反商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)在規(guī)律的要求，必然要遭到市場(chǎng)的報(bào)復(fù)。第六大錯(cuò)誤：認(rèn)為只要招商成功就萬(wàn)事大吉了中國(guó)開(kāi)發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，對(duì)招商的心態(tài)多數(shù)都是被逼無(wú)奈的，賣(mài)不成了只能招商，招商完了，開(kāi)發(fā)商就覺(jué)得可解脫了！其實(shí)，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)來(lái)講，真正的價(jià)值來(lái)自于后期的長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)此，開(kāi)發(fā)商就鞭長(zhǎng)莫及了。所以多數(shù)開(kāi)發(fā)商對(duì)后期運(yùn)營(yíng)管理不夠重視，即便在招商時(shí)做了許諾，在招商完成后，基本上流于口號(hào)和形式。有的開(kāi)發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)際上根本沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理；極少數(shù)開(kāi)發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負(fù)責(zé)后期運(yùn)營(yíng)管理，但這種商業(yè)管理公司往往缺少自己的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，起不到一個(gè)商業(yè)管理公司應(yīng)有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開(kāi)發(fā)商的、通過(guò)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)提供專(zhuān)業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的第三方機(jī)構(gòu)。第七大錯(cuò)誤：招商過(guò)程對(duì)商品檔次缺乏明晰策略一個(gè)購(gòu)物中心在招商過(guò)程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的檔次應(yīng)當(dāng)有非常明晰的策略。如果只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為“只要把商家都招進(jìn)來(lái)了，把商場(chǎng)填滿了就萬(wàn)事大吉”，這樣就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這種招商過(guò)程，在經(jīng)營(yíng)上，就表現(xiàn)為招商缺乏系統(tǒng)性、策略性。沒(méi)有策略的招商過(guò)程往往容易演變?yōu)橐粓?chǎng)混亂的游戲，這種看似繁榮，實(shí)則一盤(pán)散沙的商業(yè)結(jié)構(gòu)，是招商過(guò)程中的敗筆。無(wú)論其招了多少商家，即使實(shí)現(xiàn)了開(kāi)業(yè)率100%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)說(shuō)不上是一次成功的招商。招商工作在開(kāi)始時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)率這一目標(biāo)，招商人員往往會(huì)加倍努力。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有的招商團(tuán)隊(duì)會(huì)放松對(duì)商家的要求，體現(xiàn)為只求數(shù)量不求質(zhì)量，只求開(kāi)業(yè)率，不求其他。在開(kāi)業(yè)時(shí)間確定的前提下，為了實(shí)現(xiàn)商場(chǎng)開(kāi)業(yè)，只有“局部利益服從整體利益”，至于商品檔次不行，那么先開(kāi)業(yè)再說(shuō)，將希望寄托于日后對(duì)商場(chǎng)商業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第八大錯(cuò)誤：“唯開(kāi)業(yè)率是圖”與“唯商品檔次是圖”目前在招商過(guò)程中，兩個(gè)普通存在的問(wèn)題就是—“惟開(kāi)業(yè)率是圖”和“惟商品檔次是圖”兩種觀點(diǎn)惟開(kāi)業(yè)率是圖：表現(xiàn)為一切以開(kāi)業(yè)率為中心，以開(kāi)業(yè)時(shí)間為中心，為了這一目標(biāo)而放棄對(duì)商家和商品品質(zhì)的要求。惟商品檔次是圖：不表現(xiàn)為對(duì)開(kāi)業(yè)和開(kāi)業(yè)時(shí)間的高要求，而是表現(xiàn)為對(duì)商品和商家的高要求。如果說(shuō)，前面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果是商場(chǎng)匆匆開(kāi)業(yè)，那么后面一種現(xiàn)象造成的一個(gè)直接后果就是商場(chǎng)遲遲不能開(kāi)業(yè)。惟商品檔次是圖的招商策略要求購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)的商品都有很好的品牌，由很好的商家來(lái)經(jīng)營(yíng)。這樣就在有限的品牌與龐大的商業(yè)面積之間產(chǎn)生了直接的矛盾。一個(gè)購(gòu)物中心成功的招商策略首先應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行真實(shí)而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商，即生動(dòng)地說(shuō)明了這一現(xiàn)象：西格瑪百貨最初想以個(gè)性化及差異化來(lái)有別于其他的商場(chǎng)，在解放碑商圈中獨(dú)樹(shù)一幟，但是理想和現(xiàn)實(shí)的差距實(shí)在太大。受當(dāng)時(shí)百貨業(yè)不景氣的影響，知名的大品牌面對(duì)新開(kāi)張的西格瑪，大多抱著觀望的態(tài)度。西格瑪百貨為了應(yīng)付開(kāi)業(yè)，在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于開(kāi)業(yè)后慢慢調(diào)整。這樣的做法一開(kāi)始就使西格瑪百貨的商品失去對(duì)消費(fèi)者的吸引力，逛了一次商場(chǎng)后就沒(méi)有太多印象了。惟開(kāi)業(yè)率是圖的招商即使實(shí)現(xiàn)了開(kāi)業(yè)率100%.也不能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功，這樣的招商結(jié)果將制造商業(yè)結(jié)構(gòu)的離心力，并導(dǎo)致整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)在開(kāi)業(yè)不久之后即分崩離析。同樣，惟商品檔次是圖的招商策略的負(fù)面作用也是巨大的。北京的恒基中心的經(jīng)營(yíng)定位失敗也是一個(gè)典型的案例。恒基中心開(kāi)業(yè)之初，是以世界頂尖品牌作為經(jīng)營(yíng)定位的，但開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)之后，由于商品的經(jīng)營(yíng)檔次單一，商場(chǎng)內(nèi)的客流量極為稀少，全年的租金收入僅1500萬(wàn)元?？土髁康牟焕硐耄率股虉?chǎng)的經(jīng)營(yíng)為被動(dòng)，并在五年內(nèi)四次變臉。北京恒基商場(chǎng)五年內(nèi)首次變臉曾經(jīng)號(hào)稱要趕超國(guó)貿(mào)、王府、賽特，成為北京最高檔最時(shí)尚零售場(chǎng)所的北京恒基商場(chǎng)，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商場(chǎng)利用率不高，儼然成了人們從北京站到長(zhǎng)安街的一個(gè)巨大的地上通道。五年以來(lái)，這里四次變臉。賽特、香港連卡佛、千百千、燕莎先后豪情萬(wàn)丈地進(jìn)駐，更多的商戶將這里選為投資平臺(tái)，然而恒基放佛一個(gè)商場(chǎng)百慕大，將一個(gè)個(gè)商家商人陷入賠錢(qián)、失敗的黑洞。2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包裝。燕莎集團(tuán)進(jìn)駐恒基，并向外界宣稱已有多家零售、飲食娛樂(lè)的知名商戶和著名品牌將進(jìn)駐恒基商場(chǎng)——可以說(shuō)這是恒基的第四次變臉。但是13個(gè)月過(guò)后，恒基中心仍然空蕩蕩，不知道一年中，號(hào)稱要將恒基中心設(shè)計(jì)為時(shí)尚、潮流、功能兼?zhèn)涞暮廊A購(gòu)物中心的恒基中國(guó)都做了些什么？不成功的三次變臉：從1998年至2001年11月，恒基中心已經(jīng)先后“變臉”三次。1998年底，位于長(zhǎng)安街的恒基中心開(kāi)業(yè)。那時(shí)恒基憑借良好的硬件設(shè)施，以及與恒基寫(xiě)字樓、中糧廣場(chǎng)比鄰的地理優(yōu)勢(shì)，一開(kāi)業(yè)就定位高端消費(fèi)市場(chǎng)。賽特與中商百貨組成的中商賽特進(jìn)駐恒基，宣稱要做“比賽特還賽特”的頂級(jí)百貨零售店。但由于商品價(jià)格過(guò)高，一個(gè)靠墊兩三千元，一件襯衫上萬(wàn)元，與恒基周邊的消費(fèi)能力十分不匹配，只有一些白領(lǐng)和外國(guó)人才偶爾消費(fèi)，普通百姓大都只逛不買(mǎi)。歷時(shí)一年半的苦苦支撐，2000年，賽特撤出?！痹谶@種情況下，中商百貨請(qǐng)來(lái)以代理經(jīng)營(yíng)世界頂級(jí)品牌聞名的香港連卡佛百貨管理人員，聯(lián)手在恒基中心開(kāi)辦“向國(guó)際水準(zhǔn)看齊的高級(jí)零售店”，增加了禮品、家居用品，這是恒基的第二次變臉。來(lái)自日本、意大利、法國(guó)、瑞典、美國(guó)的家居商品精致至極，價(jià)格不菲：一件連衣裙5000多元，一個(gè)皮包3萬(wàn)元。商品價(jià)格的高門(mén)檻，擋住了消費(fèi)者，也使中商百貨兩個(gè)月后匆匆關(guān)門(mén)。對(duì)商品檔次定位的失誤，不僅為北京恒基中心帶來(lái)了兩次運(yùn)營(yíng)的失敗，而且?guī)?lái)了長(zhǎng)期的多米諾骨牌效應(yīng)，北京恒基中心直至今日，仍未在市場(chǎng)上站立起來(lái)，致使八萬(wàn)多平方米的黃金商用物業(yè)一直不能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。失敗摧毀了發(fā)展商和商家的信心，使恒基中心產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)定位上的混亂和茫然。無(wú)規(guī)則、無(wú)信心的惡性連鎖反應(yīng)更在后續(xù)的招商過(guò)程眾得到了進(jìn)一步的表現(xiàn)。2001年9月，千百千小商品批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)駐恒基中心，經(jīng)營(yíng)的全是中低檔次的商品。一下子從高檔零售變成小商品批發(fā)，突然的落差不僅使恒基失去了外國(guó)人、白領(lǐng)這一消費(fèi)群體，就連普通消費(fèi)者也一時(shí)無(wú)法適應(yīng)。千百千的商品和萬(wàn)通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅區(qū)，交通并不便利，市民不會(huì)為買(mǎi)件小商品而光顧恒基，上下火車(chē)的外地人也不需要在這里購(gòu)置禮物。于是，第三次變臉宣布失敗。五年四次變臉，物業(yè)負(fù)責(zé)人換了十幾任，為吸引商戶進(jìn)場(chǎng)承諾的優(yōu)惠條件遲遲不能兌現(xiàn)，恒基物業(yè)在商戶的眼中已經(jīng)變成了一個(gè)“善變”的開(kāi)發(fā)商。47 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