【正文】 目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：① 市場占有率的增加② 顧客回頭率的提高③ 成本降低④ 周期降低⑤ 缺陷率降低⑥ 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快⑦ 企業(yè)文化改變6西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí),比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí),肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。西格碼質(zhì)量管理方法的流程6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動,由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃：① 6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)② 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)③ 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用,強(qiáng)調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變我一直都這樣做,而且做得很好的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好,但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標(biāo),即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計(jì),企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實(shí)施模式,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙,在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的世界巨人。今天,越來越多的企業(yè)加入了6西格瑪實(shí)踐者的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ?。?shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式為了達(dá)到6σ,首先要制定標(biāo)準(zhǔn),在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差,不斷改進(jìn),最終達(dá)到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo),中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。測量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng),懼?jǐn)?shù)據(jù),了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。如圖所示[3]：六西格瑪管理的實(shí)施程序（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實(shí)施6σ管理的第一步。辨別核心流程核心流程是對創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：（1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？（2）怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名？（3）用來評價(jià)這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。繪制核心流程圖在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。（二）定義顧客需求收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等。（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。（5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。制定績效指標(biāo)及需求說明顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)行排序確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價(jià)等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。（三）針對顧客需求評估當(dāng)前行為績效如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進(jìn)行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：選擇評估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。對評估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。確定評估指標(biāo)的資料來源。準(zhǔn)備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。實(shí)施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進(jìn)機(jī)會。（四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)對需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會，優(yōu)先對其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式：定義（Define） 定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？評估（Measure） 評估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。分析（Analyze） 通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。改進(jìn)（Improve） 擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6σ改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程?？刂疲–ontrol） 根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。（五）擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)當(dāng)某一6σ管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。提供連續(xù)的評估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動和支持新的流程改進(jìn)方案等。實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進(jìn)。6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的6σ管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。質(zhì)量管理中的Six sigma在偏差按正態(tài)分布的質(zhì)量管理中，Sigma是正態(tài)分布的方差。在評估制造能力時(shí)，sigma是制程能力的規(guī)范限，在標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的函數(shù)下，1 %的合格品率，6 %，或小于2ppm的不合格品能力。與6Sigma密切相關(guān)的是Cp（過程能力），Cp＝T/6sigma，T是技術(shù)公差的幅度，因此6sigma管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳艭p的管理，使Cp即達(dá)到6sigma能力，又不至于過分。6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每個(gè)步驟都需要定量化，在產(chǎn)品制造中，這些指標(biāo)都是客觀的，可實(shí)現(xiàn)的。6sigma用于績效管理，與其說是實(shí)證的科學(xué)管理，不如說是務(wù)虛的文化戰(zhàn)略，6sigma績效管理的最輝煌戰(zhàn)術(shù)是“末位淘汰”，給炒魷魚也配上科學(xué)管理的味道。最早實(shí)行6sigma的三大汽車公司，如今也靠納稅人的錢來拯救過活，6sigma績效管理也沒有使其避免危機(jī)，6sigma還是回歸降低產(chǎn)品不良品率的具體應(yīng)用更實(shí)際，績效管理或者將其萬能化的應(yīng)用，顯然是一種企業(yè)文化，不是管理方法。六西格瑪實(shí)施中的注意問題[4]目前我國有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認(rèn)識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K。除此以外還包括：（1）缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計(jì)方法在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶/，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)方法的誤用（現(xiàn)實(shí)中統(tǒng)計(jì)方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。（2）機(jī)械地模仿有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際機(jī)械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學(xué)性的理論和實(shí)踐是可以學(xué)習(xí)借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。（3）缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個(gè)人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。（4）沒有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化六西格瑪作為一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動,只有始點(diǎn)而沒有終點(diǎn)。有些企業(yè)忽略了通過六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動當(dāng)作一場運(yùn)動$轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子$便又恢復(fù)了從前的老樣子。（5）基礎(chǔ)管理相對薄弱嚴(yán)格來講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。六西格瑪與其他管理工具的比較[5]BPR與六西格瑪管理的比較BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。美國的一些大公司，如IBM、柯達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成，需要的時(shí)間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過表22進(jìn)一步了解。見附錄4在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來使用。BPR的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機(jī)構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。六西格瑪管理與TQM的比較TQM (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。六西格瑪管理與TQM相比具有超前性(1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時(shí)一點(diǎn)的局部改進(jìn)。(2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動。(3)六西格瑪管理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，是人類通過努力可以達(dá)到的最完美的質(zhì)量目標(biāo)。在六西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報(bào)。(4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進(jìn)技術(shù)才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。(5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷商。(6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問題的本質(zhì)。六西格瑪管理突破了TQM的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。六西格瑪管理案例分析[1]案例：托利多公司托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶ㄟ^實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求