【正文】 人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金激勵先進，也防止高層領導放松工作、不勞而獲的官僚作風。 （2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 自助式福利體系。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個人決策與自主選擇，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個性化的福利政策。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 以上三個要素是企業(yè)在構建自身的激勵薪酬體系時需要重點考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點、經營戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質和需求等。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。 二、個人激勵薪酬存在的問題個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。個人績效薪酬制度內含的假設是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發(fā)。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。員工同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是員工的行為產生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業(yè)不近人情”的感覺。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。由于考核指標的評價帶有很大的主觀色彩，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性而不是用工作績效去換取薪酬。許多公司制定等級劃分制度，經理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會把注意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。企業(yè)之所以采用個人績效薪酬，是因為管理者們相信如果不獎勵個人工作成績，人們就不會有效地工作；而且，他們還認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。 三、問題的對策——關注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點：把績效指標轉化成具體的活動描述；用有意義的方式考核工作進展和結果；為參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋；為員工們提供培訓，幫助他們提高關鍵技能；準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會；在績效期間及其結束時，承認員工取得的成就。這些還遠遠不夠。關鍵應關注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”應該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統(tǒng)，會創(chuàng)造更讓人興奮的情景。約瑟夫M居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關鍵。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。 要關注系統(tǒng)，關注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關注個人的業(yè)績，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。 其實以群體為基礎的薪酬制度是一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當有限的，有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致‘搭便車’的情況下，人們通常會合作而不是‘搭便車’?！逼浯危藗儠芡聣毫σ约八麄兣c同事形成的社會關系的影響，并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。 關注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。第三章 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或對數(shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經常會努力去理解、學習和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標及其產生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié) 制定科學的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊?。涸斐蓞^(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。不利于全方位調動業(yè)務人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經銷商的回款上，而不是投入到幫助經銷商發(fā)展網絡，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。不利于廠家和經銷商合理配置資金。單純以回款指標來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經銷商回款到公司，然后再把產品強行發(fā)給經銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產品在廠家和經銷商之間庫存的轉移。而且經銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。不利于全面提高銷售人員的綜合素質。只以回款一項指標來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學習，不注重自身素質的提高。有些銷售人員盡管素質很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質下降。從上述簡單的業(yè)務提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系銷售人員業(yè)績考核包括結果考核和過程考核。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產生不公平；一些不能產生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。業(yè)績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標準；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結合起來考核；7. 銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺灣一些企業(yè)認為考核標準應包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務績效，如產品知識、服務建議、技術指導、送貨及時性、經營建議、銷售人員處理問題的及時性等。3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。5. 銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。6. 銷售經