【正文】 期成果的控制手段。 　　在這個(gè)階段，優(yōu)秀的CIO們不會(huì)只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過(guò)程給企業(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略層面的幫助，并以此為契機(jī)來(lái)提升IT對(duì)于公司的戰(zhàn)略價(jià)值。 　　第二步 整合企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。 　　研究經(jīng)驗(yàn)表明：在已經(jīng)順利完成第一階段工作的基礎(chǔ)上，IT化過(guò)程成功與否重點(diǎn)還要取決于此階段的工作是否能成功推進(jìn)。那就是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程所涉及的方方面面的根本性轉(zhuǎn)變，包括管理文化的改變，崗位定義的調(diào)整，技術(shù)的更新，技術(shù)的程序化和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等方面。所以在這個(gè)階段，單單依靠CIO的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要公司上到董事會(huì)下到一線員工的廣泛重視和參與。 　　第三步 將獲取的信息及心得升級(jí)為可以獲取價(jià)值的創(chuàng)新。這個(gè)步驟一定是在嚴(yán)格完成第一、二步的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施。 　　在這個(gè)階段，CIO們?cè)谠O(shè)計(jì)可以優(yōu)化決策的分析工具的同時(shí)，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀察、提煉和分析公司各個(gè)部門(mén)的信息。 35. 人人參與公司創(chuàng)新 （《快速公司》雜志2005年11月號(hào)） 　　企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會(huì)受到時(shí)間和地域等的限制，表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、變化性和有限性，所以僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來(lái)開(kāi)拓創(chuàng)新，難免會(huì)遭遇江郎才盡的尷尬境地。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)智囊團(tuán)，依靠這小部分人的力量來(lái)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除這個(gè)智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動(dòng)照搬了事，至于效果如何就事不關(guān)己，高高掛起。這就好像古典音樂(lè)一樣，每個(gè)人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯(cuò)，演奏也跟著出錯(cuò)。 　　而開(kāi)放式創(chuàng)新則能很好的避免這種情況的發(fā)生，它就好像演奏爵士樂(lè)一樣，它鼓勵(lì)每個(gè)參與者積極的創(chuàng)新，而每個(gè)參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂(lè)演奏的反響。如果企業(yè)能將創(chuàng)新過(guò)程中碰到的問(wèn)題和困難，勇敢拿出來(lái)與員工、客戶甚或是陌生人來(lái)分享，所謂集思廣益，那么問(wèn)題解決方案也自然可以優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開(kāi)放式創(chuàng)新越來(lái)越多的受到企業(yè)的關(guān)注。 　　但是要取得開(kāi)放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者在對(duì)于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實(shí)證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開(kāi)放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則： 　　 創(chuàng)新不僅僅是某個(gè)部門(mén)的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。 　　 還在用小木頭匣子來(lái)收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透明，讓每個(gè)人都能分享其他人的想法，互相啟發(fā)和促進(jìn)。 　　 僅僅只是收集想法是沒(méi)用的，重要的是還要確定問(wèn)題所在和解決問(wèn)題的具體方案。 　　 吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。 　　 如果你認(rèn)為某些人能幫助你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獲取大回報(bào)。 36. 五步健全財(cái)務(wù)內(nèi)審體系 （《洞見(jiàn)》雜志2005年9月） 　　從帳房先生到財(cái)務(wù)高級(jí)人才的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財(cái)務(wù)部門(mén)多年來(lái)夢(mèng)寐以求的事情。不過(guò)在蛻變過(guò)程中，建立有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，這個(gè)的巨大責(zé)任也讓財(cái)務(wù)部門(mén)壓力倍增。單純依靠外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司是肯定行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的問(wèn)題。不用擔(dān)心，照著下面5步來(lái)做吧，問(wèn)題就能解決！ 　　第一步，建立或整合新舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)并加強(qiáng)系統(tǒng)自動(dòng)化。統(tǒng)合的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠幫助CFO們無(wú)需花費(fèi)過(guò)多的精力探究和核對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而是更多的專注于信息的分析、審計(jì)和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的改進(jìn)措施上。 　　第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作范圍以杜絕工作重復(fù)。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對(duì)和錄入工作由銷售部門(mén)一步完成，而財(cái)務(wù)部門(mén)只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。 　　第三步，發(fā)現(xiàn)薄弱之處。每個(gè)CFO都應(yīng)該審視公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期避免：延遲，糟糕的財(cái)務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財(cái)務(wù)薄弱之處。 　　第四步，構(gòu)建一個(gè)高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該非常清晰的了解公司體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資源分配狀況。 　　第五步，自查過(guò)程很重要。定期自查，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、避免錯(cuò)誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。 37. 公司買賣算好帳 （《企業(yè)財(cái)務(wù)》雜志2005年9月號(hào)） 　　普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實(shí)施至少一項(xiàng)并購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，只有通過(guò)并購(gòu)才能使企業(yè)獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展、更多的產(chǎn)品選擇和更廣闊的市場(chǎng)空間。但是，每一個(gè)參與并購(gòu)的企業(yè)也都不得不面臨這樣兩個(gè)亟需解決的問(wèn)題： 　　第一， 收購(gòu)企業(yè)使用什么樣的收購(gòu)資金？是現(xiàn)金？股票？抑或是兩者相結(jié)合？ 　　作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時(shí)，可以考慮使用現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)，這樣就可以避免以下情況：運(yùn)用股票來(lái)收購(gòu)，有可能降低收購(gòu)公司股東的信心；而且長(zhǎng)期來(lái)看，股票具有潛在的長(zhǎng)期增長(zhǎng)性，將其用作并購(gòu)資金，相當(dāng)于公司損失了其遠(yuǎn)期價(jià)值。 　　當(dāng)股票作為并購(gòu)資金就可以享受稅收優(yōu)惠時(shí)，則可以考慮使用股票來(lái)收購(gòu)。這樣就可以避免以下情況：因?yàn)槊恳豁?xiàng)并購(gòu)對(duì)于收購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶螅匀敉耆\(yùn)用現(xiàn)金作為并購(gòu)資金，則往往因?yàn)檎加眠^(guò)多流動(dòng)資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致公司信用評(píng)級(jí)降低；而且也不具備股票作為并購(gòu)資金可以享受稅收優(yōu)惠的優(yōu)勢(shì)。 　　第二， 是購(gòu)買被收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)還是股票？ 　　大多數(shù)并購(gòu)公司傾向于收購(gòu)對(duì)方資產(chǎn)，而被并購(gòu)公司則更愿意出售自己的股票。因?yàn)閷?duì)于并購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，雖然資產(chǎn)的購(gòu)買過(guò)程相對(duì)于股票來(lái)說(shuō)會(huì)復(fù)雜很多，但是它們可以將被并購(gòu)資產(chǎn)的折舊列為費(fèi)用而享受稅收優(yōu)惠。相比之下，被并購(gòu)公司則更樂(lè)意出售自己的股票來(lái)促進(jìn)自身的進(jìn)一步發(fā)展。 　　每個(gè)公司在進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目的時(shí)候，不僅依靠公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的判斷，同時(shí)也可以參考公司外部的專業(yè)人士，例如投資銀行顧問(wèn)的建議，運(yùn)用優(yōu)秀的資金管理來(lái)合理的安排自有并購(gòu)資金組合比例，以及并購(gòu)對(duì)象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而幫助企業(yè)成功并購(gòu)。 38. 五項(xiàng)原則贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng) （《創(chuàng)業(yè)家》雜志2005年11月號(hào)） 　　本文作者Jason Jennings 和他的研究團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的五項(xiàng)原則： 　　 企業(yè)高級(jí)管理人員與顧客密切接觸。通過(guò)與客戶大量和密切的接觸，企業(yè)對(duì)于相關(guān)領(lǐng)域市場(chǎng)的把握會(huì)更加敏銳與準(zhǔn)確。 　　 保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。 　　 創(chuàng)造雙贏的方案。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在談得最多的詞就是解決方案。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)站在顧客和自身的立場(chǎng)上來(lái)創(chuàng)造企業(yè)顧客雙贏的解決方案。 　　 通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)方式，使每個(gè)員工都像企業(yè)老板一樣工作。員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越少，從企業(yè)索取的就越少。 　　 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則控制在5到6條。因?yàn)椋髽I(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中快速領(lǐng)先，依靠的是快速思考的能力、面對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力、以及保持發(fā)展的動(dòng)力。能否達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，取決于員工能否理解并運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，所以企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營(yíng)原則的簡(jiǎn)練。 39. 領(lǐng)導(dǎo)是簡(jiǎn)單的 （《歐洲商業(yè)論壇》雜志，總第22期） Tesco是英國(guó)最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個(gè)能維持盈利持續(xù)增長(zhǎng)的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬(wàn)名員工、在13個(gè)國(guó)家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里萊希（Terry Leahy）在這里揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力究竟是怎樣的。在他眼里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是：避免把管理變得太復(fù)雜；千萬(wàn)不能陷入獨(dú)裁的泥沼；培養(yǎng)和發(fā)展自己的員工；并且記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。 40. 是好經(jīng)理，就要出去賣東西 （《》：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費(fèi)注冊(cè)。） 你被提拔為銷售經(jīng)理。是到停止銷售、開(kāi)始管理的時(shí)候了，是吧？錯(cuò)！ 雖然人們普遍認(rèn)為，銷售經(jīng)理是管人的，但是銷售管理專家在本文中指出，出去銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍然應(yīng)該是銷售經(jīng)理的一個(gè)工作重點(diǎn)。原因有四：你這樣做，將為你的銷售團(tuán)隊(duì)樹(shù)立榜樣；你這樣做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會(huì)；你這樣做，你的收入將繼續(xù)增長(zhǎng)；你這樣做，將和下屬建立更融洽的關(guān)系。 41. 環(huán)境智商造就卓越領(lǐng)袖 （《快速公司》雜志2005年9月號(hào)） 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？當(dāng)然，它包括愿景和誠(chéng)實(shí)、恒心和勇氣、渴望創(chuàng)新、以及愿意冒險(xiǎn)。但是，一項(xiàng)對(duì)過(guò)去一個(gè)世紀(jì)頂尖商業(yè)領(lǐng)袖的研究發(fā)現(xiàn)，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環(huán)境智商（contextual intelligence）”，即善于閱讀和識(shí)別哪些力量塑造了他們所生活的那個(gè)時(shí)代，并抓住由此產(chǎn)生的商機(jī)。 這項(xiàng)研究的主要人員之一、哈佛商學(xué)院教授Nitin Nohria，日前接受《快速公司》雜志采訪時(shí)指出，一個(gè)人只要善于利用環(huán)境智商，就有可能從三種途徑發(fā)展成為卓越領(lǐng)袖：一是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖，二是管理型領(lǐng)袖，三是魅力型領(lǐng)袖。 創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖在運(yùn)用環(huán)境智商的時(shí)候，善于把各種各樣的事物組合成新的、前所未見(jiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)辟新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新的事業(yè)。然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖往往缺乏管理的才能，他們開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)只有傳承給管理型領(lǐng)袖，才能繼續(xù)發(fā)展繁榮。 管理型領(lǐng)袖利用環(huán)境智商的時(shí)候，善于在企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)有效的組織系統(tǒng)，使創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖所創(chuàng)造的事業(yè)日?；醇{入日常管理流程中。管理型領(lǐng)袖所做的也許不是創(chuàng)新的事情，但是正是依靠這種有條不紊的管理系統(tǒng)，他們使公司而不是他們自己，成為了業(yè)界的英雄。 魅力型領(lǐng)袖往往誕生于巨大的變革當(dāng)中，他們善于發(fā)揮自己的品格魅力，通過(guò)說(shuō)服、激勵(lì)等手段，充分利用商業(yè)環(huán)境中的技術(shù)、人力等要素，最終取得變革的成功。 42. 全面看待員工 （，2005年10月） 許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，管人更多是一門(mén)藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花時(shí)間來(lái)培養(yǎng)和提高。然而，許多經(jīng)理人往往是在犯了錯(cuò)誤之后，才認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)。 對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最重要的能力是全面地看待員工，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此的復(fù)雜多面，任何單一的維度，都無(wú)法完全看清楚他。 作為經(jīng)理人，如果我們能夠改變看待員工的方法，我們就能針對(duì)一些員工問(wèn)題找到更簡(jiǎn)單、更容易的解決方法，從而把精力和時(shí)間花在另一些更困難、更費(fèi)時(shí)的問(wèn)題上。 43. 成功并購(gòu)的七項(xiàng)原則 （《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志，2005年秋季號(hào)，閱讀全文只需在該刊網(wǎng)站免費(fèi)注冊(cè)。） 寶潔和吉列合并，西爾斯和凱馬特合并……諸如此類的巨型并購(gòu)肯定能帶來(lái)公司的繁榮嗎？成功將不會(huì)唾手可得。實(shí)際上，大約三分之二的并購(gòu)結(jié)果都不如人意。本文作者Kenneth W. Freeman在Quest診斷公司的經(jīng)驗(yàn)顯示，成功的并購(gòu)來(lái)自并購(gòu)之前的三項(xiàng)戰(zhàn)略性原則和并購(gòu)之后的四項(xiàng)操作性原則。 Quest是美國(guó)一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)療診斷測(cè)試、信息和服務(wù)公司。這家成立于20世紀(jì)60年代末的公司，經(jīng)歷了被收購(gòu)、分拆、以及收購(gòu)其他公司的悲歡離合。可以說(shuō)，正是因?yàn)榻?jīng)過(guò)了數(shù)以百計(jì)的收購(gòu)活動(dòng)，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長(zhǎng)兼CEO，F(xiàn)reeman在本文中分享了成功并購(gòu)的七項(xiàng)原則： 一、 戰(zhàn)略性原則： 被收購(gòu)的目標(biāo)公司必須有遵紀(jì)守法的清白記錄； 目標(biāo)公司在一定程度上運(yùn)作良好，因?yàn)楹?jiǎn)單地改變公司名稱，并不意味著能夠改變公司的既有條件； 目標(biāo)公司必須在一年內(nèi)提高每股收益。 二、 操作性原則： 收購(gòu)過(guò)程中要繼續(xù)保持對(duì)所有客戶的服務(wù)； 公平對(duì)待每一位員工，尊重他的尊嚴(yán)； 并購(gòu)后的整合和變革要加速進(jìn)行； 并購(gòu)雙方要相互學(xué)習(xí)。 44. 新任CEO的戰(zhàn)略日程 （，2005年8月） 郭士納當(dāng)年接手IBM的爛攤子時(shí)，向員工說(shuō)了一句著名的話：“IBM現(xiàn)在需要的最后一根救命稻草，是一個(gè)愿景”。他接著向他們描述了在他的領(lǐng)導(dǎo)下公司的關(guān)鍵任務(wù)和運(yùn)作原則。這就是他的戰(zhàn)略日程（strategic agenda）。 郭士納為新任CEO樹(shù)立了一個(gè)榜樣，使用簡(jiǎn)明扼要的戰(zhàn)略日程，而不是紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略計(jì)劃（strategic plan）開(kāi)始新的領(lǐng)導(dǎo)工作。這對(duì)他們上任后的100天里的工作尤其重要，員工既明確了公司前進(jìn)的總方向，也不會(huì)陷入過(guò)多的事情而無(wú)所適從。 那么新任CEO如何有效地運(yùn)用戰(zhàn)略日程？本文提出了以下建議： 充分掌握公司的現(xiàn)狀和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，為戰(zhàn)略日程奠定基礎(chǔ)； 采用短期的戰(zhàn)略日程，為公司確定需要立即付諸行動(dòng)的重點(diǎn)任務(wù)，千萬(wàn)不能做出無(wú)法實(shí)現(xiàn)的承諾； 戰(zhàn)略日程確定的重點(diǎn)任務(wù)不能太多，要把數(shù)量控制在公司管理層能夠自如調(diào)控的范圍； 戰(zhàn)略日程的實(shí)施力求迅速取得成效，增強(qiáng)員工的信心； 盡早把關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員納入戰(zhàn)略日程的過(guò)程中，找出各自的關(guān)切并協(xié)商出解決方法。 45. 打造顧客忠誠(chéng)五策略 （，2005年9月） 顧客對(duì)專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度如何？受訪者中近50%的人都表示無(wú)所謂忠誠(chéng)不忠誠(chéng)。他們的言下之意就是，在某些情況下，他們會(huì)毫不猶豫地更換供應(yīng)商。獲取顧客忠誠(chéng)比以往更加艱難了，但是對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，與熟悉的、稱職的供應(yīng)商打交道，要更容易一些，認(rèn)知成本更低一些，取得預(yù)期收益的成本也要更低一些