【正文】 ，我們不得不承認：規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。因此，在有效的規(guī)劃工作中必須兼顧“預測不準”，以及“組織積累經(jīng)驗需要時間”的事實，因而產生了管理上第二順位的工作：預先建入一些作工作的彈性。工作彈性的準備，在管理上有許多的考慮與方法，如車間的加班，培訓多職能的職工，使用泛用化的生產設備而不用專用機，成衣廠銷售合同中先定好客戶允收的溢交或短交的比率…等等。又如：銷售毛利較高時[脫銷]（有客戶合同而不能交貨）的損失往往會比庫存的持貨成本還要高，這時適度地放大庫存量，并準備額外的產能（如增加委外量或添購生產設備）才是增加整體利潤的正確作法，而這些多準備的庫存及產能就是彈性的來源。管理新順序3:對變異狀況的控制（Changes Control）除了規(guī)劃工作本身不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。此時若預先建立的工作彈性（如安全存量或是超量規(guī)劃）不足以彌補這些誤差，就要靠管理者迅速因應變異狀況來進行控制了。這是管理第三順的工作，也是傳統(tǒng)管理者最熟悉的，如料的跟催、生產進度的調整等。真正困難的挑戰(zhàn)有效管理的工作順序應如上述的說明，但在傳統(tǒng)管理實務中，各單位真正工人的順序卻正好相反，努力的重點往往“只是”對變異狀況的控制。為什么？因為在手工管理下，沒有任何一個職能性的單位能負責做好[公司整體更佳規(guī)劃]的工作，因為它牽涉到許多單位的職掌，而每一個職能性的單位最多只能試圖“影響”而不能“命令”其它的單位。更嚴重的是：每一個職能性單位的干部，在他的工作崗位上根本就學不到正確的集成知識與技巧，更沒有立場或職權來做整體規(guī)劃和預建彈性的工作。管理的研究讓我們看到此一重大的制失，同時也使我們警覺到這個重大的改革良機。讓我們再次強調：（1）現(xiàn)代化企業(yè)要先重視[規(guī)劃]而非[控制]。（2）控制工作是要花成本的，而且它是一種毫無[新增附加價值]的工作，雖然必要，但卻絕對不應該成為管理的首要工作。信息化時代的管理利器如何才能真正落實上述正確的作法呢？要避免僅作枝枝節(jié)節(jié)的改善，而要進行整體的改革，就必須自企業(yè)整體出發(fā)，應用良好的法論與工具來幫忙。千變萬化，不如電腦化依據(jù)我管理三家工廠和十多年管理顧問的經(jīng)驗，深信就管理改革而言：千變萬化，不如電腦化，表面上，電腦化似乎只是將信息處理工作交由電腦來取代手工；實際上，如果制造公司采行高度集成化、電腦化的管理模式，將知名度更新傳統(tǒng)手工管理的思想與制度。管理電腦化產生的效益是極為驚人的：1980年代美國的統(tǒng)計指出：“電腦化的投資，二年之內回收，或每年的凈利增加29％”。1993年6月美國麻省理工學院（MIT）調查全美500大企業(yè)中的400家制造業(yè)，其投資于電腦應用的報酬率平均高達48％，更可佐證管理應該電腦化的大方向。以電腦化來改革管理，是制造公司提升經(jīng)營競爭力最佳的方法。十多年前，漢康公司在臺灣就大力倡導[電腦化管理改革方法論]，英文名稱叫作MATIC：MATIC主張采用理想態(tài)重設計的觀念來進行改革：先建構一個集成化的、理想的管理系統(tǒng)，以管理信息系統(tǒng)（MIS）來表現(xiàn)；制造公司在導入此MIS的過程中，吸收必要的管理新知、整理內部的信息結構、調整手工作業(yè)下的管理制度、練習電腦化的操作技巧、應用新的管理技術，逐步達成管理改革的目的：管理自動化（MA）。如今，我們早用再鼓吹企業(yè)應該使用電腦的觀念，電腦甚至已進入家庭中，而intenet的興起更帶動了全球化知識和商務交流的大趨勢；反觀企業(yè)的使用狀況，電腦化和網(wǎng)絡化早已人“最好要有（nice to have）”變成“非有不可（must have）”了，否則根本無法有效地競爭。本書工具：Netup（合康）軟件包純理論性的探討，對企業(yè)經(jīng)營可以有很大的助益，但對實務應用上的導引則嫌不夠明確。因此，本書除了解說MRP體系的觀念外，更強調了實務上的作法。而在[實務]這一部分，則主要是借助漢康公司的實際經(jīng)驗與作地。漢康公司依據(jù)本書述MRP管理體系的觀念，發(fā)展出完整的電腦化管理技術，包含了方法論、產品部分包括三個大部分。其中方法論即上述的MATIC法；產品部分包括三個系列的應用系統(tǒng)，；服務部分除各項電腦化與管理技術的培訓課程外。系列產品名稱版本使用語言適用企業(yè)1Netup/FF1PowerhouseMRP/DRP大型企業(yè)F2Powerbuilder+FastbuilderERP大型或集團企業(yè)2Netup/PP1AcucobolMRP/DRP中大型企業(yè)P2PowerbuilderERP中大型企業(yè)3Netup/1Acucobol中小企業(yè)或初次用戶Q2Powerbuilder{ Netup系列應用系統(tǒng)}Netup的F系列是供大型或集團企業(yè)使用的系統(tǒng)，他們往往是成員公司眾多、跨國或地理分布極廣 的企業(yè)體，其網(wǎng)絡系統(tǒng)的配置考慮較多，軟件的功能需求極復雜，故客制化（customization）的程度也較高，F(xiàn)系列做為一個基礎（Foundation）為用戶系統(tǒng)的參考基準，可替用戶節(jié)省大量的試誤（tryamp。error）成本。Netup的P系列則是漢康公司的標準軟件包（Package）它納入了國外先進軟件包的設計精華，更融合了漢康眾多用戶的實際經(jīng)驗，其設計的基本精神在讓用戶能很快地導入與運行（upamp。running），其次才做少量的客制化或調適。這樣可將整個MRP/ERP的系統(tǒng)建構成本降到最低，并縮短導入所需的時間。Netup的Q系列是P系列濃縮和簡化而得到的小型軟件包。漢康公司專門為小型的企業(yè)，或初次導入集成化系統(tǒng)中大型企業(yè)設計了特殊的[Quick法]，來消除電腦化的風險，我們在第十四章會作詳細的說明：而Netup的Q版軟件包正是配合Quick法而設計的產品。本書中有關系統(tǒng)功能的說明，則都以Netup/P版的功能規(guī)格來做舉例。項次服務名稱使用系統(tǒng)服務目的1數(shù)據(jù)導航Data PilotNetup/F2或Netup/P2檢討Netup功能對用戶MIS需求的適合度2管理導航Management Pilot通盤性檢討用戶管理模式并設計其信息模式3導控導入AUTO負責上線導入，并設定應用ERP的技術內容{ 漢康公司專業(yè)服務}Netup（合康）是一個包含了理論基礎、方法論、應用產品與專業(yè)服務，且在十六年時間內經(jīng)由一千家以上中大型用戶實際使用與驗證的管理模式。因此，本書引用Netup系統(tǒng)在管理實務上的經(jīng)驗，做為輔助說明，來協(xié)助讀者們深入了解MRP的管理技術MRP管理體系設計導入運行Netup系列軟件數(shù)據(jù)導航、管理導般、AUTONetup管理體系MRP/ERP管理技術第二篇工作原理第三章 職能集成的基本邏輯職能（Functions）有兩大類：（1）企業(yè)職能，如生產、銷售、財務、人事、研發(fā)等；（2）管理職能，如規(guī)劃、組織、用人、指導、控制等。企業(yè)的營運是一個十分復雜的分工與合作系統(tǒng)，如何在不同的職能之間做好密切的聯(lián)系工作（集成integration， 在臺灣則稱作[整全]），是管理工作成敗的關鍵。本章內容即在說明：為了做好集成的工作，必須先徹底了解的基本邏輯?；炯蛇壿嫷拿~說明本節(jié)說明一些在手工作業(yè)下所無，但在進行職能集成時又非用不可的名詞。換言之，要了解集成的邏輯，就必須先徹底弄清楚這些名詞的真正含義與功能。我們舉一個配銷業(yè)者（distributor）的例子來說明：（1）在單量（On Order Quantity）當某電器經(jīng)銷商（代號為甲）針對某一產品（例如某型號的電視機而其代號為A）發(fā)出一張采購單（編號為P/0123）要買500臺時，我們就說電視機A的[在單量]為500臺，在單量代表“已計劃好了要有，但當前尚未真正擁有的”數(shù)量，可將它的含義想成是一個僅僅“單據(jù)上的”數(shù)量。（2）在手量（On Hand Quantity）如果供應商交來電視機A共300臺，此時成品倉庫內辦理驗收而多了300臺，經(jīng)銷商甲稱此300臺為[在手量]，因為它已經(jīng)在甲的手上了。因此，在手量個已經(jīng)擁有（實現(xiàn)）的數(shù)量。此時，原先電視機A的在單量500臺應該變成500臺300臺=200臺，因為未實現(xiàn)（即未驗收）的數(shù)量只剩下200臺，而非原先的50臺。（3）預約量（Allocated Quantity）如果某客戶向經(jīng)銷商甲訂貨80臺，雙方約定一周后交貨。此時經(jīng)銷商甲稱電視機A的[預約量]為80臺，表示在手量300臺中已經(jīng)接到客戶訂單的[預約]數(shù)量為80臺。當然，此時成品倉庫還沒有出貨，因此它的[在手量]仍然是300臺，因而[預約]代表一種“未來將會發(fā)生的”出貨需求。為什么接到客戶的訂單時要對成品庫存量做[預約]呢？因為預約量代表一種[預留]或[待發(fā)]的數(shù)量，可以讓我們預先估算在手量是否會不足，而可針對可能發(fā)生的缺貨狀況預作準備。（4）在手可用量(On Hand Available Quantity)電視機A的在手量為300臺，預約量為80臺，我們稱300臺80臺=220臺為甲的[在手可用量]。換言之，在經(jīng)銷商甲手上而[可]以供新的訂單來[用]的數(shù)量有220臺。銷售人員看到在手可用量，就知道他“能再接單而可立即出貨”的數(shù)量。（5）可用量（Available Quantity）對銷售人員而言，公司到當前為止總共還可再接多少臺電視機A的訂單呢？答案是420臺，即在手可用量220臺與在單量200臺的合計。因此：在手可用量=在手量預約量可用量=在手可用量+在單量 =（在手量預約量）+在單量手工作業(yè)下，我們的數(shù)據(jù)只有在手量（即庫存量或稱在庫量），庫存數(shù)據(jù)中并未登錄在單量與預約量，也未計算出可用量。因此，無法提供管理者應用時所要的訊息。例如，當前庫存里有多少臺電視機A？答：220臺。夠用嗎？全缺貨嗎？有多少臺可以緊急調撥給同行或應付緊急性的客戶訂單？對這些重要的問題，在手工作業(yè)下我們很難立即獲得完整而且正確的答案。如果自[供需]的觀點來思考，則在單量代表[供應]而預約量代表[需求]。供需之間是否平衡，有兩個檢查的方式：（1）當前是否平衡？眼前的供應是在手量，需求量是預約量，若在手可用量大于零，則表示 當前手上可立即供應的數(shù)量足以應付需求。（2）未來是否平衡？總計的供應是可用量，若可用量大于預約量則代表供應不缺。當然[不缺]還不夠，管理上還要力求[不多]。因為多出來的數(shù)量可能代表呆滯品，會積壓資金。數(shù)量 負責單位 性質在單量 采購單位 供應在手量 庫存單位 現(xiàn)況預約量 營業(yè)單位 需求可用量 （計算） 計劃 { 集成用名詞例示——采購件}，請您思考一下各名詞的負責單位。，如果換成一個自制的半成品，各負責單位就應該做對應的改變了。連動關系的處理及應用簡單說：集成是代表有效地處理[連動關系]。連動關系的內容有兩個：一個是[數(shù)量]的連動關系，另一個則是[時間]的連動關系。（1）數(shù)量連動了解上述集成用的名詞，可用下面例子來說明連動關系（集成關系）的處理方式。例：某公司對其產品甲有下列一連串的活動（P/0）編號112，要進貨500臺。，倉庫當天予以驗收入庫。（C/0）編號123，數(shù)量100臺。（C/0）編號124，數(shù)量50臺。（C/0124）50臺。（C/0）編號125，數(shù)量300臺。A BCDE產品甲的庫存資料01/10采購＃112 500臺01/15驗收＃112 300臺01/18訂單＃123 100臺01/19訂單＃124 50臺01/20出貨＃124 50臺01/22訂單＃125 300臺在單量500200200200200200在手量0300300300250250預約量00100150100400在手可用量0300200150150－150可用量50050040035035050（注：計算公式：D=BC,E=A+D）{}1月22日時，公司自數(shù)據(jù)上可知：在手可用量為150臺，即手上所有的數(shù)量不足以應付訂單C/0125 需要。但這是否表示公司無法準時交貨給客戶了呢?不一定。由于可用量是正值50，因此我們知道總供應量是足夠的。問題在：在單量200臺交貨時間和訂單出貨時間的比較。因此，在[數(shù)量]連動關系的處理之外，我們還必須再考慮[時間]連動關系的處理。（2）時間連動狀況：C/0123,數(shù)量100臺，將于1月25日交貨。P/0112,余量200臺，將于1月23日交貨。C/0125,數(shù)量300臺，將于1月24日交貨。：產品甲01/2201/2301/2401/25在單量020000在手量250250450150預約量00300100可用量25045015050{ 時間連動的舉例}我們發(fā)現(xiàn)：供應狀況完全可以滿足訂單所需，因為可用量一直是正值，即在手量一直是正值。反之，若P/0112余量200臺的交貨入庫時間改為1月25日，則1月24日的在手量為250臺，預約量為300臺，可用量將成為50臺，表示將無法如C/0125之要求交貨給客戶。承辦人若不能延期交貨（例如客戶不答應），采購單位就必須催促供應商把P/0112之交貨時間提前。（3）連動關系的應用：自動規(guī)劃例：銷售部門接到客戶訂單＃126，數(shù)量150臺，預定2月5日交貨，又預期2月10日