財務績效管理指標-資料下載頁
2025-04-15 13:13本頁面
【正文】 標可根據(jù)戰(zhàn)略方向不同進行分類設定。第三步：分解過程中控制量化指標權重控制量化指標權重，是基于戰(zhàn)略績效指標分解的一個必要關注點。既然制定財務戰(zhàn)略，就一定有主要的目標導向。如果導向成本控制，那么其量化指標控制權重就應該向成本控制率傾斜。如果導向制度流程和實施監(jiān)督，那么其績效指標控制權重就應該向非量化指標傾斜。第四步：把非量化指標的評定標準進行量化非量化的指標確立后，打分標準就成了操作難題。怎么把打分標準量化，其實是個高難度動作。我一般的做法是，把每個分值的打分標準用語言清晰描述，并要求附相應依據(jù)。第五步：運用更先進的考核工具360的考核公平性和可量化性更強，然而操作難度大，消耗管理成本較高。利用系統(tǒng)支持，是個好辦法。不過務必要考慮成本。前面這些分析，都是告訴我們?nèi)绾伟选盎疑貛А钡目己吮M量標準化。然而是否要留出“靈活度”來，一直是個是是非非辯論不清的問題。企業(yè)的決策者也經(jīng)常在這種問題上感到為難。我的老板們也經(jīng)常在這種問題上反復。今天說全部量化、系統(tǒng)打分，不許人為干預。明天又說沒有靈活性的把控，部門負責人的管理職能不容易實施落地。在我看來，這個事情沒有正確答案。唯一可以解決的方案當然是“留活口”、“定權重”。“留活口”的意思是，績效考核打分體系中，必定要留一定的空間給直接上級，這樣才能讓其在實施管理的時候“有的放矢”?！岸嘀亍钡囊馑际牵严鄳摹盎羁凇绷舳啻髾嘀氐倪@個管理權限上移。由決策層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進程控制和修訂?？偠灾毮懿块T的績效考核這件事，眾口難調。有人說是“雞肋”，有人說是“浪費”，有人也極力推崇。還是那句話，“存在即合理”。既然不能繞開它，就盡量解決它。也許不能提供完美的解決方案，但每進一步，就是一次成功。
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