【正文】 性崗位設計，從而在崗位層次上進一步對本次組織設計要解決的關鍵問題和難點問題做出創(chuàng)造性的解決。在崗位基礎設計基礎上，通過額外加載特殊的經(jīng)營或管理任務，使得設計出來的崗位具有更多的價值和更重要的意義，同時，也使得崗位設計工作本身也成為一項創(chuàng)造性的工作，而不僅僅是對部門功能的簡單分解和落實。在中聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)中，兩個工程部是非常重要的部門，下面以工程一部的崗位和結(jié)構(gòu)設計為例，介紹復斯公司是如何進一步對中聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)進行深化設計的?！　“咐?：　　 工程一部的性質(zhì)和功能　　業(yè)務開展的全過程主要有三個階段：前期營銷階段、投標競爭階段、生產(chǎn)完成階段。其中，生產(chǎn)完成階段細分為兩類：設計承包業(yè)務生產(chǎn)完成階段、工程總承包業(yè)務生產(chǎn)完成階段。工程一部在三個階段中都有特定的功能：　　前期營銷階段：主要由開發(fā)設計和工程總承包市場、建立客戶關系、獲取商務信息、爭取詢價文件等一系列活動構(gòu)成，這些活動全部由工程部完成，同時工程部還需要對具體的營銷活動進行管理?！　⊥稑穗A段：完成主體是臨時組建的投標小組(報價組)，在該階段，工程部要派出投標小組組長(報價經(jīng)理)和設計人員，在項目管控部和施工管理部的配合下完成投標任務，并對投標活動進行管理?！　≡O計承包業(yè)務完成階段：工程部要組建完成設計承包項目的項目組，包括確定設計項目經(jīng)理和設計人員，同時承擔設計承包項目的生產(chǎn)管理工作?！　」こ炭偝邪鼧I(yè)務完成階段：工程部中的人員(主要是經(jīng)營組中的成員)可能會被項目管控部聘為項目經(jīng)理，另外，項目設計經(jīng)理和設計人員也可能從工程部中產(chǎn)生?！　「爬ㄆ饋碚f，工程部主要有類似兩大主體的功能：銷售部或報價部的功能及設計生產(chǎn)中心的功能。具體說，有七項主要職責：　　(1)搜集有關能源與環(huán)境工程總承包和設計承包業(yè)務商務信息，開展有效的營銷工作?！　?2)收集、整理、研究擬投標項目，并就是否參與投標提出建議?！　?3)負責編制技術建議書。組織編制商務建議書?！　?4)協(xié)助進行報價策略的制訂、報價數(shù)據(jù)的積累和分析、報價方法的開發(fā)、報價文件的編制、修改和出版?！　?5)配合項目管控部組建工程總承包業(yè)務項目組?！　?6)負責組建項目設計小組，完成設計業(yè)務?！　?7)完成院下達的其他各項經(jīng)濟技術指標和經(jīng)營計劃?！　?工程一部內(nèi)部結(jié)構(gòu)和崗位初步設置　　根據(jù)工程一部的上述功能和職責，結(jié)合工作分析，可以對該部門內(nèi)的崗位做出基礎性的設計。然后，根據(jù)崗位的工作性質(zhì)類型以及有關管理幅度問題的思考，可設計出該部門的內(nèi)設二級機構(gòu)，如圖71所示：　　 　　經(jīng)營組主要負責工程總承包業(yè)務與設計業(yè)務的具體營銷，經(jīng)營經(jīng)理崗配置的人員應在10人左右，否則滿足不了設計業(yè)務和工程總承包業(yè)務經(jīng)營的需要。綜合管理室主要承擔工程一部的事務性工作，為經(jīng)營組、生產(chǎn)組和專業(yè)所提供服務，同時也是中聯(lián)公司總部各職能管理的對口部門，承擔相應的職能管理工作。生產(chǎn)管理組主要負責管理和協(xié)調(diào)各個專業(yè)所的工作，保證項目組的順利組建以及設計業(yè)務的生產(chǎn)組織，促進各專業(yè)所提高基礎管理水平?！?工程一部內(nèi)部結(jié)構(gòu)和崗位的深化設計　　出于經(jīng)營的效率和其它管理上的考慮，需要對經(jīng)營組作優(yōu)化設計：設置3個經(jīng)營組，每個經(jīng)營組由3～4名人員組成，且每個經(jīng)營組有3個功能——營銷功能，投標報價功能和生產(chǎn)參與功能。每個經(jīng)營組的崗位設置繼續(xù)如圖81所示，不必作變化，只是經(jīng)營經(jīng)理的角色是多重的——后面會對此做出說明。綜合管理室和生產(chǎn)管理組不需要再做優(yōu)化。優(yōu)化后，工程一部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如圖72所示：　　 　　之所以對經(jīng)營組作如此優(yōu)化，主要出于對經(jīng)營和管理的三點考慮：第一，構(gòu)造3個經(jīng)營組，相當于構(gòu)造出3個競爭主體，有利于產(chǎn)生競爭的壓力和動力。第二，經(jīng)營過程中，需要大量的技術方案的設計生產(chǎn)工作，將經(jīng)營組構(gòu)造成同時具有投標報價功能，可以使得技術方案的設計生產(chǎn)工作基本上可在一個經(jīng)營組內(nèi)部完成，不需要專業(yè)所的經(jīng)營配合，這對減少生產(chǎn)管理組的管理協(xié)調(diào)量和提高經(jīng)營的反應速度等非常有益。第三，能擔當經(jīng)營經(jīng)理的人員，往往都是設計經(jīng)理。為了解決人員的稀缺性問題，以及不對設計業(yè)務產(chǎn)生影響，經(jīng)營組需要被構(gòu)成同時具有設計生產(chǎn)功能的主體?！　【唧w說，經(jīng)營組依次在三個業(yè)務階段上都有自己的相應功能：前期營銷階段：經(jīng)營組具體完成各種營銷活動。投標階段：經(jīng)營組中產(chǎn)生報價經(jīng)理，另外，如果經(jīng)營組中的人員在該投標階段比較富足，且適合需要，則個別設計人員也會從經(jīng)營組中產(chǎn)生。設計承包業(yè)務生產(chǎn)階段：如果經(jīng)營組的人員在該生產(chǎn)階段比較富足，設計項目經(jīng)理可能從中產(chǎn)生。工程總承包業(yè)務生產(chǎn)階段：從相應經(jīng)營組中產(chǎn)生項目經(jīng)理。經(jīng)營組在該階段人員比較富足時，還可能產(chǎn)生設計經(jīng)理。經(jīng)營組完成類似銷售部或報價部的功能。但和一般工程公司不同的是，它還兼具設計生產(chǎn)中心的功能。換句話說，作為營銷主體，各個經(jīng)營組加在一起，就是完整的銷售或報價部門。作為設計主體，每個經(jīng)營組都是一個精干強悍的“小作坊”?！　“恕⑻厥馊肆Y源配置　　組織結(jié)構(gòu)設計中，已內(nèi)含了對人力資源的基本配置，此后僅需對具體配置數(shù)量等進行測定與設計即可，如崗位定編工作。這是通常的認識，與崗位設計一樣，同樣不能停留在這種程度上。還可以進一步在此基礎上，在組織結(jié)構(gòu)留下的空間內(nèi)，通過人力資源再配置，可從資源配置角度對解決組織和管理的難題獨立發(fā)揮作用——設計者常常忽略了這一點?！　≡谇懊娴囊幌盗性O計中，實際上都充分關注到設計對象的人力資源狀況，并對其中的人力資源稀缺問題給予了各自的解決。如果某類人力資源的稀缺問題不嚴重或者組織任務在資源的配置上沒有特殊要求的話，以上的設計就已經(jīng)很徹底的解決了人力資源配置問題。但一旦有這兩種情況的話，以上的設計步驟在人力資源配置上的解決就不可能是徹底的，此時必需對稀缺性強的人力資源進行再配置。關于其他非人力資源的配置，也可能會出現(xiàn)這種情況，必要時也需要進行特殊的配置?！　≡诒疚牡陌咐校呒壴O計類人力資源非常稀缺，而且工程總承包業(yè)務處于起步階段，也不宜大量單獨配置，所以，由于這兩種情況都存在，需要在組織結(jié)構(gòu)完整設計完畢以后，從人力資源再配置的角度再創(chuàng)新性的做一些工作，以便最終實現(xiàn)本次組織設計要實現(xiàn)的任務和要解決的問題。在該案列中，復斯公司采取了人力資源虛擬配置的技術，較好的解決了組織結(jié)構(gòu)設計中尚不能完全解決的問題?！　“咐?：　　　　如果以EPC作為主要工程承包業(yè)務形式，考慮到把建設施工分包，則中聯(lián)公司總承包業(yè)務所需的人力資源類型如表81所示：　　 　　中聯(lián)公司在這些類型方面的現(xiàn)有人力資源狀況(人力資源類型與數(shù)量)，見表82：　　 　　分析表82，可以看出：　　第一，與工程承包業(yè)務所需人員類型相比，中聯(lián)公司缺少項目控制、安全管理、質(zhì)量檢驗、施工管理、采購管理、商務談判、國際貿(mào)易、國際經(jīng)濟法等專業(yè)類型人員。 　　第二，已有的滿足工程承包業(yè)務所需的專業(yè)類型中，單從數(shù)量上看，可以滿足幾個工程承包項目所需的人員數(shù)量要求，但是，有工程承包經(jīng)驗的人員，明顯不足，僅有項目管理和市場開發(fā)類型的少數(shù)人員具有工程承包經(jīng)驗。　　第三，如果從實現(xiàn)各年的戰(zhàn)略目標分析，就中聯(lián)公司的項目類型看，正常情況下，實現(xiàn)8億元的工程承包業(yè)務收入一般需要5個以上的項目，即使每個項目必需的各個專業(yè)類型按照1個人計算( 15人項目組)，完成該目標至少需80人左 右。中聯(lián)公司現(xiàn)有專業(yè)中，即使所有有工程承包經(jīng)驗的員工都用于工程總承包業(yè)務，其人員數(shù)量也難以滿足?！　〉谒?，上述分析是在一個基本假設基礎上進行的，這個假設是“所有人員全部投入到工程承包業(yè)務”，事實上，這是不現(xiàn)實的，否則內(nèi)部財務資源的釋放就沒有基礎。即使作這樣的假設，中聯(lián)公司的現(xiàn)有人力資源滿足工程總承包戰(zhàn)略目標的需要也仍然是非常困難的?！　〉谖澹璧倪@些資源多是設計或設計關聯(lián)類型，因設計業(yè)務近期仍將作為主業(yè)發(fā)揮支撐作用，那么就不可能簡單的根據(jù)新業(yè)務需要抽取并配置這些資源。因此進一步增加了中聯(lián)公司人力資源的稀缺性。 特殊人力資源的虛擬配置　　針對中聯(lián)公司人力資源稀缺的特殊情況，同時也為了滿足經(jīng)營組這一多功能團隊的功能實現(xiàn)，需要從資源配置角度進行特殊的處理，以徹底解決該公司實現(xiàn)本次組織任務的難點性問題?！　退菇?jīng)過長期深入實踐，創(chuàng)造并運用“聘任與派駐”方式，實現(xiàn)了人力資源的“虛擬配置”，從而對解決人力資源稀缺性難題，有很大的作用。具體作法如下:　　(一)資格認定　　之所以要進行各類人員的資格認定，其一是人員需要派駐。公司開展工程總承包業(yè)務需要相應的經(jīng)營人員和大量的施工管理人員，但實配這些人員不僅影響設計業(yè)務而且可能導致嚴重的資源浪費。但是，工程總承包作為一個完整、復雜的單值很高的業(yè)務，組織功能必不能少、管理規(guī)范必不能丟。所以，必須采取派駐方式，特別是經(jīng)營管理部和項目管控部的人員，更是需要大量派駐到下面的業(yè)務單位(設計院、所)。而派駐人員的資格需要認定，以便于有關職能部門管理。其二，是項目式業(yè)務運行方式的需要。項目部是一個臨時性的單位，隨著項目的出現(xiàn)和結(jié)束，參與項目的人員處于不斷地變動中。人員的頻繁變動增加了組織管理工作的難度和成本，為了簡化和規(guī)范項目式業(yè)務運行和管理，同時體現(xiàn)公司對工程總承包業(yè)務的集中管理，提前進行資格認定就成為非常必要的工作?！　耐瓿晒こ炭偝邪鼧I(yè)務需要的角度看，中聯(lián)公司現(xiàn)階段需要資格認定的人員有十二種類型，分別由五個職能管理部門加以資格認定，見表83?！　?　　(二)各類人員的聘任與派駐　　資格認定以后，并不是都要立即聘任，或都要向設計院、所等派駐。有些在資格認定以后，立即得到聘任并派駐。有些在資格認定以后，不立即聘任也不派駐。有些則立即派駐，但并不立即聘任，如上表83所示?！　〗?jīng)營經(jīng)理的聘任與派駐。經(jīng)營管理部代表公司對各類經(jīng)營人員的資格認定以后，同時代表公司立即聘任其為經(jīng)營人員(經(jīng)營經(jīng)理)。聘任以后，這些人員全部是經(jīng)營管理部的經(jīng)營人員，根據(jù)需要可分別被派駐到不同的工作地開展工作，一般被派駐到原所在院、所。被派駐的經(jīng)營人員有權代表公司開展營銷工作，但所在單位并不意味著同時具有經(jīng)營權。對于具有經(jīng)營權的單位如監(jiān)理公司，其經(jīng)營人員由該單位自主決定，經(jīng)營管理部只對該單位行使經(jīng)營管理權，不具體到個人?！　№椖拷?jīng)理的聘任與派駐。具有項目經(jīng)理資格的人員是具體項目的項目經(jīng)理后備人選，資格認定后派駐到原所在院、所。在沒有具體項目之前，具有項目經(jīng)理資格的人員僅有資格，而不被實際聘任。有了具體項目以后，通過特定的聘任程序，某個具有項目經(jīng)理資格的人員才被實際聘任?！　№椖坎少?、控制人員的聘任與派駐。對這些人員在聘任與派駐方式上作兩種處理：一種是在項目管控部的各專業(yè)控制組設專職控制人員。另一種是由項目管控部派駐到各資格具備人員原所在單位，根據(jù)項目需要由項目管控部臨時聘任，如同項目經(jīng)理的聘任與派駐方式?！　【拧⒈磉_業(yè)務組織方式和流程，并檢驗新設組織　　組織結(jié)構(gòu)是組織的語言工具，就像流程圖是流程的語言工具一樣，結(jié)構(gòu)背后的管理才是組織的意義。在進行組織設計時，雖不斷的通過組織結(jié)構(gòu)表達設計結(jié)果，但伴隨整個過程的，則是圍繞任務實現(xiàn)和問題解決而設想的業(yè)務組織方式、具體業(yè)務流程和管理流程，以及針對可能的延生問題所設想的管理辦法。　　因此，作為組織設計結(jié)果之一的組織結(jié)構(gòu)設計完成之后，還需要將該結(jié)構(gòu)背后的上述管理內(nèi)容單獨的、系統(tǒng)的表現(xiàn)出來——而之前它只是大量留存于設計者的頭腦里和工作底稿中，這樣，組織設計的結(jié)果才是完整的，企業(yè)才可以實施運用。在本文案例中，上海復斯管理咨詢公司在第三個子報告中，對中聯(lián)公司在新結(jié)構(gòu)下的業(yè)務組織方式和相應流程做出了詳細設計：工程總承包業(yè)務投標工作的組織與管理，設計承包項目投標工作的組織與管理，設計承擔業(yè)務的生產(chǎn)組織與管理，設計分包業(yè)務的組織與管理，采購業(yè)務的生產(chǎn)組織與管理，施工業(yè)務的生產(chǎn)組織與管理，工程總承包業(yè)務的生產(chǎn)組織與管理?！　×硗?，作為檢查程序，通過對業(yè)務組織方式和相應流程的刻畫，可以發(fā)現(xiàn)組織設計的缺陷，以便于進一步修改。業(yè)務組織方式的設計和描述，即要說明新組織結(jié)構(gòu)下各崗位和部門在不同業(yè)務過程中的活動和相互關系，還要對其中的管理實現(xiàn)做出機制性的設計，尤其是對其中的管理難點，必須要有對應的解決方案，否則，已有的組織設計就可能需要修改了?！　“咐?：　　下面以工程總承包業(yè)務的投標工作為例， 說明復斯公司是如何表達業(yè)務組織方式(具體流程略)，思考其中衍生的管理問題，進而檢驗對其的組織設計的。　　 工程總承包業(yè)務投標工作的組織過程　　工程部是投標工作的中心組織部門，經(jīng)營組是操作性工作的主要承擔主體，公司經(jīng)營管理部等職能部門對整個投標過程實施控制和提供服務。在新的組織結(jié)構(gòu)設計中，工程總承包業(yè)務投標工作的具體組織過程如圖91所示?！　?　　① 每個經(jīng)營組獨立的對外開展市場營銷工作，積極尋找工程總承包項目源，了解必要的商務信息，爭取競標機會。經(jīng)營組中的每個經(jīng)營經(jīng)理把工程總承包項目信息定期報告給經(jīng)營組組長，由經(jīng)營組組長組織經(jīng)營組全體經(jīng)營人員進行項目識別，并篩選出進一步要技術澄清和商務澄清的項目，指定專人負責聯(lián)系和澄清?！　、诮?jīng)營組再次對項目進行競爭風險評估，初步認為可以投標的項目，由經(jīng)營組組長報工程部經(jīng)理批準后，交工程部綜合管理組。 　?、酃こ滩烤C合管理組將經(jīng)營組提交的詢價文件分別送技術質(zhì)量部和經(jīng)營管理部。　?、芗夹g質(zhì)量部組織召集技術評估委員會，對詢價文件的技術要求進行分析，評估中聯(lián)公司在技術實現(xiàn)上可能存在的風險。經(jīng)營管理部組織召集風險評估委員會，對商務風險進行評估?！　、菁夹g質(zhì)量部將技術評估委員會的評估結(jié)論交經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部同時將風險評估委員會的評估結(jié)論和技術評估委員會的評估結(jié)論報分管副總裁或總裁(根據(jù)項目大小)?！　、薹止芨笨偛没蚩偛门鷾屎螅山?jīng)營管理部通知工程部組織投標工作?！　、吖こ滩烤C合管理組通知經(jīng)營組指派報價經(jīng)理。工程部綜合管理組通知生產(chǎn)管理組按照報價經(jīng)理的要求調(diào)派報價設計人員。工程部綜合管理組按照報價經(jīng)理的要求，將需要報價配合的人員需求，分別報送到相關管理部門(主要是工程實施部和項目管控部)?！　、嗤瓿山M建投標小組(報價組)。　?、嵬稑诵〗M在報價經(jīng)理的領導下編制標書。標書編制完成后，提交經(jīng)營管理部負責召集的標書評審會議，進行標書評審?！　、饨?jīng)評審通過的標書，由報價經(jīng)理代表中聯(lián)公司送交客