【正文】 商流 、 資金流和海外推廣四個本部 （ BPR） 。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源 （ 人力 、 信息 、 技術 、 研發(fā) 、 設備等 ） 全部拆分并整合成獨立經營服務公司 。 超 事 業(yè) 部 制 ： 把 矩 陣 式 的 結 構 徹 底 轉 變 成 橫 縱 的 流 程 型 網 絡 結 構 ， 設計 SST （ 索酬 、 索賠和跳閘 ） 。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式 ， 搭建信息平臺 。 e化市場鏈：以 BOM報表為基礎 ， 全員市場鏈工資 ， 推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng) 。 下一步？ 100 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” “海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構和人員 風險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權、受權、分權的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調矛盾 5 業(yè)務流程咬合僵硬 6 決策機構變革和產權革命缺失 下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網上銷售 4 向服務業(yè)轉型 5 新經濟企業(yè) 101 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 張瑞敏談 “ 物流革命 ” ? 對于制造業(yè)來說 ， 80年代制勝的武器是質量管理； 90年代制勝的武器是流程再造 （ BPR ） ； 2022 年 制 勝 的 武 器 是 滿 足 個 性 消 費 的 速 度 ！ ? 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間 ， 用現(xiàn)代商流的空間消滅時間 ！ ? 網絡經濟時代的現(xiàn)代企業(yè) ， 沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流 ！ ? 不按單采購 ， 采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造 ， 造出來的是庫存；不按單銷售 ， 就是在處理庫存 ！ ? 物流是什么 ？ 是企業(yè)管理革命 ， 是速度革命 ！ 革命不是請客吃飯 ！ ? 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 102 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 改革 取得成果 ? 辭掉第三方物流 ? 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 ? 搭建物流信息系統(tǒng)平臺 ? 物流和商流 、 生產是收費服務關系 ? 按用料和成品銷售與供應商結算 ? 物流公司可對外做第三方物流 ? 集團對外統(tǒng)一物流形象 ， 容易和供應商講價 ? 供應商數(shù)量減少 ， 質量提高 ? 不必提前付錢給供應商 ? 庫存資金和倉庫面積大大減少 ? 采購 、 配送周期縮短 ， 成本降低 ? 物流成了集團新的經濟增長點 。 改革前 導致結果 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨立分散 ? 物流 、 生產 、 銷售不是彼此制約 ? 供應商繁多臃腫 ， 責任感不強 ? 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ? 集團采購質量標準不統(tǒng)一 ， 很難講價 ? 物流占用流動資金多 ， 庫存較多 103 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 革命把海爾帶入 “ 市場經濟 ” 。這場革命有些像 “ 打土豪，分田地 ” 的土改，打散了過去各單位 “ 小而全 ” 的各種功能，采購、研發(fā)、生產、分銷等都在企業(yè)內部專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產單位將采購和分銷的權利讓渡給物流和商流公司，多樣化產品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調與同時管理冰箱和空調終究是兩回事情。 海爾電子商務本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責任心一時松懈?？照{生產就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調產品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “ 世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?” 索賠案例越多，集團的 “ 內耗 ” 就越殘酷。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產品的采購和配送，他們真的了解所有產品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權力分化，各自更加關注切身利益，一旦 “ 扯皮現(xiàn)象 ” 發(fā)生，供應商、物流、生產、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ” 104 討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設有 200多 個辦事處，員工超過 3， 500人。馬士基物流從八十年代末開始進入中 國，總部設在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳 和廣州等地設有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾 濱設有辦事處。 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范 圍內為客戶提供經濟高效，一步到位，完善的集運服務。服務范圍涉及供 應鏈管理，空運，海運代理，報關代理，內陸運輸，倉儲及物流分撥 2022年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結中說： 利潤遠遠低于預期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。 105 討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務的要求也日趨多樣化 。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務，如今綜合性的整合服務要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ———它們的出口業(yè)務占了馬士基物流業(yè)務 80％以上，它們要求馬士基物流提供產品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務，而且要求整個供應鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ———這要求更高效、更專業(yè)的管理。 盡管馬士基物流的業(yè)務保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪 這個大客戶使物流業(yè)務量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ———包括 一些原本關系很好的大客戶 ———都提出了強烈的 “ 砍價 ” 要求，馬士基物流的服務 價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會促使馬士基高層求變。 106 討論：馬士基物流如何重組？ 重組集中在兩個層面展開：業(yè)務管理機制的轉變和公司組織架構的分離 以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務都歸到當?shù)乜偨浝硎掷?；以后，則是以業(yè)務為概念的縱向管理，四塊業(yè)務的當?shù)亟浝矶贾苯酉蚋髯缘淖罡邩I(yè)務部門負責。 出口物流、進口及國內物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務，還將逐步擁有自己的財務部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 這個目標最晚將在 2022年全部完成。到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務方案，向集團內或者集團外其他公司采購各項服務，打包后賣給這些客戶。 ” 那時的馬士基物流，就已經悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。 107 運作管理系列講座 瓶頸管理 (TOC) 108 給大家介紹一本小說 ——《 The Goal》 《 目標 》 ―― 突破人生大困境的故事 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？ 《 目標 》 (The Goal)是一本奇特但有趣的書。書的內容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領導他的部下一步步地解開約束 (打破生產的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。小說里的主角羅哥（ Alex Rogo）在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結局。 109 給大家介紹一本小說 ——《 The Goal》 《 目標 》 這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在 《 圣經 》 中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “ 另一村 ” 。當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon sense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？ 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導的方式，書中稱之為 “ 蘇格拉底式 ” (以古希臘哲學家為名 )的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “ 直見人心 ” 的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。 110 一 . 企業(yè)真正的目標到底是什么？ 根據(jù)我們通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。 鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產力。鐘納又問： “ 生產力究竟是什么？ ” 廠長答說： “ 應當根據(jù)目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力。 ” 說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。鐘納問廠長： “ 你們企業(yè)的目標是什么？ ” 廠長答： “ 我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品?！?鐘納認為這答案不對。接著再問： “ 你們真正的目標是什么？ ” 廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？ 降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量 …。 (采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優(yōu)質的產品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。 到底一個企業(yè)的真正目標是什么？ 111 The Goal： To make money now and in the future ! 約束理論認為，任何企業(yè)的目標應該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to make money now and in the future）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 … 等手段也可能違背 “ 賺錢 ” 的目標，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。 112 二 . 什么是 TOC ? TOC是英文 Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。簡單來講， TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 圖 1－ 1TOC是關于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則 113 圖 1－ 2TOC的組成結構圖 114 三 . TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized Production Technology）。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。 2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 1986年后半年，Goldratt博士和 G