【正文】 長，但真正談工作的時(shí)間短。人力資源部意見：績效面談的目的很明確，也有相應(yīng)的面談?dòng)涗洷硖崾倦p方將要進(jìn)行面談的主題，因此考核負(fù)責(zé)人可以開門見山直接開始，不必做一些諸如你最近有沒有去哪里玩的過渡。績效面談不是談心，而是非常正式的工作溝通。順便提一下，我們招聘面試時(shí)為了減少應(yīng)聘人員的拘束感、緩和談話的氣氛往往以閑聊開場，但這種閑聊也只可作為一個(gè)引子，不可占用過多的時(shí)間。再次強(qiáng)調(diào)，績效面談不需要引子，請考核負(fù)責(zé)人立即切入正題。績效面談沒有明確指出被考核人工作中不足和應(yīng)該改正的地方，給被考核人以挑毛病、算陳年舊帳的感覺。人力資源部意見：我們曾談到績效面談要達(dá)到的兩個(gè)目標(biāo)：一是把員工的績效情況反饋給他們，與員工溝通績效評估結(jié)果；二是與員工共同確定下一步績效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟。我們也曾在兩方面做出要求：①績效觀察要細(xì)致。②考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時(shí)，長處及時(shí)表揚(yáng)推廣、不足之能及時(shí)指出，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時(shí)一并提起，則有算總賬之嫌。另外，時(shí)間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭吵。公司的績效管理剛開始按著科學(xué)規(guī)范的流程做起來，我們能夠理解考核人的基礎(chǔ)工作做得還不是很到位。但現(xiàn)在務(wù)必要做起來，我們允許不足存在，但不允許同樣的不足延續(xù)。績效面談的分?jǐn)?shù)多取決于考核人的主觀態(tài)度，沒有做到真正公平公正。人力資源部意見：績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)與考核人與被考核人雙方共同制定并達(dá)成共識。應(yīng)該讓員工十分清楚自己應(yīng)當(dāng)做什幺，做到什幺程度。這是前提條件！在此基礎(chǔ)上，要注意績效跟蹤和績效觀察的細(xì)致到位。最后面談時(shí)，考核人要注意溝通技巧中傾聽的運(yùn)用，要讓員工多說話。否則，績效面談的目的將難以達(dá)到?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工績效而不是點(diǎn)評員工的優(yōu)缺點(diǎn)。員工建議：績效面談應(yīng)該是考核者對被考核者的全面總結(jié)和評價(jià)，應(yīng)肯定工作中做的好的地方，也應(yīng)指出做的不到之處。針對不足，幫助被考核人一起分析原因，為何會(huì)犯這種錯(cuò)誤，以后應(yīng)該如何改正錯(cuò)誤和缺點(diǎn)?？冃嬲剳?yīng)該是考核人和被考核人一次推心置腹的交談，交談結(jié)果應(yīng)該做到讓考核人認(rèn)識到自己過去的不足，今后應(yīng)該如何改進(jìn)，如何把本職工作做的更好！人力資源部意見：以上建議符合績效管理思想，請考核負(fù)責(zé)人借鑒。在此，也感謝員工的意見及建議。這是我們績效管理工作引入績效面談的首次實(shí)踐，應(yīng)該說我們都還欠缺這方面的積累。所以，我們沒有刻意追求不切實(shí)際的工作效果。但是，請大家統(tǒng)一一下認(rèn)識。績效管理包括目標(biāo)制定、績效跟蹤、績效面談、績效評估等是我們每一位管理人員所必備的素質(zhì)。希望大家在工作中用心總結(jié)體會(huì)，不斷提升自身能力，最終將我們的績效管理體系成功運(yùn)作起來。人力資源部得到的是研發(fā)中心提交的三季度員工工作績效面談結(jié)果，在此我們感謝研發(fā)中心及測試組負(fù)責(zé)人的配合與支持。同時(shí)希望其它部門也盡快將我們的績效管理體系落到實(shí)處！七、確定最終考評結(jié)果結(jié)合排序法、硬性分布法等以保證員工績效層次的區(qū)分。大家好才是真的好是績效考核中是要不得的。八、有關(guān)績效考核結(jié)果的公布　　績效管理中非常注重考核人與被考核人間的溝通，這在績效管理過程中多有體現(xiàn)?！　?．績效標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的績效標(biāo)準(zhǔn)需要上司與下屬共同制定。這樣，下屬才有可能認(rèn)同這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達(dá)成這個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)?！　?．工作目標(biāo)和計(jì)劃　　工作目標(biāo)計(jì)劃也需要上司與下屬協(xié)商共同制定，這是一個(gè)從上至下、從下至上雙向溝通的過程。　　3．績效跟蹤和觀察　　績效跟蹤的過程發(fā)現(xiàn)員工的不足要明確指出來，并與員工一同分析產(chǎn)生的原因、改進(jìn)的措施（有時(shí)需要制定績效改進(jìn)計(jì)劃）、今后如何預(yù)防等。員工的成績（好的創(chuàng)意、解決方式、工作高效等）也應(yīng)及時(shí)提出表揚(yáng)。同樣，對于員工的長處也應(yīng)進(jìn)行分析。最后，不足之處在更大的范圍內(nèi)引以為戒，績效突出的經(jīng)驗(yàn)在更大的范圍內(nèi)予以推廣共享。這個(gè)環(huán)節(jié)要求考核人擔(dān)負(fù)起績效輔導(dǎo)的角色，真正起到教練的作用。　　4．績效面談　　績效面談是對整個(gè)績效考核過程的回顧，有總結(jié)性質(zhì)。這需要考核人與被考核人坦誠地交流與溝通并就評估結(jié)果與今后的績效改進(jìn)方向達(dá)成共識。當(dāng)然，此過程中如果難以達(dá)成共識員工可以向上一級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部申訴。　　試想，如果績效考核期內(nèi)上下級溝通不暢、績效觀察不細(xì)致、沒有必要的績效面談就匆忙對員工一個(gè)考核期的表現(xiàn)蓋棺論定，未免操之過急了。這種情況下，員工的感受是什幺？他對最終的最評結(jié)果認(rèn)可嗎？我們的績效管理能改進(jìn)員工的績效嗎？績效管理是一把雙刃劍，希望大家在這一點(diǎn)上統(tǒng)一意識。公布員工績效考核結(jié)果的做法相當(dāng)于對績效不彰的員工通報(bào)批評，有示眾之意，重在懲戒而不是輔導(dǎo)、激勵(lì)。最可怕的是員工對考核人的評價(jià)可能并不認(rèn)可，因此產(chǎn)生的逆反心理、抵觸情緒都不是我們所希望的。即使我們的考評結(jié)果絕對的客觀、公平和公正（實(shí)際上是不可能的），還須考慮一下員工的自尊心?；谝陨峡紤]，人力資源部的工作重點(diǎn)將著重于績效管理的過程控制。1．各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)須適用于本崗位；2．績效跟蹤、績效輔導(dǎo)、績效面談留下記錄；3．建立起績效管理過程中的員工申訴機(jī)制，以保證績效評估結(jié)果的客觀、公正和全面；4．績效管理中公開的重點(diǎn)內(nèi)容是績效不彰的原因分析、績效突出的經(jīng)驗(yàn)共享；5．績效考評結(jié)果只在考核人與被考核人績效面談評估中溝通，最終評估結(jié)果提交人力資源部。但對于考核分?jǐn)?shù)特別優(yōu)秀的，可以公開表揚(yáng)。比如在OA上公告，起到榜樣作用。九、確定獎(jiǎng)金發(fā)放金額略最后希望大家引起注意的――一、績效管理給上司和下屬之間提供了很好的溝通機(jī)會(huì)。1．績效評估強(qiáng)調(diào)事先的溝通，即公開性。上下級事先溝通，共同制定工作目標(biāo)，雙方明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策。2．績效評估強(qiáng)調(diào)整事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導(dǎo)及時(shí)向下屬反饋和交流績效問題。3．績效評估事后強(qiáng)調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。二、上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系而不是上下關(guān)系。中層經(jīng)理會(huì)把自己當(dāng)成法官或裁判，會(huì)把下屬當(dāng)成審查對象，我說了算，我高高在上，點(diǎn)評你的優(yōu)缺點(diǎn)。這種觀念是錯(cuò)誤的！上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，上司還對于下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾向下屬的想法，提出具體建議來幫助下屬。當(dāng)前公司的工作重點(diǎn)之一是績效考核的客觀性、實(shí)效性！考核負(fù)責(zé)人應(yīng)力爭在以下兩方面有所突破：一是本崗位的考核思路、方法、框架準(zhǔn)備再具體一些，再充分一些。否則即使考核有了結(jié)果，但只是憑感覺，沒有依據(jù)，無法與員工做績效面談的溝通，員工不認(rèn)可。而后者易引起員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。二是拉開檔次。否則流于形式！在此予以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，請中基層管理人員增強(qiáng)績效管理意識，做深層次地挖掘?！　×硗?，企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過程，解凍就是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個(gè)完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步的努力目標(biāo)，且在下一次的績效評估中檢驗(yàn)的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。所以，我們應(yīng)有長抓不懈的意識。附上整理完畢的《績效管理操作規(guī)程》供大家參考、借鑒和指正。另外，也非常希望大家能就績效考核實(shí)際工作中遇到的具體問題進(jìn)行交流探討。在此提議，大家在績效考核工作中的細(xì)節(jié)問題如有不解，可發(fā)送給我，同時(shí)抄送其它考核負(fù)責(zé)人。相信我們集思廣益、群策群力的結(jié)果會(huì)找到相對滿意的答案！15 / 15