【正文】 ，從而出現(xiàn)隨意性，任意性，混亂性，老板又只好跳到前面收權(quán)，周而往復(fù)，收收放放，出現(xiàn)一系列問(wèn)題。最后導(dǎo)致忽略重大威脅，影響重大發(fā)展。3）從政策→規(guī)則→程序，不協(xié)調(diào)為什么結(jié)構(gòu)性問(wèn)題會(huì)非程序化處理？1） 有些企業(yè)初創(chuàng)，快速發(fā)展2） 知識(shí)缺乏，管理者個(gè)人能力強(qiáng)，不明白結(jié)構(gòu)性問(wèn)題要程序化處理，他們一般學(xué)習(xí)觀察，其他管理者。3） 權(quán)力——非程序化處理的職權(quán)控制下屬，增進(jìn)權(quán)威敬畏。4） 謀求私利5） 文化人情化6） 環(huán)境地方政府官員，親戚朋友，他們由于特殊的關(guān)系和情況而不遵守公司的規(guī)定。如何解決？1）→創(chuàng)造性對(duì)于初創(chuàng)非常重要 但到一事實(shí)上規(guī)模2）→培訓(xùn)3）→制度化，但侵犯了權(quán)力4）→侵犯了利益5）→侵害了特殊權(quán)力和利益 要認(rèn)識(shí)到會(huì)有很多無(wú)形的阻力問(wèn)題的類(lèi)型、決策類(lèi)型與組織層次 非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題結(jié)構(gòu)性問(wèn)題高層低層問(wèn)題類(lèi)型組織層次程序化決策非程序化決策在咨詢(xún)中，結(jié)構(gòu)性問(wèn)題要程序化，非常難，中層干部不配給甚至可能更難。好的做法：先和GM談，然后讓他帶頭推動(dòng)部門(mén)經(jīng)理，讓他們自己去制定已識(shí)別出來(lái)的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題程序，但是他們會(huì)根據(jù)同部門(mén)的利益來(lái)制定，而且不同的部門(mén)同一結(jié)構(gòu)性問(wèn)題會(huì)有不同的操作方法，也是不合適的。最難的是實(shí)施——可能來(lái)自于老板，因?yàn)樗淖兞怂牧?xí)慣，特別是創(chuàng)業(yè)期的老板。好的做法：讓老板來(lái)監(jiān)督中層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，看他們?cè)趺醋?，是否按政策?guī)則、步驟的程序來(lái)做，從而引導(dǎo)他改變他的方式方法。判斷他的下層誰(shuí)贊同，誰(shuí)支持、誰(shuí)反對(duì)。 eg：1）56部門(mén)（支持）/34部門(mén)（觀望） /23部門(mén)（反對(duì)）判斷結(jié)果 2）應(yīng)該如何投入：首先要投入到支持部門(mén)，取得一定短期明顯的效益，然后以此進(jìn)行大張旗鼓表?yè)P(yáng)，然后對(duì)“反對(duì)”中的1個(gè)部門(mén)進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)，在這過(guò)程中，34（觀望）就會(huì)向支持的方向偏。生命力生存的生命力時(shí)間可控性靈活性一個(gè)組織管理控制中，在不失靈活性的情況下來(lái)增加組織運(yùn)作的可控性?？煽匦缘耐緩剑?）將結(jié)構(gòu)問(wèn)題程序化 （2）權(quán)力制衡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)利分配激勵(lì)系統(tǒng)若要你收購(gòu)下面的公司，你會(huì)收購(gòu)哪一家？ A公司：業(yè)績(jī)很差，產(chǎn)品很好，渠道差，資產(chǎn)負(fù)債差，只用承擔(dān)少部分負(fù)債就可以承包B公司：可以幫助增資擴(kuò)，一收購(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表就可以C公司：很解希望被收購(gòu)，高層可變現(xiàn)，業(yè)績(jī)很好，文化很匹配。二、確實(shí)決策標(biāo)準(zhǔn)即明確決策的目的、目標(biāo)或找到影響問(wèn)題解決的主要因素==決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠?yàn)榻M織提供的機(jī)會(huì)和施加的限制。三、將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）協(xié)同效應(yīng)一加一大于二；核心能力的延伸；資源的互補(bǔ)戰(zhàn)略效應(yīng)目標(biāo)企業(yè)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位； 目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)； 目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)； 目標(biāo)企業(yè)的渠道； 目標(biāo)企業(yè)的人力資源。簡(jiǎn)單性收購(gòu)不涉及大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和其他資源的重組； 收購(gòu)僅需要有限的現(xiàn)金投入； 收購(gòu)后整合相對(duì)容易，不會(huì)產(chǎn)生組織文化沖突。有人重過(guò)程，有人重結(jié)果；有人看現(xiàn)在，有人看將來(lái)；eg： 政府要做10件實(shí)事 決策標(biāo)準(zhǔn)1） 成本/預(yù)算2） 周期3） 對(duì)百姓價(jià)值4） 上級(jí)滿(mǎn)意5） 新聞效果職位不同，價(jià)值不同 權(quán)重不同四、提出解決問(wèn)題的方案?jìng)€(gè)人創(chuàng)見(jiàn)群體決策要有效地發(fā)散，然后再有效地收斂。但是實(shí)現(xiàn)不了，因?yàn)椴煌娜苏镜慕嵌炔煌?。個(gè)人決策與群體決策（知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的凝聚）的比較?！獩Q策的正確性—決策的創(chuàng)造性：組織好的話(huà)，群體決策要優(yōu)于個(gè)體決策—決策的風(fēng)險(xiǎn)性：群眾屬于采納風(fēng)險(xiǎn)更高的方案 到政策不穩(wěn)定的地方投資?！獩Q策（執(zhí)行）的速度與靈活性。中國(guó)：起初觀點(diǎn)相同，然后隨著討論的深入分歧深入→“面子”顯示與人獨(dú)到不同之處。西方：起初分歧很大，然后慢慢地變得相同。群體決策影響群體決策的因素定勢(shì)—心理定勢(shì)—自尊、自信與觀點(diǎn)表達(dá)—高自尊：為了面子，不惜講反話(huà) 低自尊：降低自己的意見(jiàn)沉默?！侠砘瘎?dòng)機(jī)—尋找別人觀點(diǎn)中的漏洞，伺機(jī)攻擊。而對(duì)自己的判斷又沒(méi)有很激烈的理由支持?！獜谋娦袨?—在群體效性壓力下，會(huì)做出與自己不同的判斷（Ash一致性壓力實(shí)驗(yàn)）—權(quán)威效應(yīng)與小團(tuán)體意識(shí)—風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散。兩類(lèi)人：A善于提出設(shè)想、方案，思維發(fā)散跳躍。高度情緒化，受打擊后，不說(shuō)話(huà) B善于評(píng)價(jià)設(shè)想、方案，分析邏輯不好之處：設(shè)想的提出與評(píng)價(jià)是同時(shí)進(jìn)行的，在群體決策時(shí)，既要有創(chuàng)造性的設(shè)想又要冷水就什么也得不到，最后導(dǎo)致群體決策無(wú)效。如何實(shí)現(xiàn)有效的群體決策？科學(xué)準(zhǔn)備方案的提出方案的評(píng)價(jià)與完善最好的方法：一準(zhǔn)備階段 1）提前一周把需解決的問(wèn)題基本內(nèi)容告知相關(guān)人員。 2）確定會(huì)議人員（是否相關(guān)，沒(méi)做出貢獻(xiàn)，在方案初稿中有影響力。）二、會(huì)議階段控制方向 進(jìn)程 氛圍 1）先用5分鐘介紹要解決的問(wèn)題。 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn) A、達(dá)成什么目標(biāo)（讓大家提，可能提出的只是目標(biāo)的萌芽，要概括）。記錄方法： XX：。 YY：。 XX：。 YY：。一邊分類(lèi)一邊記錄，進(jìn)行概括，然后會(huì)有人再補(bǔ)充。接著說(shuō)，如果只達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，大家會(huì)怎么想，一般會(huì)比較集中。 B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 對(duì)之記錄，排隊(duì) 3）提出解決方案 （注意方案的提出和評(píng)價(jià)的分開(kāi)，可以發(fā)展和完善別人的方案，提出自己的方案，也不能否認(rèn)別人的方案）， 在不同的紙上記錄不同的方案。 適可而止。 最后根據(jù)我們的決策標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)和約束條件）來(lái)判斷。以上的做法很難做。一是經(jīng)驗(yàn)不足，二是要重塑會(huì)議文化。（參見(jiàn)“”）戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本理念 判斷組織結(jié)構(gòu)有效性的基準(zhǔn)：（1）與其他企業(yè)？同產(chǎn)業(yè) 組織規(guī)模，戰(zhàn)略不同，人員素質(zhì)不同。（2）管理人員的認(rèn)同？得到一致認(rèn)同幾乎不可能，權(quán)力配置不同，但基本認(rèn)同是可以。（3）對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的貢獻(xiàn)（取決于與環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、規(guī)模等的整合性）如果一個(gè)企業(yè)請(qǐng)你去調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，怎么去做？首先，識(shí)別公司的優(yōu)勢(shì)到底在哪里，如何使組織結(jié)構(gòu)配合發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。 沒(méi)有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)：任何都有缺陷，但可以在特定的環(huán)境中找到。 組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性：（基礎(chǔ)是環(huán)境、戰(zhàn)略、人員、規(guī)模是動(dòng)態(tài)的） 一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)（Architecture）可有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 幅度與層次 部門(mén)劃分與職責(zé)確定 專(zhuān)業(yè)化與分工 指揮鏈一對(duì)一，或多重指揮 權(quán)力的配置，什么權(quán)調(diào)到什么層次和部門(mén)。 幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：1365116642561024409618845124096幅度：8；操作人員4096管理者：5854什么是合理的幅度？給定外部環(huán)境和條件，取決于管理者能力和責(zé)任心以及下層的能力和責(zé)任心幅度寬會(huì)降低生產(chǎn)成本，是非常重要的。 1個(gè)處長(zhǎng) 23個(gè)副處長(zhǎng) 12個(gè)職員與激勵(lì)有關(guān)：中國(guó)的官本位，只有在干部崗位才可能得到較好的報(bào)酬。如果只是將副處全部開(kāi)除，降職，而激勵(lì)系統(tǒng)沒(méi)有相應(yīng)的解決方法是不行的。所以要給不同的人設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展路徑。在一個(gè)官本位的企業(yè)中，權(quán)力斗爭(zhēng)會(huì)很厲害。一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有義務(wù)為一個(gè)員工提供終身職業(yè)保障，一旦這么做了“終身職業(yè)保障”就成了保健因素，若不承諾，就可以轉(zhuǎn)為激勵(lì)因素。 任務(wù)分配（部分劃分）——軟件銷(xiāo)售公司客戶(hù)類(lèi)型個(gè)人企業(yè)銷(xiāo)售服務(wù)職 能任務(wù)1任務(wù)4任務(wù)2任務(wù)3如果銷(xiāo)售與服務(wù)上的關(guān)聯(lián)度很低時(shí)，可以按職能分銷(xiāo)售給個(gè)人和企業(yè)的，共享經(jīng)驗(yàn)比較低時(shí)，可按客戶(hù)類(lèi)型分開(kāi)如何能使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，如何能改進(jìn)績(jī)效？是進(jìn)行部門(mén)劃分的關(guān)鍵考慮因素。權(quán)力配置關(guān)鍵的權(quán)力決策權(quán)（考慮關(guān)鍵因素：高效正確地做出決策）。高效正確： 要有信息； 能力/知識(shí)； 做出正確決策的動(dòng)機(jī)，愿望 好的做法： 首先選拔有能力/知識(shí)的人； 要么把決策權(quán)傳給有信息的人，要么讓有信息的人把信息給決策人； （對(duì)有信息的人是好事，是有利的。一般下屬只有在要資源時(shí)才可能傳遞信息，對(duì)于不好的事，可能就得是不得不傳遞的事才傳遞。 若依賴(lài)非正式組織來(lái)傳遞信息，風(fēng)氣會(huì)不正，被打小報(bào)告的人所圍繞。所以要抓典型事例，嚴(yán)厲處理，告訴他們“你不告訴我也知道”，從而使自己得到正式渠道來(lái)的信息。） 要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的控制和激勵(lì)補(bǔ)充，保持其去做正確的決策。一家公司成長(zhǎng)超過(guò)一定規(guī)模，公司總裁會(huì)面臨以下三種選擇：? 總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關(guān)信息；? 總裁努力獲得相關(guān)信息，以求更好地決策；? 總裁可將決策權(quán)分配給掌握信息和知識(shí)的員工。分權(quán)的收益與成本收益n 更有效地利用現(xiàn)場(chǎng)知識(shí)，減少知識(shí)信息傳遞的成本，加快反應(yīng)速度。n 節(jié)省高層管理人士，處理非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。n 訓(xùn)練和激勵(lì)中基層管理成本：n 代理成本n 協(xié)調(diào)成本與預(yù)決，同一層次不同決策可能不協(xié)調(diào)，較好成本n 對(duì)集中在高層的信息缺乏有效的利用。eg. 北京總部（一汽）杭州 上海 南京1，北京定價(jià)2，上海也有定價(jià)權(quán)，會(huì)使上海的貨——進(jìn)入杭州、南京。分散度增加總成本因劣質(zhì)信息而引起的成本CEO辦公室決策權(quán)的最佳位置決策權(quán)和專(zhuān)有知識(shí)配置點(diǎn)由于目標(biāo)不連貫而導(dǎo)致的成本從CEO辦公室到?jīng)Q策權(quán)的距離成本在同一層次上的權(quán)力分配? 授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理分別做出決策：? 授權(quán)一個(gè)經(jīng)理做出兩個(gè)地區(qū)的決策：? 授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)決策組織架構(gòu)的核心支柱業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)利分配激勵(lì)政策課堂案例分析1：① 權(quán)力分配董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記是一個(gè)人。4個(gè)副總，能力弱于一把手。下面有20多個(gè)核心公司，有一個(gè)廠長(zhǎng)助理。40多個(gè)分公司。② 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)分配：?jiǎn)我挥啥麻L(zhǎng)來(lái)定，沒(méi)有任何商量余地。而到了年末，只要能解釋出理由，也就沒(méi)關(guān)系。③激勵(lì)政策，中層：90年供初30005000（屬于高收入）00年 50007000（屬于中等偏下收入）小結(jié)：形式上高度集權(quán)，但實(shí)際是分權(quán)比較下面的公司打報(bào)告，你如何去有效地審核，有效地控制他們？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)：覺(jué)得50007000太少，不平衡，從而在做每件事時(shí)都給自己留下利益，而又沒(méi)被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致有人追隨。老總的做法根本原因是由于制度問(wèn)題政府對(duì)其的激勵(lì)不夠，政府也并沒(méi)有要求他必須培養(yǎng)接班人，所以老總就有意使自己變成公司的一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)。Eg課堂案例分析2航空公司的維修問(wèn)題解決辦法：①航空公司業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，如果無(wú)法對(duì)其具體考核的話(huà)，不如與整體業(yè)績(jī)掛鉤。與預(yù)算掛鉤是絕對(duì)不行的，一是有安全隱患，二是推延維修時(shí)間。②改變權(quán)力配置：收權(quán)，將權(quán)力收到能從公司整體利益考慮的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。但可能成本↑，溝通增加，信息不對(duì)稱(chēng)。外國(guó)企業(yè)連續(xù)性企業(yè)：私有權(quán)中國(guó)國(guó)有企業(yè)，政府家族企業(yè)：合作制企業(yè)，要克服結(jié)構(gòu)性缺陷的辦法就是轉(zhuǎn)為股份制。林毅夫：國(guó)有企業(yè)本身沒(méi)有缺陷，國(guó)有企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)最基本的動(dòng)力問(wèn)題若解決不了，一切皆空。 參見(jiàn)“”機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)? 嚴(yán)格的層次關(guān)系? 嚴(yán)格的程序和規(guī)則? 固定的職責(zé)? 正式的溝通渠道? 集權(quán)的決策? 高度的正規(guī)化? 弱化的層次關(guān)系? 縱向與橫向的合作? 不斷調(diào)整的職責(zé)? 非正式的溝通渠道? 分權(quán)的決策? 低度的正規(guī)化影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（1） 環(huán)境:動(dòng)態(tài)性。 異質(zhì)性。容量 ，環(huán)境變化的速度和幅度 速度幅度備注動(dòng)態(tài)環(huán)境大大技術(shù)更新，政策法規(guī)和消費(fèi)者偏好變化快靜態(tài)環(huán)境小小 ，新參與者players出現(xiàn)頻率，行為模式是否可預(yù)見(jiàn)。數(shù)量頻率異質(zhì)多高不可預(yù)見(jiàn)均質(zhì)少低可預(yù)見(jiàn) ：提供的資源支持和未來(lái)發(fā)展機(jī)構(gòu) 提供支持，加速上升的空間大，就是高容量。Eg靜態(tài)、均質(zhì)、高容量→壟斷行業(yè)；如電信以上三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)也可用于個(gè)人發(fā)展。（2） 戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先。產(chǎn)品差別化（3） 技術(shù):單件生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)。連續(xù)生產(chǎn)（4） 規(guī)模:規(guī)模提高,專(zhuān)業(yè)化和正規(guī)化提高（5） 人員素質(zhì)動(dòng)態(tài)異質(zhì)性環(huán)境帶來(lái)兩大管理問(wèn)題道德風(fēng)險(xiǎn)：①信息不對(duì)稱(chēng)，下層擁有你沒(méi)有的信息，你擁有下屬?zèng)]有的信息。②信息不完全，來(lái)自外部環(huán)境的不確定，對(duì)于下屬與你都一樣，需要確定在這種情況下，下屬應(yīng)該怎么辦。組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，所以要分權(quán)，但分權(quán)又會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)和信息不完全的問(wèn)題→道德風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)解不開(kāi)的困境！管理者工作要集中在以下三個(gè)方面：①過(guò)程的可觀察性→決定結(jié)果（業(yè)績(jī)）　　?。ù藭r(shí)過(guò)程對(duì)結(jié)果有決定性作用） 要有嚴(yán)格，規(guī)范的制度。 “全面質(zhì)量管理的核心——合格的產(chǎn)品不是檢查出來(lái)的，是生產(chǎn)出來(lái)的。” ②結(jié)果的可觀察性（過(guò)程不可觀察），而且結(jié)果可區(qū)分（何謂“結(jié)果可區(qū)分”？當(dāng)結(jié)果與能力、努力、忠誠(chéng)可以結(jié)合時(shí)就