【正文】 期成果的控制手段。 　　在這個階段，優(yōu)秀的CIO們不會只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過程給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略層面的幫助，并以此為契機來提升IT對于公司的戰(zhàn)略價值。 　　第二步 整合企業(yè)整個經(jīng)營范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。 　　研究經(jīng)驗表明：在已經(jīng)順利完成第一階段工作的基礎(chǔ)上，IT化過程成功與否重點還要取決于此階段的工作是否能成功推進。那就是企業(yè)整個運營流程所涉及的方方面面的根本性轉(zhuǎn)變，包括管理文化的改變，崗位定義的調(diào)整，技術(shù)的更新，技術(shù)的程序化和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等方面。所以在這個階段，單單依靠CIO的一己之力是遠遠不夠的，還需要公司上到董事會下到一線員工的廣泛重視和參與。 　　第三步 將獲取的信息及心得升級為可以獲取價值的創(chuàng)新。這個步驟一定是在嚴格完成第一、二步的基礎(chǔ)上來實施。 　　在這個階段，CIO們在設(shè)計可以優(yōu)化決策的分析工具的同時，更重要的是建立IT機制，輔助觀察、提煉和分析公司各個部門的信息。 35. 人人參與公司創(chuàng)新 （《快速公司》雜志2005年11月號） 　　企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會受到時間和地域等的限制，表現(xiàn)出動態(tài)性、變化性和有限性，所以僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來開拓創(chuàng)新，難免會遭遇江郎才盡的尷尬境地。這是因為傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個智囊團，依靠這小部分人的力量來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動創(chuàng)新進程，而公司除這個智囊團以外的所有人都只是被動照搬了事，至于效果如何就事不關(guān)己，高高掛起。這就好像古典音樂一樣，每個人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯，演奏也跟著出錯。 　　而開放式創(chuàng)新則能很好的避免這種情況的發(fā)生，它就好像演奏爵士樂一樣，它鼓勵每個參與者積極的創(chuàng)新，而每個參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂演奏的反響。如果企業(yè)能將創(chuàng)新過程中碰到的問題和困難，勇敢拿出來與員工、客戶甚或是陌生人來分享，所謂集思廣益，那么問題解決方案也自然可以優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注。 　　但是要取得開放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者在對于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開放式創(chuàng)新成功的五條準則： 　　 創(chuàng)新不僅僅是某個部門的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。 　　 還在用小木頭匣子來收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機制更透明，讓每個人都能分享其他人的想法，互相啟發(fā)和促進。 　　 僅僅只是收集想法是沒用的，重要的是還要確定問題所在和解決問題的具體方案。 　　 吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。 　　 如果你認為某些人能幫助你的產(chǎn)品改進，那就免費提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獲取大回報。 36. 五步健全財務(wù)內(nèi)審體系 （《洞見》雜志2005年9月） 　　從帳房先生到財務(wù)高級人才的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財務(wù)部門多年來夢寐以求的事情。不過在蛻變過程中，建立有效的公司內(nèi)部財務(wù)控制體系，這個的巨大責任也讓財務(wù)部門壓力倍增。單純依靠外部財務(wù)審計公司是肯定行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的問題。不用擔心，照著下面5步來做吧，問題就能解決！ 　　第一步，建立或整合新舊財務(wù)系統(tǒng)并加強系統(tǒng)自動化。統(tǒng)合的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠幫助CFO們無需花費過多的精力探究和核對數(shù)據(jù)的準確性，而是更多的專注于信息的分析、審計和財務(wù)業(yè)務(wù)的改進措施上。 　　第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)的工作范圍以杜絕工作重復(fù)。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對和錄入工作由銷售部門一步完成，而財務(wù)部門只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。 　　第三步，發(fā)現(xiàn)薄弱之處。每個CFO都應(yīng)該審視公司的財務(wù)運轉(zhuǎn)流程以期避免：延遲，糟糕的財務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財務(wù)薄弱之處。 　　第四步，構(gòu)建一個高效的財務(wù)管理團隊。團隊中的每個人都應(yīng)該非常清晰的了解公司體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資源分配狀況。 　　第五步，自查過程很重要。定期自查，發(fā)現(xiàn)錯誤、避免錯誤并提出優(yōu)化改進策略。 37. 公司買賣算好帳 （《企業(yè)財務(wù)》雜志2005年9月號） 　　普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實施至少一項并購計劃，這個數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因為越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認為，只有通過并購才能使企業(yè)獲得更長遠的發(fā)展、更多的產(chǎn)品選擇和更廣闊的市場空間。但是，每一個參與并購的企業(yè)也都不得不面臨這樣兩個亟需解決的問題： 　　第一， 收購企業(yè)使用什么樣的收購資金？是現(xiàn)金？股票？抑或是兩者相結(jié)合？ 　　作者建議，當現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時，可以考慮使用現(xiàn)金來收購，這樣就可以避免以下情況：運用股票來收購，有可能降低收購公司股東的信心；而且長期來看，股票具有潛在的長期增長性，將其用作并購資金，相當于公司損失了其遠期價值。 　　當股票作為并購資金就可以享受稅收優(yōu)惠時，則可以考慮使用股票來收購。這樣就可以避免以下情況：因為每一項并購對于收購公司來說，所涉及的資金數(shù)目都相當?shù)凝嫶?，所以若完全運用現(xiàn)金作為并購資金，則往往因為占用過多流動資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營風險，從而導(dǎo)致公司信用評級降低；而且也不具備股票作為并購資金可以享受稅收優(yōu)惠的優(yōu)勢。 　　第二， 是購買被收購企業(yè)的資產(chǎn)還是股票？ 　　大多數(shù)并購公司傾向于收購對方資產(chǎn)，而被并購公司則更愿意出售自己的股票。因為對于并購公司來說，雖然資產(chǎn)的購買過程相對于股票來說會復(fù)雜很多，但是它們可以將被并購資產(chǎn)的折舊列為費用而享受稅收優(yōu)惠。相比之下，被并購公司則更樂意出售自己的股票來促進自身的進一步發(fā)展。 　　每個公司在進行并購項目的時候，不僅依靠公司內(nèi)部的財務(wù)人員的判斷，同時也可以參考公司外部的專業(yè)人士，例如投資銀行顧問的建議，運用優(yōu)秀的資金管理來合理的安排自有并購資金組合比例，以及并購對象目標資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而幫助企業(yè)成功并購。 38. 五項原則贏得商業(yè)競爭 （《創(chuàng)業(yè)家》雜志2005年11月號） 　　本文作者Jason Jennings 和他的研究團隊在經(jīng)過一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先的五項原則： 　　 企業(yè)高級管理人員與顧客密切接觸。通過與客戶大量和密切的接觸，企業(yè)對于相關(guān)領(lǐng)域市場的把握會更加敏銳與準確。 　　 保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時代的變遷、經(jīng)濟環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。 　　 創(chuàng)造雙贏的方案。對于企業(yè)來說，現(xiàn)在談得最多的詞就是解決方案。企業(yè)應(yīng)該同時站在顧客和自身的立場上來創(chuàng)造企業(yè)顧客雙贏的解決方案。 　　 通過適當?shù)募罘绞?，使每個員工都像企業(yè)老板一樣工作。員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)創(chuàng)造的價值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)創(chuàng)造的價值越少，從企業(yè)索取的就越少。 　　 將企業(yè)的經(jīng)營原則控制在5到6條。因為，企業(yè)要在競爭中快速領(lǐng)先，依靠的是快速思考的能力、面對市場快速反應(yīng)的能力、以及保持發(fā)展的動力。能否達到這個目標，取決于員工能否理解并運用企業(yè)的經(jīng)營原則，所以企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營原則的簡練。 39. 領(lǐng)導(dǎo)是簡單的 （《歐洲商業(yè)論壇》雜志，總第22期） Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個能維持盈利持續(xù)增長的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬名員工、在13個國家運作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里萊希（Terry Leahy）在這里揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力究竟是怎樣的。在他眼里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是：避免把管理變得太復(fù)雜；千萬不能陷入獨裁的泥沼；培養(yǎng)和發(fā)展自己的員工；并且記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。 40. 是好經(jīng)理，就要出去賣東西 （《》：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費注冊。） 你被提拔為銷售經(jīng)理。是到停止銷售、開始管理的時候了，是吧？錯！ 雖然人們普遍認為，銷售經(jīng)理是管人的，但是銷售管理專家在本文中指出，出去銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍然應(yīng)該是銷售經(jīng)理的一個工作重點。原因有四：你這樣做，將為你的銷售團隊樹立榜樣；你這樣做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機會；你這樣做，你的收入將繼續(xù)增長；你這樣做，將和下屬建立更融洽的關(guān)系。 41. 環(huán)境智商造就卓越領(lǐng)袖 （《快速公司》雜志2005年9月號） 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？當然，它包括愿景和誠實、恒心和勇氣、渴望創(chuàng)新、以及愿意冒險。但是，一項對過去一個世紀頂尖商業(yè)領(lǐng)袖的研究發(fā)現(xiàn)，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環(huán)境智商（contextual intelligence）”，即善于閱讀和識別哪些力量塑造了他們所生活的那個時代，并抓住由此產(chǎn)生的商機。 這項研究的主要人員之一、哈佛商學(xué)院教授Nitin Nohria，日前接受《快速公司》雜志采訪時指出，一個人只要善于利用環(huán)境智商，就有可能從三種途徑發(fā)展成為卓越領(lǐng)袖：一是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖，二是管理型領(lǐng)袖，三是魅力型領(lǐng)袖。 創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖在運用環(huán)境智商的時候，善于把各種各樣的事物組合成新的、前所未見的產(chǎn)品和服務(wù)，開辟新的市場，創(chuàng)造新的事業(yè)。然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖往往缺乏管理的才能，他們開創(chuàng)的事業(yè)只有傳承給管理型領(lǐng)袖，才能繼續(xù)發(fā)展繁榮。 管理型領(lǐng)袖利用環(huán)境智商的時候，善于在企業(yè)內(nèi)建立一個有效的組織系統(tǒng)，使創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖所創(chuàng)造的事業(yè)日?；?，即納入日常管理流程中。管理型領(lǐng)袖所做的也許不是創(chuàng)新的事情，但是正是依靠這種有條不紊的管理系統(tǒng)，他們使公司而不是他們自己，成為了業(yè)界的英雄。 魅力型領(lǐng)袖往往誕生于巨大的變革當中，他們善于發(fā)揮自己的品格魅力，通過說服、激勵等手段，充分利用商業(yè)環(huán)境中的技術(shù)、人力等要素，最終取得變革的成功。 42. 全面看待員工 （，2005年10月） 許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，管人更多是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花時間來培養(yǎng)和提高。然而，許多經(jīng)理人往往是在犯了錯誤之后，才認識到這個現(xiàn)實。 對他們來說，最重要的能力是全面地看待員工，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此的復(fù)雜多面，任何單一的維度，都無法完全看清楚他。 作為經(jīng)理人，如果我們能夠改變看待員工的方法，我們就能針對一些員工問題找到更簡單、更容易的解決方法，從而把精力和時間花在另一些更困難、更費時的問題上。 43. 成功并購的七項原則 （《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2005年秋季號，閱讀全文只需在該刊網(wǎng)站免費注冊。） 寶潔和吉列合并，西爾斯和凱馬特合并……諸如此類的巨型并購肯定能帶來公司的繁榮嗎？成功將不會唾手可得。實際上，大約三分之二的并購結(jié)果都不如人意。本文作者Kenneth W. Freeman在Quest診斷公司的經(jīng)驗顯示，成功的并購來自并購之前的三項戰(zhàn)略性原則和并購之后的四項操作性原則。 Quest是美國一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)療診斷測試、信息和服務(wù)公司。這家成立于20世紀60年代末的公司，經(jīng)歷了被收購、分拆、以及收購其他公司的悲歡離合?？梢哉f，正是因為經(jīng)過了數(shù)以百計的收購活動，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長兼CEO，F(xiàn)reeman在本文中分享了成功并購的七項原則： 一、 戰(zhàn)略性原則： 被收購的目標公司必須有遵紀守法的清白記錄； 目標公司在一定程度上運作良好，因為簡單地改變公司名稱，并不意味著能夠改變公司的既有條件； 目標公司必須在一年內(nèi)提高每股收益。 二、 操作性原則： 收購過程中要繼續(xù)保持對所有客戶的服務(wù)； 公平對待每一位員工，尊重他的尊嚴； 并購后的整合和變革要加速進行； 并購雙方要相互學(xué)習。 44. 新任CEO的戰(zhàn)略日程 （，2005年8月） 郭士納當年接手IBM的爛攤子時，向員工說了一句著名的話：“IBM現(xiàn)在需要的最后一根救命稻草，是一個愿景”。他接著向他們描述了在他的領(lǐng)導(dǎo)下公司的關(guān)鍵任務(wù)和運作原則。這就是他的戰(zhàn)略日程（strategic agenda）。 郭士納為新任CEO樹立了一個榜樣，使用簡明扼要的戰(zhàn)略日程，而不是紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略計劃（strategic plan）開始新的領(lǐng)導(dǎo)工作。這對他們上任后的100天里的工作尤其重要，員工既明確了公司前進的總方向，也不會陷入過多的事情而無所適從。 那么新任CEO如何有效地運用戰(zhàn)略日程？本文提出了以下建議： 充分掌握公司的現(xiàn)狀和運營環(huán)境，為戰(zhàn)略日程奠定基礎(chǔ)； 采用短期的戰(zhàn)略日程，為公司確定需要立即付諸行動的重點任務(wù)，千萬不能做出無法實現(xiàn)的承諾； 戰(zhàn)略日程確定的重點任務(wù)不能太多，要把數(shù)量控制在公司管理層能夠自如調(diào)控的范圍； 戰(zhàn)略日程的實施力求迅速取得成效，增強員工的信心； 盡早把關(guān)鍵的團隊成員納入戰(zhàn)略日程的過程中，找出各自的關(guān)切并協(xié)商出解決方法。 45. 打造顧客忠誠五策略 （，2005年9月） 顧客對專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商的忠誠度如何？受訪者中近50%的人都表示無所謂忠誠不忠誠。他們的言下之意就是，在某些情況下，他們會毫不猶豫地更換供應(yīng)商。獲取顧客忠誠比以往更加艱難了，但是對顧客來說，與熟悉的、稱職的供應(yīng)商打交道，要更容易一些，認知成本更低一些，取得預(yù)期收益的成本也要更低一些