【正文】 的提高、還涉及到另一些零部件采購周期的縮短等等。6西格瑪黑帶要有能力將一個(gè)大問題分解為若干個(gè)關(guān)鍵的小問題。每個(gè)問題構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目，可以在46個(gè)月的時(shí)間內(nèi)解決。這些項(xiàng)目的完成支持企業(yè)關(guān)鍵問題的解決。我們把這相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目集合稱為“項(xiàng)目群”。 第六：為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。這些效益在財(cái)務(wù)上清楚具體，是“硬”收益。一些企業(yè)為項(xiàng)目規(guī)定了最低收益標(biāo)準(zhǔn)，比如，每個(gè)項(xiàng)目的年收益要達(dá)到25萬美元等，按照我們的經(jīng)驗(yàn)，在我國企業(yè)中，一般是可達(dá)到每個(gè)項(xiàng)目的年收益達(dá)10萬元人民幣左右的，一些項(xiàng)目甚至可以達(dá)到上百萬元人民幣的收益。 第七：項(xiàng)目得到管理層的支持和批準(zhǔn)。能夠得到適當(dāng)?shù)馁Y源支持，特別是人力資源的支持。 選擇6西格瑪項(xiàng)目的過程是企業(yè)尋找最佳改進(jìn)機(jī)會(huì)的過程。是將6西格瑪與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的重要環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)不太重視項(xiàng)目選擇工作?；旧喜扇×恕叭罕娮詧?bào)項(xiàng)目”的方式。還有的企業(yè)認(rèn)為，掌握6西格瑪管理方法就是掌握統(tǒng)計(jì)工具，因此在派學(xué)員參加6西格瑪培訓(xùn)時(shí)，隨便選一個(gè)問題，只要適合“完成作業(yè)”就行了。使6西格瑪成為游離于企業(yè)發(fā)展之外的“別的東西”，而不是企業(yè)發(fā)展的有力載體。這是不正確的做法。 我們常說，6西格瑪管理需要企業(yè)最高管理層的支持和承諾。如果6西格瑪項(xiàng)目所要解決的問題是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們所不關(guān)心的，或者6西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施不能解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們所關(guān)心的問題，那么讓領(lǐng)導(dǎo)人們支持和承諾6西格瑪管理只能是空話。所以在成功地實(shí)施了6西格瑪管理的企業(yè)，都采取了“自上而下”、“上下結(jié)合”的系統(tǒng)的項(xiàng)目選擇方法。使6西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施融入企業(yè)發(fā)展需求之中。 6西格瑪項(xiàng)目的選擇是從企業(yè)的最高管理團(tuán)隊(duì)開始的。作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段，企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)必須明確選擇6西格瑪項(xiàng)目的指導(dǎo)原則。從導(dǎo)入6西格瑪管理的初期，就需要著手制定這個(gè)原則。下面的是某公司項(xiàng)目選擇準(zhǔn)則的概要例子： amp。Oslash。 關(guān)注的改進(jìn)領(lǐng)域： (1)減少浪費(fèi) (2)提升產(chǎn)量 (3)減小停機(jī)時(shí)間 (4)減少資源消耗 amp。Oslash。 改善顧客滿意方面： (1)縮短交付時(shí)間 (2)降低缺陷水平 amp。Oslash。 影響底線結(jié)果： (1)每個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的節(jié)余25萬元 (2)在46月完成 (3)每年必須要實(shí)現(xiàn)一定數(shù)額的效益 項(xiàng)目選擇原則向企業(yè)全體員工傳達(dá)了什么樣的改進(jìn)對企業(yè)發(fā)展是重要的這一信息。所有6西格瑪項(xiàng)目的部署和實(shí)施，必須符合這些原則。這是使6西格瑪項(xiàng)目能為企業(yè)發(fā)展帶來切實(shí)的成果的基本保證。而這些指導(dǎo)原則的制定，是企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)使然，別人是無法替代的。 當(dāng)然，僅有這些指導(dǎo)原則對于系統(tǒng)地選擇出好的能為企業(yè)帶來最大回報(bào)的6西格瑪項(xiàng)目來說還不夠。在這個(gè)基礎(chǔ)上需要6西格瑪領(lǐng)航員/倡導(dǎo)者們結(jié)合本企業(yè)或本部門的實(shí)際，將指導(dǎo)原則進(jìn)一步細(xì)化，形成具體的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。比如，經(jīng)過對企業(yè)具體情況的分析，包括對關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的測量和初步的數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)航員制定的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)為：將Y產(chǎn)品的交付周期縮短40%；同時(shí)將該產(chǎn)品交付時(shí)的缺陷率降低30%以上；降低庫存20%；將X產(chǎn)品的產(chǎn)量提高10%。由此而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益3000萬元/年以上。在此基礎(chǔ)上，通過上下結(jié)合的方式，可以對潛在的6西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行排序，按各個(gè)項(xiàng)目對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度以及所具備的實(shí)施條件，確定出立項(xiàng)實(shí)施的6西格瑪項(xiàng)目。 在這個(gè)過程中，許多企業(yè)都開發(fā)了6西格瑪“儀表板”，來量化關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵顧客要求。這些儀表板上的指針，反映了企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)的運(yùn)行情況以及關(guān)鍵顧客需求的實(shí)現(xiàn)狀況，通過儀表板上的指針，領(lǐng)航員以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以清楚地看到經(jīng)營業(yè)績以及顧客滿意方面的改善狀況，指導(dǎo)6西格瑪項(xiàng)目的選擇，以及監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)施，把握6西格瑪管理的實(shí)際效果。就象在茫茫大海航行一樣，如果經(jīng)營一個(gè)企業(yè)而沒有導(dǎo)航的儀表，那么它能到達(dá)大洋彼岸只能靠運(yùn)氣?？烧l能保證幸運(yùn)之神永遠(yuǎn)與你同在呢？ 當(dāng)然，確定6西格瑪項(xiàng)目選擇原則和識(shí)別戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)需要有一個(gè)逐步完善過程，建立6西格瑪“儀表板”也不是一蹴而就的，需要不斷完善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績測量系統(tǒng)，包括對核心過程的識(shí)別以及顧客關(guān)鍵需求和要求把握。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，我們的管理水平與國際先進(jìn)企業(yè)相比還有較大差距。比如：我們的管理比較粗放，不習(xí)慣收集和積累數(shù)據(jù)，包括建立對經(jīng)營業(yè)績的較完備的測量與評價(jià)體系。因此在項(xiàng)目選擇的基礎(chǔ)工作方面，我們更需要做更多的工作。但是，這并不是說在完備的項(xiàng)目選擇體系建立之前，就不能開展6西格瑪項(xiàng)目工作。我們的建議是，采用“先粗后細(xì)”的方式。先建立項(xiàng)目選擇原則的概要框架，明確戰(zhàn)略改進(jìn)方向，再將其落到具體的改進(jìn)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，即可著手早期的6西格瑪項(xiàng)目選擇工作了。隨著6西格瑪管理的推進(jìn)，再逐步建立和完善“儀表板”，完善項(xiàng)目選擇體系。但不管怎樣，需要企業(yè)自上而下地對6西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，包括指導(dǎo)項(xiàng)目選擇過程。 在項(xiàng)目選擇過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問題和錯(cuò)誤。這里，我們把它們列出來，供大家在選擇項(xiàng)目時(shí)參考： amp。Oslash。 項(xiàng)目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)和關(guān)鍵顧客要求沒有聯(lián)系，因此無法得到管理層的支持和承諾； amp。Oslash。 項(xiàng)目欲解決的問題不清晰，不具體，目標(biāo)不明確，或看不到其對企業(yè)經(jīng)業(yè)績改善的意義； amp。Oslash。 要達(dá)到的目標(biāo)太低；一般說來，項(xiàng)目是可以實(shí)現(xiàn)50%以上的改進(jìn)目標(biāo)的，其中大多數(shù)項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)70%80%的改進(jìn)目標(biāo)（比如將缺陷率從15%降低到5%以下）； amp。Oslash。 項(xiàng)目范圍太寬，或目標(biāo)太多，很難在46個(gè)月的時(shí)間框架內(nèi)完成。一般這樣的項(xiàng)目還需進(jìn)一步的分解。特別是在有經(jīng)驗(yàn)的黑帶領(lǐng)導(dǎo)下，在企業(yè)能提供的資源范圍內(nèi)，將其分解為適當(dāng)?shù)摹绊?xiàng)目群”來完成； amp。Oslash。 經(jīng)濟(jì)效益不明，或項(xiàng)目預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。造成這種情況的原因可能是，項(xiàng)目選擇不合理，沒有將真正有價(jià)值的項(xiàng)目選出；或者，項(xiàng)目收益計(jì)算方法不準(zhǔn)確，沒有把實(shí)際能夠產(chǎn)生的收益合理地計(jì)算出來，為了避免這種情況，需要財(cái)務(wù)人員參與到項(xiàng)目選擇過程中來。 amp。Oslash。 將已經(jīng)有明確解決方案的問題列為6西格瑪項(xiàng)目。應(yīng)當(dāng)說明的是，并不是所有改進(jìn)項(xiàng)目都是6西格瑪項(xiàng)目。6西格瑪項(xiàng)目適合解決那些問題產(chǎn)生的原因不明，需要通過項(xiàng)目工作找到問題產(chǎn)生的根本原因；或者問題產(chǎn)生的原因明確，但解決問題的方案不明確的問題。其實(shí)，企業(yè)會(huì)有許多改進(jìn)項(xiàng)目存在，比如新設(shè)施的籌建，新的技術(shù)改造或投資項(xiàng)目等。對已有明確方案的項(xiàng)目，只要按項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行即可，不必再生搬硬套6西格瑪項(xiàng)目過程。 這里，還有一點(diǎn)需要說明?，F(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，將6西格瑪管理與企業(yè)現(xiàn)有的改進(jìn)活動(dòng)和管理模式對立起來。比如將6西格瑪管理與QC小組、合理化建議、現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)、TPM、5S等等對立起來。我們認(rèn)為這是不可取的。一個(gè)企業(yè)會(huì)存在許多改進(jìn)機(jī)會(huì)，并不是所有改進(jìn)機(jī)會(huì)都需要通過6西格瑪項(xiàng)目來解決。在不同層次，針對不同的問題，需要有不同的改進(jìn)方式。企業(yè)需要抓住各種改進(jìn)機(jī)會(huì)。比如合理化建議活動(dòng)，一些好的建議簡單易行，可以馬上見效，同時(shí)這項(xiàng)活動(dòng)還調(diào)動(dòng)了大家的積極性。對這樣的問題為什么還要用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，用46個(gè)月的時(shí)間來解決呢？對這樣的活動(dòng)，為什么要用6西格瑪來取代呢？企業(yè)需要將各個(gè)層次的改進(jìn)工作整合起來，使自己成為快速學(xué)習(xí)和增長的企業(yè)。而不是將它們對立起來，用統(tǒng)一的模式對待所有問題和所有機(jī)會(huì)。 總之，好的開始是成功的一半。選擇好的項(xiàng)目是成功的關(guān)鍵。初次導(dǎo)入6西格瑪管理的企業(yè)需要在選擇什么樣的項(xiàng)目上加以權(quán)衡和考慮。這項(xiàng)工作會(huì)占用大量的時(shí)間，會(huì)有一個(gè)反復(fù)的過程。但這是6西格瑪管理活動(dòng)中必不可少的一項(xiàng)重要工作，花些時(shí)間也是必要的。 6sigma案例[轉(zhuǎn)貼]案例1 一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在amp。quot。6Sigmaamp。quot。實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報(bào)怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是US＄7500K。該公司希望通過6Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。該公司的6Sigma運(yùn)作是從建立6Sigma團(tuán)隊(duì)開始的。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)6Sigma負(fù)責(zé)人，該6Sigma負(fù)責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在6Sigma負(fù)責(zé)人之下，是6Sigma黑帶委員會(huì)（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財(cái)務(wù)委員會(huì)、研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3和兩個(gè)黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該公司6Sigma的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定6Sigma的開展計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和6SigmaBB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項(xiàng)目也要同時(shí)選定和實(shí)施，最后是項(xiàng)目的審核。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：（US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。. 改進(jìn)策略是：通過減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項(xiàng)輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。6Sigma運(yùn)作中建立了一個(gè)新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。實(shí)施6Sigma后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）（US＄310KK）（(US＄350KK)）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），(US＄240KK)(目標(biāo)是2億美元(US＄200KK))；減少客戶報(bào)怨67%（目標(biāo)是80%），(US＄280KK)(目標(biāo)是4億美元(US＄400KK)。案例2一個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的大型跨國公司，在實(shí)施6Sigma前的狀況如下：一個(gè)有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對該公司的印象和評價(jià)而取消了訂單。由于公司面臨倒閉的危險(xiǎn)，他們必須馬上改進(jìn)。他們在公司中引入了6Sigma。首先建立了6Sigma團(tuán)隊(duì)。公司的副總裁被指定為6Sigma負(fù)責(zé)人，他領(lǐng)導(dǎo)著8個(gè)黑帶（BB）和4個(gè)6Sigma項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。6Sigma的實(shí)施過程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實(shí)施計(jì)劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過程中，黑帶項(xiàng)目也同時(shí)選定并實(shí)施，最后是6Sigma項(xiàng)目的審查。選定的KPI是：客戶報(bào)怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報(bào)怨90%來節(jié)省250萬美元（US＄）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬美元（US＄400KK）；通過縮短設(shè)計(jì)周期創(chuàng)造250萬美元（US＄）；%%，%，%%，增加客戶定單2500萬個(gè)/月。6Sigma實(shí)施中，建立了一個(gè)系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。E,GRamp。R,DOE,SPC等工具的使用。6Sigma實(shí)施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬美元（US＄）。不可靠度降到10PPm(目標(biāo)是500PPm)；通過減少檢測站67%（目標(biāo)是80%）節(jié)省650萬美元（US＄）；通過將研發(fā)周期減少14周（目標(biāo)是10周）而獲利410萬美元（目標(biāo)是250萬美元）；%(%)；%(%)；C故障率降為0（%）；增加客戶訂單4200萬個(gè)/月（目標(biāo)是2500萬個(gè)/月）。案例3項(xiàng)目名稱：減少工藝過程的故障率項(xiàng)目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人時(shí)間：3個(gè)月改進(jìn)前狀況：由于工藝過程的故障率高達(dá)3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。這些故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個(gè)問題需解決，此項(xiàng)目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的6Sigma項(xiàng)目。通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個(gè)子過程中確定2個(gè)關(guān)鍵子過程；從20個(gè)潛在因素中，確定3個(gè)關(guān)鍵因子。過程能力分析顯示。GRamp。R分析顯示GRamp。R方差貢獻(xiàn)達(dá)18%，過高，需對檢測人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對測試環(huán)境進(jìn)行改造。經(jīng)過Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認(rèn)了關(guān)鍵因子。DOE分析顯示，只有一個(gè)因子對過程的故障有顯著影響，%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。
實(shí)施6Sigma后，改進(jìn)結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年27 / 2