【正文】 長，但真正談工作的時間短。人力資源部意見：績效面談的目的很明確，也有相應(yīng)的面談記錄表提示雙方將要進行面談的主題，因此考核負責(zé)人可以開門見山直接開始，不必做一些諸如你最近有沒有去哪里玩的過渡。績效面談不是談心，而是非常正式的工作溝通。順便提一下，我們招聘面試時為了減少應(yīng)聘人員的拘束感、緩和談話的氣氛往往以閑聊開場，但這種閑聊也只可作為一個引子，不可占用過多的時間。再次強調(diào)，績效面談不需要引子，請考核負責(zé)人立即切入正題?？冃嬲剾]有明確指出被考核人工作中不足和應(yīng)該改正的地方，給被考核人以挑毛病、算陳年舊帳的感覺。人力資源部意見：我們曾談到績效面談要達到的兩個目標：一是把員工的績效情況反饋給他們，與員工溝通績效評估結(jié)果；二是與員工共同確定下一步績效改進的計劃和步驟。我們也曾在兩方面做出要求：①績效觀察要細致。②考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時，長處及時表揚推廣、不足之能及時指出，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時一并提起，則有算總賬之嫌。另外，時間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭吵。公司的績效管理剛開始按著科學(xué)規(guī)范的流程做起來，我們能夠理解考核人的基礎(chǔ)工作做得還不是很到位。但現(xiàn)在務(wù)必要做起來，我們允許不足存在，但不允許同樣的不足延續(xù)?？冃嬲劦姆謹?shù)多取決于考核人的主觀態(tài)度，沒有做到真正公平公正。人力資源部意見：績效標準和績效目標與考核人與被考核人雙方共同制定并達成共識。應(yīng)該讓員工十分清楚自己應(yīng)當做什幺，做到什幺程度。這是前提條件！在此基礎(chǔ)上，要注意績效跟蹤和績效觀察的細致到位。最后面談時，考核人要注意溝通技巧中傾聽的運用，要讓員工多說話。否則，績效面談的目的將難以達到?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工績效而不是點評員工的優(yōu)缺點。員工建議：績效面談應(yīng)該是考核者對被考核者的全面總結(jié)和評價，應(yīng)肯定工作中做的好的地方，也應(yīng)指出做的不到之處。針對不足，幫助被考核人一起分析原因，為何會犯這種錯誤，以后應(yīng)該如何改正錯誤和缺點?？冃嬲剳?yīng)該是考核人和被考核人一次推心置腹的交談，交談結(jié)果應(yīng)該做到讓考核人認識到自己過去的不足，今后應(yīng)該如何改進，如何把本職工作做的更好！人力資源部意見：以上建議符合績效管理思想，請考核負責(zé)人借鑒。在此，也感謝員工的意見及建議。這是我們績效管理工作引入績效面談的首次實踐，應(yīng)該說我們都還欠缺這方面的積累。所以，我們沒有刻意追求不切實際的工作效果。但是，請大家統(tǒng)一一下認識?？冃Ч芾戆繕酥贫?、績效跟蹤、績效面談、績效評估等是我們每一位管理人員所必備的素質(zhì)。希望大家在工作中用心總結(jié)體會，不斷提升自身能力，最終將我們的績效管理體系成功運作起來。人力資源部得到的是研發(fā)中心提交的三季度員工工作績效面談結(jié)果，在此我們感謝研發(fā)中心及測試組負責(zé)人的配合與支持。同時希望其它部門也盡快將我們的績效管理體系落到實處！七、確定最終考評結(jié)果結(jié)合排序法、硬性分布法等以保證員工績效層次的區(qū)分。大家好才是真的好是績效考核中是要不得的。八、有關(guān)績效考核結(jié)果的公布　　績效管理中非常注重考核人與被考核人間的溝通，這在績效管理過程中多有體現(xiàn)?！　?．績效標準一個好的績效標準需要上司與下屬共同制定。這樣，下屬才有可能認同這個標準，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達成這個績效標準?！　?．工作目標和計劃　　工作目標計劃也需要上司與下屬協(xié)商共同制定，這是一個從上至下、從下至上雙向溝通的過程?！　?．績效跟蹤和觀察　　績效跟蹤的過程發(fā)現(xiàn)員工的不足要明確指出來，并與員工一同分析產(chǎn)生的原因、改進的措施（有時需要制定績效改進計劃）、今后如何預(yù)防等。員工的成績（好的創(chuàng)意、解決方式、工作高效等）也應(yīng)及時提出表揚。同樣，對于員工的長處也應(yīng)進行分析。最后，不足之處在更大的范圍內(nèi)引以為戒，績效突出的經(jīng)驗在更大的范圍內(nèi)予以推廣共享。這個環(huán)節(jié)要求考核人擔負起績效輔導(dǎo)的角色，真正起到教練的作用?！　?．績效面談　　績效面談是對整個績效考核過程的回顧，有總結(jié)性質(zhì)。這需要考核人與被考核人坦誠地交流與溝通并就評估結(jié)果與今后的績效改進方向達成共識。當然，此過程中如果難以達成共識員工可以向上一級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部申訴?！　≡囅耄绻冃Э己似趦?nèi)上下級溝通不暢、績效觀察不細致、沒有必要的績效面談就匆忙對員工一個考核期的表現(xiàn)蓋棺論定，未免操之過急了。這種情況下，員工的感受是什幺？他對最終的最評結(jié)果認可嗎？我們的績效管理能改進員工的績效嗎？績效管理是一把雙刃劍，希望大家在這一點上統(tǒng)一意識。公布員工績效考核結(jié)果的做法相當于對績效不彰的員工通報批評，有示眾之意，重在懲戒而不是輔導(dǎo)、激勵。最可怕的是員工對考核人的評價可能并不認可，因此產(chǎn)生的逆反心理、抵觸情緒都不是我們所希望的。即使我們的考評結(jié)果絕對的客觀、公平和公正（實際上是不可能的），還須考慮一下員工的自尊心。基于以上考慮，人力資源部的工作重點將著重于績效管理的過程控制。1．各崗位的績效標準須適用于本崗位；2．績效跟蹤、績效輔導(dǎo)、績效面談留下記錄；3．建立起績效管理過程中的員工申訴機制，以保證績效評估結(jié)果的客觀、公正和全面；4．績效管理中公開的重點內(nèi)容是績效不彰的原因分析、績效突出的經(jīng)驗共享；5．績效考評結(jié)果只在考核人與被考核人績效面談評估中溝通，最終評估結(jié)果提交人力資源部。但對于考核分數(shù)特別優(yōu)秀的，可以公開表揚。比如在OA上公告，起到榜樣作用。九、確定獎金發(fā)放金額略最后希望大家引起注意的――一、績效管理給上司和下屬之間提供了很好的溝通機會。1．績效評估強調(diào)事先的溝通，即公開性。上下級事先溝通，共同制定工作目標，雙方明確績效考核標準。這樣使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策。2．績效評估強調(diào)整事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導(dǎo)及時向下屬反饋和交流績效問題。3．績效評估事后強調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。二、上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系而不是上下關(guān)系。中層經(jīng)理會把自己當成法官或裁判，會把下屬當成審查對象，我說了算，我高高在上，點評你的優(yōu)缺點。這種觀念是錯誤的！上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責(zé)任，上司還對于下屬績效的改進和提高負有責(zé)任，下屬需要通過上司的評估和輔導(dǎo)不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾向下屬的想法，提出具體建議來幫助下屬。當前公司的工作重點之一是績效考核的客觀性、實效性！考核負責(zé)人應(yīng)力爭在以下兩方面有所突破：一是本崗位的考核思路、方法、框架準備再具體一些，再充分一些。否則即使考核有了結(jié)果，但只是憑感覺，沒有依據(jù)，無法與員工做績效面談的溝通，員工不認可。而后者易引起員工隊伍的不穩(wěn)定。二是拉開檔次。否則流于形式！在此予以重點強調(diào)，請中基層管理人員增強績效管理意識，做深層次地挖掘?！　×硗猓髽I(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍就是實施變革，而凍結(jié)就是使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中?？冃гu估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步的努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。所以，我們應(yīng)有長抓不懈的意識。附上整理完畢的《績效管理操作規(guī)程》供大家參考、借鑒和指正。另外，也非常希望大家能就績效考核實際工作中遇到的具體問題進行交流探討。在此提議，大家在績效考核工作中的細節(jié)問題如有不解，可發(fā)送給我，同時抄送其它考核負責(zé)人。相信我們集思廣益、群策群力的結(jié)果會找到相對滿意的答案！15 / 15