【正文】 出糾偏預防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核?；A指標內(nèi)部管理部門管理（流程、體系完善、計量器具管理）、責任感、團隊精神、服務意識、述職情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如QCC、提案等）。50自身學習：20分；培訓和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點提案除外及上級要求的除外）。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。關于績溪考核與工資收入的關聯(lián)，我想主要指標可與每月工資掛鉤，基礎指標與年終獎掛鉤，我知道會有人提反對意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標，應該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認識到它的作用。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標，他們站在講臺心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個部門作不好，董總去和他溝通，一次不行、兩次、三次、直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應該怎么做，他一定改。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責任給了員工，如果讓我們?nèi)プ觯葆敃舻酶?，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標、責任、標準都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標掛鉤。這一個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個完整的思路。5．績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進入下一個績效管理循環(huán)?？冃Ч芾碇凶畛Ｒ姾妥钤愀獾腻e誤或許就是首先從個人因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯誤的可能性，然后再考慮個人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責會。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權大小造成的嗎？※ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應有的工具造成的？※ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？※ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。然后就可以設定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯原因了或措施不當，就需要重頭來過。6． 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達到目標。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當員工總是遲到和影響工作時，主管有權進行處罰，甚至嚴重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因為自己的行為或不為帶來的。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時完成的，是帶有感情色彩的，是報復性的。如果某項處罰是針對員工某個行為或行動的，員工必須知道某個具體的行為或行動會受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責任早在實施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示：※ 當你注意到績效問題時不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒?！?剛開始總應以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力?！?必須要對績效問題的原因進行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿?！?你選擇的處罰措施應同績效問題相適應和對稱，嚴重的問題需要嚴厲的措施，次要問題應用輕度措施?！?事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責備，自始至終尊重你的員工?？冃Э己伺c工資的關聯(lián)從表面上看，將績效管理同績效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經(jīng)評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價結果了，突然間，爭論會更嚴重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：它包含了員工所有的工作；所有指標都能準確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標去掉，留下能量化的。我們對某些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責。我們?nèi)藶橹圃炝艘环N揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價值不僅來源于個人的成功，而且更取決于他們對團隊、對組織的貢獻大小。從上面的績效工資設計中，我們遵循一個思路：能被準確量化的指標將與工資掛鉤，不能被量化的指標與年終獎等遠期目標掛鉤，但要時刻告訴員工，這些指標同樣重要。所以，這里的關鍵是，我們的管理工作應視為幫助員工達到目標、得到額外獎金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。幫助員工成功的工作就是進行績效管理，其要害就是要和員工進行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設性的關系。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關于溝通方面的討論。16 /