【正文】 Sigma 項(xiàng)目公司的核心。因此，一個(gè)完整的，精心設(shè)計(jì)的黑帶培訓(xùn)課程也就是整個(gè)6 Sigma項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵。同為期10天的綠帶培訓(xùn)不同的是，黑帶培訓(xùn)要求20天的課堂講授，針對(duì)先進(jìn)改善工具進(jìn)行介紹和講解。而要想獲得6 Sigma黑帶證書(shū)，就必須成功完成一個(gè)6 Sigma項(xiàng)目 課程目的6 Sigma黑帶培訓(xùn)課程向參加人員深入介紹一套完整的6 Sigma DMAIC先進(jìn)方法和概念注冊(cè)黑帶人員能夠領(lǐng)導(dǎo)公司的6 Sigma項(xiàng)目。培訓(xùn)對(duì)象將要直接參與6 Sigma項(xiàng)目的質(zhì)量，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門(mén)經(jīng)理。 時(shí)間 20 天(注冊(cè)綠帶參加為期10天的過(guò)渡培訓(xùn)課程，即可獲得黑帶證書(shū))證書(shū)每位成功完成培訓(xùn)課程的人員可獲得一張證書(shū) 6Sigma:案例案例1一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在6Sigma實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過(guò)高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報(bào)怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是US＄7500K。該公司希望通過(guò)6Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。該公司的6Sigma運(yùn)作是從建立6Sigma團(tuán)隊(duì)開(kāi)始的。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門(mén)（如市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)6Sigma負(fù)責(zé)人，該6Sigma負(fù)責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在6Sigma負(fù)責(zé)人之下，是6Sigma黑帶委員會(huì)（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財(cái)務(wù)委員會(huì)、研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3和兩個(gè)黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該公司6Sigma的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定6Sigma的開(kāi)展計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和6SigmaBB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過(guò)程中，BB黑帶項(xiàng)目也要同時(shí)選定和實(shí)施，最后是項(xiàng)目的審核。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過(guò)渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：（US＄350KK）；通過(guò)提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過(guò)降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。. 改進(jìn)策略是：通過(guò)減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來(lái)降低研發(fā)周期；通過(guò)控制360項(xiàng)輸出指針來(lái)提高生產(chǎn)過(guò)渡期的合格率。6Sigma運(yùn)作中建立了一個(gè)新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。實(shí)施6Sigma后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）（US＄310KK）（(US＄350KK)）；生產(chǎn)過(guò)渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），(US＄240KK)(目標(biāo)是2億美元(US＄200KK))；減少客戶報(bào)怨67%（目標(biāo)是80%），(US＄280KK)(目標(biāo)是4億美元(US＄400KK)。案例2一個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的大型跨國(guó)公司，在實(shí)施6Sigma前的狀況如下：一個(gè)有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬(wàn)美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對(duì)該公司的印象和評(píng)價(jià)而取消了訂單。由于公司面臨倒閉的危險(xiǎn)，他們必須馬上改進(jìn)。他們?cè)诠局幸肓?Sigma。首先建立了6Sigma團(tuán)隊(duì)。公司的副總裁被指定為6Sigma負(fù)責(zé)人，他領(lǐng)導(dǎo)著8個(gè)黑帶（BB）和4個(gè)6Sigma項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。6Sigma的實(shí)施過(guò)程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實(shí)施計(jì)劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過(guò)程中，黑帶項(xiàng)目也同時(shí)選定并實(shí)施，最后是6Sigma項(xiàng)目的審查。選定的KPI是：客戶報(bào)怨率，可靠度。公司希望通過(guò)減少客戶報(bào)怨90%來(lái)節(jié)省250萬(wàn)美元（US＄）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過(guò)減少檢測(cè)站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬(wàn)美元（US＄400KK）；通過(guò)縮短設(shè)計(jì)周期創(chuàng)造250萬(wàn)美元（US＄）；%%，%，%%，增加客戶定單2500萬(wàn)個(gè)/月。6Sigma實(shí)施中，建立了一個(gè)系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。E,GRamp。R,DOE,SPC等工具的使用。6Sigma實(shí)施后，KPI的結(jié)果如下：通過(guò)降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬(wàn)美元（US＄）。不可靠度降到10PPm(目標(biāo)是500PPm)；通過(guò)減少檢測(cè)站67%（目標(biāo)是80%）節(jié)省650萬(wàn)美元（US＄）；通過(guò)將研發(fā)周期減少14周（目標(biāo)是10周）而獲利410萬(wàn)美元（目標(biāo)是250萬(wàn)美元）；%(%)；%(%)；C故障率降為0（%）；增加客戶訂單4200萬(wàn)個(gè)/月（目標(biāo)是2500萬(wàn)個(gè)/月）。案例3項(xiàng)目名稱：減少工藝過(guò)程的故障率項(xiàng)目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人時(shí)間：3個(gè)月改進(jìn)前狀況：由于工藝過(guò)程的故障率高達(dá)3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。這些故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目是通過(guò)Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個(gè)問(wèn)題需解決，此項(xiàng)目要解決的問(wèn)題列第5位。第1位到第4位的問(wèn)題已選為其它的6Sigma項(xiàng)目。通過(guò)Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個(gè)子過(guò)程中確定2個(gè)關(guān)鍵子過(guò)程；從20個(gè)潛在因素中，確定3個(gè)關(guān)鍵因子。過(guò)程能力分析顯示。GRamp。R分析顯示GRamp。R方差貢獻(xiàn)達(dá)18%，過(guò)高，需對(duì)檢測(cè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)測(cè)試環(huán)境進(jìn)行改造。經(jīng)過(guò)Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認(rèn)了關(guān)鍵因子。DOE分析顯示，只有一個(gè)因子對(duì)過(guò)程的故障有顯著影響，%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。
實(shí)施6Sigma后，改進(jìn)結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。案例4項(xiàng)目名稱：對(duì)中故障改善項(xiàng)目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人項(xiàng)目時(shí)間：改進(jìn)前狀況：生產(chǎn)線上裝配對(duì)中不良率高達(dá)2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過(guò)程中，員工感到操作困難。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目也是由Pareto分析確定的。對(duì)中不良是Pareto圖上14個(gè)問(wèn)題中，第2位的問(wèn)題。第1位的問(wèn)題已選為另一個(gè)6Sigma項(xiàng)目。過(guò)程能力分析顯示。為了解這個(gè)問(wèn)題，首先進(jìn)行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個(gè)子過(guò)程中，找到4個(gè)關(guān)鍵的子過(guò)程；從16個(gè)潛在因素中，找到7個(gè)關(guān)鍵因子。GRamp。R分析顯示，GRamp。%，這表明此測(cè)試系統(tǒng)已達(dá)到要求。更進(jìn)一步經(jīng)由IMR圖，Ttest，ChiSquare，MatrixＰl(wèi)ot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個(gè)關(guān)鍵因子。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個(gè)對(duì)中不良有重要影響的因子，%。這三個(gè)因子的最優(yōu)值由DOE確定。改進(jìn)后的結(jié)果如下：對(duì)中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。 6Sigma:常見(jiàn)問(wèn)題 1) 問(wèn)： 在建立6Sigma文化時(shí)是否需要企業(yè)外的人力資源？答: 不需要。實(shí)施6Sigma的公司不需要在現(xiàn)有的組織中加入其他的的人力資源。在許多案例中，實(shí)施6 Sigma策略的公司會(huì)從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來(lái)接受6 Sigma培訓(xùn)，隨后全職或兼職的參與實(shí)施降低成本項(xiàng)目。對(duì)于大多數(shù)的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種做法是非常適合的。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負(fù)責(zé)為整個(gè)公司范圍實(shí)施6 Sigma項(xiàng)目。在這種情況下，公司可以通過(guò)在有黑帶資格的員工中選用，或者雇傭?qū)?業(yè)黑帶資格人員，將6Sigma項(xiàng)目委托給全職黑帶人員。2) 問(wèn): 在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？答: 黑帶人員在企業(yè)應(yīng)用6 Sigma方法選擇項(xiàng)目時(shí)起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定義的目標(biāo)管理項(xiàng)目，并在選出的隊(duì)員和其他關(guān)注項(xiàng)目的人員中起到協(xié)調(diào)的作用。 因此，黑帶人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是具有基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。另外，其它非技術(shù)性特點(diǎn)和技巧包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)，時(shí)間管理，人際關(guān)系技巧，和報(bào)告分析能力也是同等重要的。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會(huì)選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。3) 問(wèn): 如何將財(cái)務(wù)回報(bào)同6 Sigma項(xiàng)目相聯(lián)系起來(lái)?答: 在 6 Sigma項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中，有必要具有財(cái)務(wù)方面的功能。在許多案例中，這個(gè)功能被稱為6 Sigma 財(cái)務(wù)部門(mén)。這個(gè)部門(mén)的角色和責(zé)任是為了計(jì)算實(shí)施每個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的經(jīng)費(fèi)。中心應(yīng)該和項(xiàng)目黑帶人員緊密聯(lián)系，通過(guò)規(guī)定的形式確定項(xiàng)目的利潤(rùn)或虧損。中心的這一輸入在最終項(xiàng)目報(bào)告中是非常重要的部分。4) 問(wèn): 6 Sigma 項(xiàng)目會(huì)對(duì)中小型生產(chǎn)企業(yè)生效嗎？應(yīng)該如何實(shí)施6 Sigma 方法?答: 6 Sigma 戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是通過(guò)系統(tǒng)構(gòu)架，永久減少過(guò)程變量，獲得有突破性進(jìn)展的結(jié)果，因此6 Sigma項(xiàng)目尤其適合中小型企業(yè)。其中一個(gè)原因是，對(duì)于大多數(shù)的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)很少有或沒(méi)有提高工程師技巧能力的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。另外多數(shù)情況下焦點(diǎn)也經(jīng)常是救火工作，而不是有關(guān)成本降低或改善的項(xiàng)目。企業(yè)可以選擇一些候選人來(lái)接受6 Sigma DMAIC方法培訓(xùn)，然后在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行所選成本降低項(xiàng)目。候選人可以兼職的形式擔(dān)任這一角色。這種形式已在全世界的中小型企業(yè)中取得了良好的效果。5) 問(wèn): ISO 9000，TQM和6 Sigma之間的區(qū)別是什么?答: ISO 9001:2000質(zhì)量管理系統(tǒng)是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織建立的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)如何建立以顧客為焦點(diǎn)的內(nèi)部系統(tǒng)，滿足顧客需求，從而增加企業(yè)收益。在大多數(shù)案例中，使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)要求三方面都遵從的審核 全面質(zhì)量管理（TQM），他們是Malcolm Balridge (美國(guó))和EFQM (歐洲)制定的，比ISO 9001:2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求更深入的管理模式。尤其是，TQM的兩種模式強(qiáng)調(diào)更深入的主要因素，例如領(lǐng)導(dǎo)層，以及和顧客，員工，團(tuán)體，業(yè)務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和成果。許多國(guó)家的證書(shū)的頒發(fā)都是以通過(guò)這兩種模式的認(rèn)證為基礎(chǔ)的。 6Sigma是一個(gè)已被證實(shí)有效的降低/改善成本的方法，它與ISO 9001:2000 和TQM之間最大的區(qū)別是，6 Sigma使用的是針對(duì)持續(xù)性和有突破性改善的工具。因此，6 Sigma 可以與以上兩種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合使用，但是，上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是在企業(yè)中實(shí)施6 Sigma 的先決條件