【正文】 來(lái)說(shuō)，如果不擁有股權(quán)，其收益只能來(lái)源于勞動(dòng)所賣的價(jià)格，當(dāng)然這里有好多的計(jì)價(jià)方法（就是我們通常所說(shuō)的工資、獎(jiǎng)金、提成等等）。所以，對(duì)企業(yè)股權(quán)所有者來(lái)說(shuō)，不管是國(guó)家還是私人，其可理直氣壯的堅(jiān)持其權(quán)力，沒(méi)有必要在經(jīng)營(yíng)管理人員的壓力下，被迫派送股權(quán)或分紅權(quán)。當(dāng)然，為了激勵(lì)，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)是股東的個(gè)人行為，他有權(quán)處理自己的財(cái)產(chǎn)，包括股權(quán)。二、人格的獨(dú)立與平等是企業(yè)與員工保持良好關(guān)系前提一個(gè)十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對(duì)工作所在企業(yè)的看法時(shí)總是說(shuō)到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當(dāng)然從積極的一面來(lái)看，這種現(xiàn)象是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力的表現(xiàn)，是推動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)步。但從另一個(gè)角度來(lái)看，也是我國(guó)企業(yè)難以做大做強(qiáng)的原因之一，到了一定的時(shí)候，有了一定基礎(chǔ)和能力的經(jīng)營(yíng)人才總是想自己來(lái)創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)缺乏支撐做大做強(qiáng)的高層管理人才。只要到的一定的管理層級(jí)，總是盯著股權(quán)，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無(wú)賴”了。這里有好多的解釋，沒(méi)有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認(rèn)為最核心的問(wèn)題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價(jià)值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價(jià)值觀中所固有的人格的不獨(dú)立性和不平等性，而這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本要求是相違背的?！八緳C(jī)成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或所有者在企業(yè)內(nèi)的特權(quán)地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨(dú)立的人格，更談不上人格的平等。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報(bào)搜身、克扣工資等）只是對(duì)個(gè)體人格的不尊重的冰山一角，而個(gè)人的意志、個(gè)人的平等、個(gè)人的精神恰恰又是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心。因此，我們有理由認(rèn)為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價(jià)值觀中只重視整體，忽視個(gè)體意志和權(quán)力的習(xí)慣。我們不能說(shuō)現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工不關(guān)心，不愛(ài)護(hù)，不聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營(yíng)思想。關(guān)鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對(duì)“企業(yè)集權(quán)思想”，只能是越反越“集權(quán)”，因?yàn)椤耙匀藶楸尽敝皇瞧髽I(yè)為達(dá)到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒(méi)有區(qū)別，人始終沒(méi)有成為企業(yè)的目的。不能從現(xiàn)代化的價(jià)值觀來(lái)改造企業(yè)文化，是難以建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化的。當(dāng)企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時(shí)，個(gè)體人格獨(dú)立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。只有當(dāng)員工自豪說(shuō)到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時(shí)，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權(quán)意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。三、個(gè)體精神是企業(yè)管理人員和員工承擔(dān)責(zé)任，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神的前提“我的一切由我負(fù)責(zé)”是個(gè)體精神的核心，在擁有個(gè)體自由和平等的前提下，那么個(gè)人對(duì)自己的行為必然負(fù)有不可推卸的責(zé)任。在傳統(tǒng)的整體意識(shí)下，由于個(gè)體只是集體機(jī)制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責(zé)，而實(shí)際成了人人不負(fù)責(zé)任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機(jī)制。沒(méi)有個(gè)體人格的獨(dú)立，自然不會(huì)有具體人格化的責(zé)任。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點(diǎn)的集體主義，最終造成的結(jié)果是對(duì)集體利益最大的傷害。個(gè)體意識(shí)的提倡，就是要包括對(duì)“個(gè)體承擔(dān)責(zé)任”的倡導(dǎo)，不能因?yàn)榧w的失誤而對(duì)個(gè)體的責(zé)任進(jìn)行推諉?！按蠹叶挤稿e(cuò)”不能成為自己也犯錯(cuò)的托詞。在企業(yè)提倡個(gè)體精神，就是要鼓勵(lì)和發(fā)揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神，在自己對(duì)自己的決策、管理、日常工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，才能真正做到即對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也做到對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)。我們?cè)谧稍児ぷ髦?，有一個(gè)體會(huì)就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒(méi)有人從自己應(yīng)該在企業(yè)中承擔(dān)什么角色，自己應(yīng)該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、體制、其它部門的問(wèn)題時(shí)不乏“真知卓見(jiàn)”。這種缺乏反思的行為，不能說(shuō)是個(gè)人有什么問(wèn)題，而是在傳統(tǒng)價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，總是容易把一切的責(zé)任歸于外部原因。再加上企業(yè)文化對(duì)集體意識(shí)，而不是個(gè)體責(zé)任的強(qiáng)調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識(shí)”，員工對(duì)企業(yè)的問(wèn)題談得頭頭是道，而對(duì)自己工作的改善卻無(wú)從入手。企業(yè)的重要職責(zé)是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有創(chuàng)新的意識(shí)，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會(huì)被淘汰的。而這種創(chuàng)新的意識(shí)和價(jià)值傾向，是不可能離開(kāi)社會(huì)的土壤而在企業(yè)里單獨(dú)成長(zhǎng)的。應(yīng)該說(shuō)，我國(guó)很多的優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)步很快，充分顯示出了面對(duì)市場(chǎng)變化的積極的適應(yīng)力，但是，我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學(xué)習(xí)、模仿的結(jié)果，培育內(nèi)生性創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)文化仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新的主體必然是個(gè)人，我們說(shuō)企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個(gè)讓個(gè)體創(chuàng)新人才培出的文化和機(jī)制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關(guān)鍵。而這一點(diǎn)與企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是分不開(kāi)的，個(gè)體創(chuàng)新的前提必然是個(gè)體人格的獨(dú)立與平等。沒(méi)有這種平等，創(chuàng)新只能是無(wú)源之水。正因?yàn)閮?nèi)生創(chuàng)新力的不足，我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)大多依靠的引入外部的制度、人才、技術(shù)等以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，因此缺乏核心的競(jìng)爭(zhēng)力。這種外部的引入如果不能從價(jià)值觀念和機(jī)制上給企業(yè)帶來(lái)根本的改變，那么這種引進(jìn)就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)個(gè)體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個(gè)體精神所倡導(dǎo)的“個(gè)人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個(gè)體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領(lǐng)先的基礎(chǔ)，才能造就真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。四、“個(gè)體精神”使企業(yè)與員工從對(duì)立走向和諧在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個(gè)人，要么維護(hù)集體，犧牲個(gè)人意志，要維護(hù)個(gè)人的意志，必然會(huì)傷害集體的利益。正是這種二元思維造就了目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)在目標(biāo)上的偏差性?！吧鐣?huì)是人的社會(huì)，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認(rèn)人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達(dá)到真正的統(tǒng)一體。個(gè)體精神的弘揚(yáng)，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的方向。企業(yè)價(jià)值觀的目標(biāo)的重新定位要使企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺(jué)地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個(gè)即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對(duì)市場(chǎng)的快速應(yīng)變力的團(tuán)隊(duì)。對(duì)企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的目標(biāo)和方向必須要進(jìn)行重新定位。首先，企業(yè)要突破簡(jiǎn)單功利主義的“團(tuán)隊(duì)精神”的束縛，引入對(duì)強(qiáng)調(diào)人格獨(dú)立、尊重和平等的“個(gè)體精神”。承認(rèn)員工個(gè)人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實(shí)性，強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)對(duì)自己負(fù)責(zé)的努力的工作和奮斗達(dá)到目標(biāo)的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個(gè)人的良好氛圍和習(xí)慣。其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨(dú)立的人的基本權(quán)力和利益，將個(gè)人的關(guān)系與工作關(guān)系區(qū)分開(kāi)來(lái)，在工作職權(quán)上、責(zé)任上要明確，減少因個(gè)體獨(dú)立性而形成的性格、愛(ài)好等因素對(duì)工作的影響，不將員工個(gè)體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。尊重員工在工作職能之外的個(gè)人空間。第三，承認(rèn)員工個(gè)性的多樣性，不要指望通過(guò)企業(yè)的培訓(xùn)和價(jià)值觀的灌輸來(lái)改變員工的個(gè)性和基本人身觀、價(jià)值觀。實(shí)際上，在這方面費(fèi)力是徒勞無(wú)益的。公司文化建設(shè)和培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該是在承認(rèn)和尊重個(gè)性多樣化的基礎(chǔ)上，著眼建立一個(gè)有序的秩序來(lái)維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個(gè)性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對(duì)員工統(tǒng)一性要求的必要性。第四，正因?yàn)槌姓J(rèn)和尊重員工的人格的獨(dú)立和平等，這要求公司建立現(xiàn)代管理制度，要求管理的規(guī)范化和科學(xué)化，以制度來(lái)保證員工在追求自身利益的同時(shí)，不能損害其它員工和企業(yè)的利益，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)自己的行為的責(zé)任感。正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)性需求，同時(shí)員工對(duì)企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實(shí)的過(guò)高期望企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價(jià)值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。在這個(gè)交換中，雙方都能給予對(duì)方提供有價(jià)值的東西。我們不能超出現(xiàn)實(shí)來(lái)談員工的工作。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在感嘆現(xiàn)在的人才太少，招能人不易。其實(shí)準(zhǔn)確的說(shuō)不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價(jià)格范圍內(nèi)，愿意來(lái)進(jìn)行勞動(dòng)交換的人才太少。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工的價(jià)格也同樣是由市場(chǎng)供需形成的。而在同時(shí)，一些外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的重要原因之一就是中國(guó)有大量的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的人才。這什么會(huì)出現(xiàn)這樣的反差呢？企業(yè)對(duì)員工現(xiàn)實(shí)性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。即然承認(rèn)員工需求有合理性，就應(yīng)該對(duì)員工在企業(yè)能得到什么進(jìn)行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進(jìn)行滿足，那么只強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不可能的。這不是員工的素質(zhì)問(wèn)題，而是市場(chǎng)交換的基本原則問(wèn)題。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。我們根據(jù)ERG理論來(lái)看看企業(yè)應(yīng)滿足員工什么樣的需求?！娴男枨筮@是企業(yè)應(yīng)該給予員工的基本保障，如果這一點(diǎn)達(dá)不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。當(dāng)然這種生存需求的條件是隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步逐步提高的。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進(jìn)入企業(yè)的普遍的要求?！?lián)系的需求這里有兩個(gè)重要的需求，一是社會(huì)交往形成的情感交流的需求，另一個(gè)員工作為獨(dú)立的個(gè)體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數(shù)企業(yè)做不好的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價(jià)值觀和文化建設(shè)的成敗?！獑T工的自我發(fā)展的要求人有成功，實(shí)現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工通過(guò)努力工作實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。但在這一點(diǎn)上，員工對(duì)公司的期待不宜過(guò)高，因?yàn)槠髽I(yè)能給予員工的機(jī)會(huì)畢竟有限。很多企業(yè)在對(duì)外宣傳時(shí)，總是過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工成功的機(jī)會(huì)。這樣，會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)過(guò)高的期望，一旦進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時(shí)，就會(huì)滋生消極情緒。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。企業(yè)不是員工的歸屬，員工對(duì)企業(yè)也不應(yīng)存在“歸屬感”的要求現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個(gè)概念就是“歸屬感”，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是一些民營(yíng)企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在觀念上的重大進(jìn)步。但從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本價(jià)值觀的角度來(lái)看，這種提法是不合適的。我們認(rèn)為，“歸屬”是一個(gè)帶有人身依附關(guān)系的概念，這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求個(gè)人獨(dú)立、自主、平等的核心價(jià)值觀是不相符的。但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀還沒(méi)根本確立，還處于傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響是分不開(kāi)的。對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國(guó)企少有人提歸屬感，因?yàn)閲?guó)企已經(jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。人需要穩(wěn)定的生存保障是無(wú)可厚非的，西方工業(yè)化國(guó)家在對(duì)員工的保障上主要是由社會(huì)來(lái)承擔(dān)。由于我國(guó)目前社會(huì)保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權(quán)的獨(dú)立性為代價(jià)也在所不惜。因此，對(duì)“歸屬感”的需求將在一定的時(shí)間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價(jià)值觀念上與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個(gè)體意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體精神的發(fā)揚(yáng)而淡出歷史。綜上所述，“個(gè)體精神”，包括個(gè)體的責(zé)任意識(shí)、奮斗意識(shí)、獨(dú)立的思考精神、人格的平等，才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件的企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。只有建立在對(duì)個(gè)體意識(shí)的現(xiàn)實(shí)性的充分認(rèn)識(shí)和尊重的基礎(chǔ)上，拼棄不切實(shí)際的寄希望于個(gè)體的對(duì)集體的無(wú)條件的奉獻(xiàn)精神的培訓(xùn)教育，才能真正讓企業(yè)與員工結(jié)成共同的利益體，才能正確確立企業(yè)與員工各自的正確位置，使企業(yè)與員工從對(duì)立走向和諧。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式研究一、引言企業(yè)管理的發(fā)展史是社會(huì)環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會(huì)發(fā)展的見(jiàn)證。盡管企業(yè)管理的實(shí)踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，自20世紀(jì)初杜邦公司運(yùn)用投資報(bào)酬率指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以來(lái)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就再也沒(méi)有逃出理論研究者的視野。伴隨著企業(yè)管理的發(fā)展，圍繞著業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)導(dǎo)向的演變，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)劣的討論，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的優(yōu)化等諸多問(wèn)題，理論研究者和實(shí)務(wù)工作者可謂是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，他們分別從不同角度進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐。那么，我們?nèi)绾问崂砗屠^承百年來(lái)形成的寶貴思想資源，如何構(gòu)建中國(guó)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，這正是本文的目的所在。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的歷史演進(jìn)（一）早期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在19世紀(jì)的100年里，美國(guó)紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)先后建立了相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡(jiǎn)單的產(chǎn)出指標(biāo)，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的增加，科學(xué)管理之父泰羅通過(guò)工作效率研究為每一產(chǎn)品建立了原材料、人工消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。此后，工程師與會(huì)計(jì)師一道又將數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)展成為每小時(shí)人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而建立了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。隨著成本會(huì)計(jì)、差異分析、激勵(lì)制度的運(yùn)用，成本類評(píng)價(jià)指標(biāo)更加完善，企業(yè)生產(chǎn)效率得到極大提高。19世紀(jì)中葉，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，外部融資數(shù)額日益擴(kuò)大，企業(yè)信用評(píng)價(jià)也隨之產(chǎn)生。（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)地位的確立20世紀(jì)初，多元化經(jīng)營(yíng)和分權(quán)化管理為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的進(jìn)一步創(chuàng)新提供了機(jī)會(huì)。早在 1903年，杜邦火藥公司就開(kāi)始執(zhí)行“投資報(bào)酬率”法來(lái)評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)，顯然這是第一次使用這種重要的手段。杜邦公司的財(cái)務(wù)主管唐納森布朗（Donaldson Brown）將投資報(bào)酬率法發(fā)展成為一個(gè)評(píng)價(jià)各個(gè)部門業(yè)績(jī)的手段。布朗建立了杜邦公式，即投資報(bào)酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤(rùn)率，并發(fā)明了至今仍廣泛應(yīng)用的“杜邦系統(tǒng)圖”。根據(jù)杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖，投資報(bào)酬率指標(biāo)發(fā)揮了重要的作用，相應(yīng)的預(yù)測(cè)和控制方法被建立起來(lái)用以規(guī)劃和協(xié)調(diào)各個(gè)分部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1923年，通用公司的董事長(zhǎng)小阿爾弗雷德斯?。ˋlfred Sloan）提出的分權(quán)管理就是利用了布朗的理論。杜邦分析系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的巨大作用也奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。應(yīng)用最為廣泛的評(píng)價(jià)指標(biāo)有投資報(bào)酬率、權(quán)益報(bào)酬率和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)。會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強(qiáng)也使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更具可操作性。1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，來(lái)自企業(yè)外部的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，而忽視了用于改善企業(yè)內(nèi)部管理決策的信息系統(tǒng)建設(shè)。因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主是外部環(huán)境和內(nèi)部條件共同作用的必然結(jié)果，并且這種局面一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代。（三）非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的興起經(jīng)歷了1929～1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和二戰(zhàn)之后，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜。為了應(yīng)對(duì)這些環(huán)境的變化，企業(yè)的營(yíng)銷、研發(fā)