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2025-04-16 06:40本頁面
【正文】 高度概括的成本、進度和質(zhì)量要求問題和行動建議每月一次文字報告和會議3天項目管理的監(jiān)督管理部門詳細的成本、進度和質(zhì)量要求問題、行動建議和需要的支持每周一次文字報告和會議客戶總監(jiān)高度概括的成本、進度和質(zhì)量要求問題和行動建議客戶要求的行動每月一次與項目主辦者開會，印發(fā)會議記錄5天客戶聯(lián)系部門高度概括的成本、進度和質(zhì)量要求問題和行動建議客戶要求的行動與客戶協(xié)調(diào)的信息每周一次文字報告和會議，包括項目團隊會議3天項目團隊詳細的成本、進度和質(zhì)量要求問題和行動建議下兩周的協(xié)調(diào)信息來自客戶和項目主辦者的消息每周一次項目團隊會議，印發(fā)會議記錄■ 緊前工序表 Predecessor Table■ 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖 Network Diagram 網(wǎng)絡(luò)圖紙是說明了工序這個層次的順序約束。在概要任務(wù)和工序之間考慮順序約束是沒有意義的。 任務(wù)關(guān)系反映的只是工序之間的順序約束，而不反映資源約束。 里程碑事件的作業(yè)時間標志為0。 項目資源包括用于項目的人員、設(shè)備和材料。平衡分配資源的工作重點是人員和設(shè)備，所需的材料將由專家來確定。資源平衡分配的過程● 預(yù)測在初始進度安排下整個項目的資源需求?！?識別資源需求的高峰期。● 在每個高峰期，在任務(wù)的浮動時間內(nèi)推遲非關(guān)鍵人物的開工時間。● 為了消除剩余的資源高峰，就要重新評估工序的資源需求。項目管理工具■ 工作分解結(jié)構(gòu) Work Breakdown Structure在一個工作分解結(jié)構(gòu)中包括有兩類任務(wù)，他們是概要任務(wù)Summary Task 和工序Work Package。概要任務(wù)并不是實際執(zhí)行的任務(wù)，它是下屬工序的總和。實際執(zhí)行的是每一個工序。理解概要任務(wù)與工序的關(guān)系，是構(gòu)建一個適當?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。每一項概要任務(wù)都應(yīng)對某些利益相關(guān)者（包括項目經(jīng)理）來說是有意義的。如果發(fā)現(xiàn)沒有針對性的概要任務(wù)，就刪掉它。分解WBS是計劃階段最困難的步驟。事實上，對一個大型的、多規(guī)則的項目進行計劃工作時，合理的方法是首先組織一個小組來創(chuàng)建WBS中上面兩層的任務(wù)，然后再將每一個概要任務(wù)分配給一位專家，讓專家把它分解為多個工序。WBS的成功標準● WBS是自上而下進行分解的?！?工序必須可以加總為概要任務(wù)?！?每一個概要任務(wù)和工序都必須用一項能產(chǎn)生產(chǎn)品的活動來命名。這意味著每一項任務(wù)的名稱中都包括一個重要的動詞——活動，和一個重要的名次——產(chǎn)品。關(guān)于工序的規(guī)?？梢宰裱Ｓ玫慕?jīng)驗法則：● 8/80原則任何一個任務(wù)都應(yīng)當不少于8個工時，不多于80個工時?！?報告期原則任何一項任務(wù)的持續(xù)時間不能超過兩次情況報告之間的時間間隔?！?“如果有用”原則當你考慮是否要將工作任務(wù)進一步細分時，記住需要滿足3個支持繼續(xù)分解的理由中的至少一項：○便于估算○便于分配○便于跟蹤■ 《責(zé)任矩陣》矩陣縱軸上列出了項目的主要活動矩陣橫軸上列出了利益相關(guān)者群體Example: “項目管理培訓(xùn)”的責(zé)任矩陣活動培訓(xùn)團隊的項目經(jīng)理項目辦公室經(jīng)營副總裁（項目主辦者）培訓(xùn)地點的操作人員人力資源總監(jiān)建立培訓(xùn)目的EC/AAAA安排培訓(xùn)場地EAE………………………………E=執(zhí)行的責(zé)任A=最終決定權(quán)C=必須咨詢的I=必須告知■ 既得價值報告只跟蹤成本或者只跟蹤時間進度的項目經(jīng)理只能得到圖中的一半信息，并不能真正了解項目是否會陷入困境。 實際 計劃 前三個月，項目開銷速度快于與其水平，但這并不一定意味著項目將超支——也許原因在于項目進度提前了。已完成工作的預(yù)算成本（BCWP）Budgeted Cost of Work Performed 也稱為掙值 Earned value，即完成了的工作的真正價值。已完成工作的實際成本（ACWP）Actual Cost of Work Performed成本偏差 （CV）Cost Variance CV=BCWPACWP成本偏差率（CV%） CV%=CV / BCWP 按計劃應(yīng)完成工作的預(yù)算成本（BCWS）Budgeted Cost of Work Scheduled進度偏差（SV）Schedule Variance SV=BCWPBCWS進度偏差率（SV%） SV%=SV / BCWS 負值的CV和SV分別代表了成本超支和進度滯后，對項目都是不利的。完成時的預(yù)算（BAC）Budget at Completion 等于項目的總預(yù)算成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）Cost Performed Index CPI=BCWP/ACWP進度執(zhí)行指數(shù)（SPI）Schedule Performed Index SPI=BCWP/BCWS完成成本評估 （EAC）Estimate of Cost at Completion 用于對整個項目預(yù)算的重新評估，可以預(yù)測出在當前的成本績效趨勢下的最終成本。 BAC X (ACWP / BCWP)=BAC/CPI 既得價值表 既得價值表不但能顯示任何既定時間的成本和進度狀態(tài)，而且還能預(yù)示出績效趨勢。進度偏差成本偏差■BCWS ■BCWP ■ACWP
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