企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力文化管理手冊-資料下載頁
2025-04-15 22:30本頁面
【正文】 勇”或“意氣用事”的精神來，將是你的巨大成功。 在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中，“硬件”必不可少，而“軟件”更有著特殊的作用。拿破侖曾說過：“在戰(zhàn)爭中，軍隊士氣與裝備之比為3:1。”高度重視員工士氣，才是加強執(zhí)行力的明智之舉。 【案例】及小故事： 有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領(lǐng)客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業(yè)員旁邊，看到那個男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說：“good boy！”。那位男作業(yè)員笑了一笑。后來這位副總走到負責(zé)屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊，說了另外一句話：“nice girl！”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經(jīng)心的兩句話，而對那兩位作業(yè)人員，則是莫大的鼓勵，同時對于摩托羅拉的副總來說，這是關(guān)系到提升員工士氣的問題。 要提高員工的執(zhí)行力，必須要提高員工的士氣。2 培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化” 【案例】及小故事： 一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。 然而經(jīng)過考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。 聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻。 敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。 企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。 3 重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性 創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。創(chuàng)新也是實現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動力。一個企業(yè)乃至一個民族，總是在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，能不能創(chuàng)造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一?！ ∫岣邎?zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識。今天的執(zhí)行力決不應(yīng)該是簡單地“保質(zhì)保量”，而應(yīng)是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務(wù)過程中進行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)更多的是出一個思路，確定一個目標，規(guī)定一個時間期限，提出一期望的結(jié)果，這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個操作過程，并且其結(jié)果往往大于領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。韓國三星對此也有自己的看法：上司是永遠不可能把執(zhí)行力的細節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。 【案例】及小故事： 以日產(chǎn)為例，日產(chǎn)因為巨額虧損，%股權(quán)賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國人（巴西籍）卡洛斯戈恩(CarlosGhosn)擔(dān)任執(zhí)行長，戈恩即于當年年底展開“日產(chǎn)復(fù)興計劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計劃。 結(jié)果日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營業(yè)利益，%，達到4011億日元，并連續(xù)7期更新過去的最高利益，%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀錄。故有許多人驚奇地問戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什么？因為日產(chǎn)的改革是靠原來員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。 他們從“創(chuàng)造力”促進“執(zhí)行力”以達到最佳結(jié)果。做到： 第一，放棄既成的概念，傾聽員工的心聲。 第二，決定優(yōu)先級，一旦決定不朝令夕改。 第三，徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機能，設(shè)計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。 所以企業(yè)如何能適應(yīng)時時刻刻變化的環(huán)境？唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動方案，進而發(fā)揮出執(zhí)行力。13 / 1
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